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2011年或许真的是基金掌门人的离任年。
5月25日，传闻成保良或将卸任招商基金总经理。
果真如此的话，成保良和招商基金9年的合作关系结束。这9年，已是成保良在一个单位就职时间最长的了。
成保良出生在上世纪被称为“三年自然灾害”的1961年。做过高中老师、大学老师，在人民银行、证监会都留下了足迹。2002年在他进入招商证券担任顾问时，他刚刚迈进不惑之年。但他将男人精力和能力最旺盛的宝贵的9年献给了招商基金和中国基金业。知天命之年选择从这个行业隐去。据知情人透露，成保良将成为上海瑞力投资有限公司主要筹备人，该公司是上海国际集团按照上海的QFII-LP政策发起设立的本外币产业投资基金。
成保良是中国基金业第一家合资基金公司的总经理，在多数合资基金公司两年换一次总经理的时代，他是一位坚守者。“他身上具有中国文化的儒雅之气，在做事上又有西方文化那种严密的逻辑性和系统性，并且对量化指标拿捏准确。”招商基金内部人士对成保良如此评价。
这也是招商基金自2003年成立以来中外股东间虽有摩擦，但总能化解的原因——该公司有一位融合中西文化的基金人——成保良。
这同时也意味着，夹在中外股东之间的成保良想要有大的作为，难。
我曾想用“无为、无功、无过”来形容成保良在招商基金的9年生涯，但细细梳理之后发现，这样的评价或许并不公平。
事实上，招商基金的发展速度并不慢。但或许因为是“银行系”，是“招商系”，市场总希望她能够成长的快些，再快些。
合资基金公司第一人
成保良是个很低调的人，平常很少接受媒体采访。在他的带领下，招商基金也是个内敛型的公司。但是就是这么个低调的人和这么个内敛的公司却也曾经开创了中国基金业诸多第一。
比如，招商基金是第一家合资基金公司，2002年12月底，招商基金就获批，其外资方是荷兰国际集团（ING），持有30％的股权，中方主力股东招商证券持有40％的股权，中国电力财务有限公司、中国华能财务有限责任公司、中远财务有限责任公司各持有10％的股权。
事实上，在招商基金上报材料之前，已有多家合资基金公司磨拳霍霍。如果按合资基金公司获准筹建的时间排序，招商基金管理公司是第三家，在国联安基金和华宝兴业之后。
勇摘第一，出身证监会的成保良功不可没。“成保良了解合资基金公司需要的各种筹备工作，了解申报程序。”招商基金的一位元老表示。
时任深交所理事长陈东征在开业庆典上指出，首家中外合资基金公司的揭牌开业，标志着中国证券业的对外开放又迈出重要一步，在中国证券业发展史上具有重要的意义。
情况确实如此，随着合资基金的出现，中国基金业掀开了新的篇章。首先是价值投资改变过去的庄股思维。
2003年，基金在市场低迷阶段，大举建仓被业内誉为“五朵金花”的钢铁、石化、能源电力、银行、汽车五大行业中的大盘蓝筹股，唤醒了价值投资意识。招商基金是价值投资的倡导者，当年，安泰系列的股票基金超过业绩基准12.50％，平衡型基金超过业绩基准7.90％。
其次，基金业在产品创新和业务拓展等方面将取得突破。以招商基金为例，2003年，国内第一只伞形基金招商安泰系列基金问世。当年10月，招商基金有申报了国内首只货币基金。从招商基金诞生后，该公司就同合资方ING积极筹备QDII基金，也是已知的基金公司中最早筹备这类基金的公司。2010年，招商基金方才拿到QDII额度，发行了业内首只非区域性的QDII基金。
此外，成保良带领招商基金团队在电子营销上、社保基金、企业年金、专户管理、QFII管理等业务上，无论是涉足的时间还是最后的业绩都做到了行业领先。
中西文化融合的典范
2004年，成保良曾说：“合资基金最大的挑战是融合问题。包括中外员工的融合，中外经验技术的融合，中外文化的融合等等，如果融合无法完成，那么合资基金就无法顺利运转。”
在国内合资基金公司中，招商基金做到了中外文化融合。
2004年，招商基金选派人员参加了ING亚太在中国大陆地区组织的两次培训，分别为：Leadership Development Program （发展领导力培训）和Manager of Managers /Champ programme （管理者的管理者培训）。
此举增加了主要由中国员工组成的团队对ING文化的理解。
2005年底开始，招商基金结合ING运作经验和招商基金投资团队实际情况的基础上，制定了新的股票投资流程。并且当年成立了风险管理部，运用ING对风控的经验，将风险管理工作覆盖到公司所有业务和工作，所关注的风险类型和范围也更加广泛，从而建立起覆盖更全面、监控更有效的风险控制体系。
事实上，在引入ING严格的风控措施之后，招商基金基本上没有出现过违规、违法事件。
此外，ING的投资方式也应用到了招商基金，比如在招商基金旗下第一只基金招商安泰系列基金的招募说明书中就写明：引进ＩＮＧ的投资管理工具，并加以本土化。这些投资管理工具包括ＰＦＧ数量选股模型、ＳＲＳ股票评级系统、ＩＲＳ行业评估系统、以及ＩＮＧ风险管理系统。
在招商基金内部，ING的文化和本土文化实现了融合。
当然，也并不是说ING和中方股东不存在矛盾，成保良也曾承认：“招商最开始也出现融合的问题，比如在投资理念上的争论，甚至还有人因理念不同而离开了。”
但成保良在中外文化、股东、团队间穿针引线，将其紧密融合。成保良称：“合资双方要有一个本着共同发展公司的目的进行合资，而不是为了谁多控制一点，谁少控制一点，这样是没办法搞合资的。在合资对象的选择上，双方最好能在风格、理念上一致或者接近，就像年轻人谈恋爱一样，这样最终才能走到一起，不至于很快分手。”
在国内基金业中，许多合资叫基金公司最终婚姻破裂，或者更换高管。而招商基金始终走的很稳健。
最终ING对此也表示满意。比如ING将自己的QFII资产交给招商基金做投资顾问，招商基金也将自己的QDII基金的海外投资顾问委托给ING。
在成保良的带领下，截至2010年末，招商基金共管理17只开放式基金、4个社保组合、1个QFII组合、22个专户组合、22个年金组合，合计66个投资组合，管理资产总规模653.12亿元，较2009年增长125.88亿元。
这样的成绩，不能算出色，但也可以交卷了。
5月25日，传闻成保良或将卸任招商基金总经理。
果真如此的话，成保良和招商基金9年的合作关系结束。这9年，已是成保良在一个单位就职时间最长的了。
成保良出生在上世纪被称为“三年自然灾害”的1961年。做过高中老师、大学老师，在人民银行、证监会都留下了足迹。2002年在他进入招商证券担任顾问时，他刚刚迈进不惑之年。但他将男人精力和能力最旺盛的宝贵的9年献给了招商基金和中国基金业。知天命之年选择从这个行业隐去。据知情人透露，成保良将成为上海瑞力投资有限公司主要筹备人，该公司是上海国际集团按照上海的QFII-LP政策发起设立的本外币产业投资基金。
成保良是中国基金业第一家合资基金公司的总经理，在多数合资基金公司两年换一次总经理的时代，他是一位坚守者。“他身上具有中国文化的儒雅之气，在做事上又有西方文化那种严密的逻辑性和系统性，并且对量化指标拿捏准确。”招商基金内部人士对成保良如此评价。
这也是招商基金自2003年成立以来中外股东间虽有摩擦，但总能化解的原因——该公司有一位融合中西文化的基金人——成保良。
这同时也意味着，夹在中外股东之间的成保良想要有大的作为，难。
我曾想用“无为、无功、无过”来形容成保良在招商基金的9年生涯，但细细梳理之后发现，这样的评价或许并不公平。
事实上，招商基金的发展速度并不慢。但或许因为是“银行系”，是“招商系”，市场总希望她能够成长的快些，再快些。
合资基金公司第一人
成保良是个很低调的人，平常很少接受媒体采访。在他的带领下，招商基金也是个内敛型的公司。但是就是这么个低调的人和这么个内敛的公司却也曾经开创了中国基金业诸多第一。
比如，招商基金是第一家合资基金公司，2002年12月底，招商基金就获批，其外资方是荷兰国际集团（ING），持有30％的股权，中方主力股东招商证券持有40％的股权，中国电力财务有限公司、中国华能财务有限责任公司、中远财务有限责任公司各持有10％的股权。
事实上，在招商基金上报材料之前，已有多家合资基金公司磨拳霍霍。如果按合资基金公司获准筹建的时间排序，招商基金管理公司是第三家，在国联安基金和华宝兴业之后。
勇摘第一，出身证监会的成保良功不可没。“成保良了解合资基金公司需要的各种筹备工作，了解申报程序。”招商基金的一位元老表示。
时任深交所理事长陈东征在开业庆典上指出，首家中外合资基金公司的揭牌开业，标志着中国证券业的对外开放又迈出重要一步，在中国证券业发展史上具有重要的意义。
情况确实如此，随着合资基金的出现，中国基金业掀开了新的篇章。首先是价值投资改变过去的庄股思维。
2003年，基金在市场低迷阶段，大举建仓被业内誉为“五朵金花”的钢铁、石化、能源电力、银行、汽车五大行业中的大盘蓝筹股，唤醒了价值投资意识。招商基金是价值投资的倡导者，当年，安泰系列的股票基金超过业绩基准12.50％，平衡型基金超过业绩基准7.90％。
其次，基金业在产品创新和业务拓展等方面将取得突破。以招商基金为例，2003年，国内第一只伞形基金招商安泰系列基金问世。当年10月，招商基金有申报了国内首只货币基金。从招商基金诞生后，该公司就同合资方ING积极筹备QDII基金，也是已知的基金公司中最早筹备这类基金的公司。2010年，招商基金方才拿到QDII额度，发行了业内首只非区域性的QDII基金。
此外，成保良带领招商基金团队在电子营销上、社保基金、企业年金、专户管理、QFII管理等业务上，无论是涉足的时间还是最后的业绩都做到了行业领先。
中西文化融合的典范
2004年，成保良曾说：“合资基金最大的挑战是融合问题。包括中外员工的融合，中外经验技术的融合，中外文化的融合等等，如果融合无法完成，那么合资基金就无法顺利运转。”
在国内合资基金公司中，招商基金做到了中外文化融合。
2004年，招商基金选派人员参加了ING亚太在中国大陆地区组织的两次培训，分别为：Leadership Development Program （发展领导力培训）和Manager of Managers /Champ programme （管理者的管理者培训）。
此举增加了主要由中国员工组成的团队对ING文化的理解。
2005年底开始，招商基金结合ING运作经验和招商基金投资团队实际情况的基础上，制定了新的股票投资流程。并且当年成立了风险管理部，运用ING对风控的经验，将风险管理工作覆盖到公司所有业务和工作，所关注的风险类型和范围也更加广泛，从而建立起覆盖更全面、监控更有效的风险控制体系。
事实上，在引入ING严格的风控措施之后，招商基金基本上没有出现过违规、违法事件。
此外，ING的投资方式也应用到了招商基金，比如在招商基金旗下第一只基金招商安泰系列基金的招募说明书中就写明：引进ＩＮＧ的投资管理工具，并加以本土化。这些投资管理工具包括ＰＦＧ数量选股模型、ＳＲＳ股票评级系统、ＩＲＳ行业评估系统、以及ＩＮＧ风险管理系统。
在招商基金内部，ING的文化和本土文化实现了融合。
当然，也并不是说ING和中方股东不存在矛盾，成保良也曾承认：“招商最开始也出现融合的问题，比如在投资理念上的争论，甚至还有人因理念不同而离开了。”
但成保良在中外文化、股东、团队间穿针引线，将其紧密融合。成保良称：“合资双方要有一个本着共同发展公司的目的进行合资，而不是为了谁多控制一点，谁少控制一点，这样是没办法搞合资的。在合资对象的选择上，双方最好能在风格、理念上一致或者接近，就像年轻人谈恋爱一样，这样最终才能走到一起，不至于很快分手。”
在国内基金业中，许多合资叫基金公司最终婚姻破裂，或者更换高管。而招商基金始终走的很稳健。
最终ING对此也表示满意。比如ING将自己的QFII资产交给招商基金做投资顾问，招商基金也将自己的QDII基金的海外投资顾问委托给ING。
在成保良的带领下，截至2010年末，招商基金共管理17只开放式基金、4个社保组合、1个QFII组合、22个专户组合、22个年金组合，合计66个投资组合，管理资产总规模653.12亿元，较2009年增长125.88亿元。
这样的成绩，不能算出色，但也可以交卷了。