1999年，大学同学万辉介绍认识梁建章，那时他在Oracle公司做，我们闲来无事经常出去周末旅游。有一次建章从美国看女朋友回来，心情很激动，说美国的互联网公司如火如荼，我们是不是也一起搞个试试。当时我自己经营一个小公司，挣点小钱，但不管怎么努力也做不大，正在琢磨如何实现存在高远的志向，于是一拍即合，当即决定创业。又拉来了从事金融的沈南鹏（巧得很，南鹏也是万辉介绍认识的）和从事旅游的范敏，大家志同道合，一起开始了创业——携程旅行网。
　　当时创业的主要动机就是想借助互联网的浪潮，挣点钱、发点财。当然，在创业动机里也是有理想的成分，想要做点什么来证明自己，想要成就一番事业。他们三位当初如何想，我不是很肯定，估计境界相差也不大。要说我们大家当时多崇高、多有远见，倒是不见得，也就是四个不满现状的年轻人，有些莽撞，有些机会主义，还带些理想主义，追逐财富梦想的平常创业故事。
　　商业模式也没有什么石破天惊的创新，只是仿照美国Expedia的模式，先从内容开始，然后准备靠订房、订票获取利润。
　　那个时候是凭着一份能够讲得通的商业计划书，就可以融到钱的年代，我们的商业计划不如门户网站那么激动人心，但是加上我们4个还不错的资历，拿到风险投资还是可以的。第一笔钱是具有远见的IDG投的，而且从此开始，一口气投了三个我参与创办的企业：携程、如家、汉庭。这不能不说明疯狂年代依然有聪明人和明白人。
　　公司从卖景点门票开始，到零售旅行社的团队保价，尝试过几个盈利模式。当时旅行社、机票代理都很牛，不一定看得懂我们，接触了几个订房公司，倒是规模不大，也在盈利和规模化之间挣扎。我们利用互联网这个好概念，吸引了部分行业菁英，又通过互联网的高溢价，购并了最大的订房公司——现代运通，携程从此走向了以订房为主的业务模式。
　　我们几个创始人，始终坚信做企业一定要赚钱，光靠点击率和风险投资的钱来维持企业不靠谱。这也是我们从公司一开始就拼命寻求盈利模式的原因。在碰上互联网泡沫破灭的时候，我们误打误撞正好是“鼠标加水泥”（互联网——订房中心）的模式。风险投资的最后一笔钱救了我们的命（包括凯雷和IDG），使我们能够支撑到盈利的那一天，然后再上市，实现辉煌。
　　有人说VC和PE这些投资人都是吸血鬼，贪得无厌，包括有些人对投行等中介机构印象也不好。我这里想借机澄清一下我的观点：商业是一条有机的价值链，所有的环节都有它存在的必要性，利润分享和共存共赢也是必须的，不存在谁好谁坏的问题，关键是心态。有些创业者患得患失，总是感觉别人占了便宜。在融资的时候到底如何定价，没有固定的标准，虽然有现金流贴现、PE或EBITDA倍率等技术方法，但许多时候靠双方的感觉。上市定价也是一样，共赢、长期、稳定发展才是根本。
　　关于泡沫许多人也是批评、诟病较多，实际上聪明人借助泡沫可以做好多事情，比如融资、网罗人才、免费吸引眼球和关注等等。
　　泡沫的时候，融资一定作价不低，再精明的投资人也很难抵御泡沫时的冲动和疯狂，他们离股市更近，更容易受到股市起伏的影响。泡沫中拿到钱，可能决定了企业的生或死；泡沫中拿到钱也必然是高估值，创业者不会吃亏的。
　　像互联网泡沫，搅和起多少人投身互联网事业，有些从外企出来（像建章和南鹏），有些从国企高位下海（像范敏），没有泡沫的煽惑能行么？我看比较悬。
　　不管是互联网泡沫还是房地产泡沫，都是大众和媒体关注的重点。借此推广自己，增加知名度和曝光率，何乐而不为呢？携程网在互联网泡沫中虽然不及门户网站出风头，也是风光不小，那个时候的媒体报导恐怕是后来所不及的。
　　在携程的创业中，我们始终坚持：任何商业机构都是要挣钱的。因此，我们苦苦寻求盈利点——从卖门票到卖旅游团，再到酒店订房；我们在1999年就有了自己的800预订电话；2000年确立了绕开支付与配送的酒店预订模型；2002年就实现了盈利。
　　待到互联网泡沫渐渐散去，资本市场开始回暖的时候，携程第一个冲出去，2003年12月在纳斯达克上市，今天的市值将近60亿美金。