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同利并不太注重销售额的升降，而是最在乎市场占有率是不是不断攀升，有了占有率才有市场信誉度和跟厂家、品牌的博弈资本。
当国美、苏宁等大连锁企业与家电区域连锁企业狭路相逢会是怎样一种情景？
国美2015年一年仅在包头就关店4家，苏宁关店3家，而包头同利则在零关店的前提下，创新性的开展异业合作，入驻红星美凯龙新开了1家高端商品体验店。同利家电作为当地区域连锁，占据了包头55%的市场份额。虽然2015年销售额同比下降了5个百分点，同利却对此似乎并不十分在意。同利家电董事长祁松柏告诉《中国连锁》记者，受经济下行影响，在内蒙古市场有一定规模的家电企业中，同利降幅算是最低的，国美则下降了20多个百分点。“同利并不太注重销售额的升降，而是最在乎市场占有率是不是不断攀升，有了占有率才有市场信誉度和跟厂家、品牌的博弈资本。”
口碑源自诚信保障
同利家电对于包头来说，可以算得上是家喻户晓，与消费者的关系既有基础也有口碑，这也正是大连锁只凭借资金雄厚和开店经验照搬其一级市场传统店面模式所不能及之处。在祁松柏看来，这些都离不开信誉的建立，所以他反复强调企业要讲诚信，诚信是一切的根本。“诚信，绝不是一句空话和口号，不仅跟消费者、市场和厂家讲诚信，跟政府、银行也要讲诚信，同利30年来没欠过银行一分钱，没给消费者协会找过一次麻烦。”
国家在家电“三包”中规定，商品出现性能问题7日内退货、15日内换货，而同利给消费者提供了“10日不满意可以退货保障、20天价格保障、40天退货无忧保障以及100天换货无忧保障”的“诚实保障”。国美电器也曾提出“9日不满意可以退货保障、19天价格保障、39天退货无忧保障以及99天换货无忧保障”的“诚久保障”，同利比国美的每一个保障都多出了1天。但值得一提的是，国美电器的“诚久保障”坚持了一年多便放弃了，同利的“诚实保障”则坚持了8年到如今仍在坚定执行。
事实上，对于一些超过上述“保障期”的消费者，同利也进行了退换货服务。考虑到，毕竟一个电器花费几千上万元，不管是由于什么原因出现问题，都会产生不愉快的心理，最终影响到的是同利家电在消费者心中的地位。因此，凭着“诚实保障”，同利家电在包头市的消费者心中赢得了极好的口碑。
“在同利，我们有三种结款方式。”祁松柏谈到，“其一是先款后货，这个占三成，其二是先结算一定额度，并在账期内完成剩余部分，这也占三成左右。不过最重要的一种是在每月10号前，销多少，结多少，我们一定会全款付清。”
同利对供货商的资金情况十分理解，不会随意占用他们的资金，四成“10号前结算”的通常都是小家电供货商，而“10号”更是结算的最晚期限，一般来说5号左右就已经结算完毕，为此，同利赢得了供应商的一致好评。同时，通过构建和谐共赢的厂商关系，同利家电也逐步形成了产品、价格、服务的组合优势。
另外，同利家电在多年的经营中还推出了独有的“四为主”的服务原则：“可换可不换以换为主，可修可不修以修为主，可退可不退以退为主，责任不清的以我为主。”彻底解除消费者的后顾之忧。
同利在员工心目中同样树立了良好的口碑，让员工感到了幸福感和归属感。祁松柏告诉记者，有不少厂家对其促销员进行专业知识测试，前三名可以自主选择门店，促销员都会选择同利。
在同利看来，促销员工是第二衣食父母，所以在关怀员工方面，无论是自己的员工还是厂家派驻的促销员工，福利待遇一律平等对待。对于销售不好，靠底薪生活的员工，还会给予相应的补贴。
事实证明，体贴员工的做法起到了很好的效果，促进了员工对于企业的热爱以及对于业务的钻研，乃至成为业务骨干，成就了优秀业绩。
祁松柏谈到，当下都在谈论的转型并不是扭转局面的最佳良方，也不是任何企业都能具备条件，真正的家电人应该把老祖宗的德行捡起来，诚信诚实做企业，把体验和服务做到位。
服务为销售护航
面对一些家电维修个体户或者特约维修站常给消费者推销附加产品，投机取巧赚取利润的情况。同利在1985年创业之初就自建成立了一支70人的维修队伍。
“同利在用售后促销售，用销售养售后，售后为销售保驾护航。售后不是追求利润点，是为了让顾客满意度更高一些，也是同利销售商品的最后一道防线。”祁松柏谈到，“售后利润很小，哪怕赔钱也没关系，只要管理严谨科学。但是如果把售后当成赚钱的地方，这就不对了，‘小病中修、中病大修’，欺骗顾客的行为都是太短期的行为，这是断企业的后路。”
当前功能较多的智能彩电，消费者并不是全部都会用，导致购买后某些功能闲置。于是，同利单独首创了“彩电调试师”的岗位。祁松柏谈到，厂家解决产品质量问题，零售商场要把服务要做到位。消费者毕竟花了钱把家电买回家，就应该物尽其用，调试师的任务就是让消费者熟悉功能，在操作上有责任包教包会，而且消费者不用花一分钱。
据介绍，同利家电还创新性地提出了“空调免费服务月”，在每年的空调销售淡季3月15日到4月15日，所有曾在同利购买过空调的顾客都可以预约同利的服务人员，由他们上门为空调免费提供清洗、除菌和检测。这一贴心服务，无疑也是赢得消费者良好口碑的有效举措。
发挥优势练好内功
祁松柏坦言，无论是口碑的积累还是规模的扩大都是一个漫长的过程。早在2003年，大连锁刚刚进驻包头的时候同利也曾“找不着北”。当初同利共有4家店，最大的店面800平米，最小的店面280平米。“当时大连锁建店选址是有要求的，单店面积不得低于3000平米。这对于当时的同利来说，差距着实不小，但同时却也发现了大规模的好处。”于是，在2004年，同利6000平米的第一个大店开业，成为包头市最大的家电店面。
目前，同利共有6个店，最小的800平米，最大的店近1万平米。销售业绩由2003年的7000万销售额，每年呈百分之二三十的速度递增，2013年达到年销售额6亿元。2015年，单店销售额最高达到1.5亿元，最低的大约八千万。 据介绍，同利家电原来隶属北方重工集团公司（原内蒙古二机总厂），在2007年改制时与总厂剥离关系，之前所使用的厂里的破旧库房，也已经不能满足当时企业的需求，于是，从安全、容量和管理角度考虑，2009年年底同利开始自建仓储物流园。物流园占地53亩，共有11间大库房，每个库房面积在1500平米以上，加上阁楼面积，总面积可达2万多平米。物流园不仅交通便利，而且采用最先进的设备和系统，门店每一秒的销售信息都可以即时传送到物流园。祁松柏用他的长远眼光为这个物流园做着打算，“不但是目前的销售额，物流园功能足够，而且到12亿销售额的时候依然能够满足。”
“同利占的位置不一定是最好的，却可以把人气聚集起来。就像做酒一样，把酒做的好一些，味浓一些，不掺假，不兑水，慢慢地消费者就吸引过来了。”祁松柏提到。
所以，位置并不是最主要问题，同利为门店选址首先要考虑的是成本。店面、办公区和物流园区，基本属同利自主所有，这在当今店面房租飞涨的经济环境下，同利作为实体零售可谓是占有绝对优势。同利每年支付的部分门店租金及自建资产的房产税和土地使用税、物业费大概是1000多万，而国美在包头的7个店面加上租仓库的费用每年约是同利的4～5倍，苏宁的6个店面加上租仓库的费用每年约是同利的3～4倍。从这一差距大概也可以看出国美和苏宁频繁关店主要原因。
中国家用电器商业协会秘书长吴咸建在接受《中国连锁》杂志采访时表示，家电零售卖场业绩从高增长到低增长甚至下滑，是经济、行业发展的规律性表现，未来起伏式增长将成为家电市场新常态，正常态。“相对于前期的市场高增长，企业快发育，行业快发展，现阶段以及未来，生存的问题优先于发展的问题，或者说，社会从快时代向慢时代换挡，企业也要慢下来。盲目发展，过分求大、求全，可能带给企业的风险是致命的。活着即战略，生存即发展，练好内功，夯实基础，才能够走得更好更远。否则可能死得更早更快更悲壮。”
同时，吴咸建谈到，像同利、重百、唐百、武汉工贸、东南电器等一些当地市场份额领先的区域型强势家电连锁，都是当地家电市场当之无愧的领军企业，这些企业只要厚植区域领先优势，谨慎发展，审慎经营，提升服务，强化员工，未来还会有更大的市场发展空间。
而对于同利的下一步战略规划，祁松柏强调，同利目前不会盲目开店，也不会涉足其他行业，发挥好自身优势，练好内功是更为重要的。
当国美、苏宁等大连锁企业与家电区域连锁企业狭路相逢会是怎样一种情景？
国美2015年一年仅在包头就关店4家，苏宁关店3家，而包头同利则在零关店的前提下，创新性的开展异业合作，入驻红星美凯龙新开了1家高端商品体验店。同利家电作为当地区域连锁，占据了包头55%的市场份额。虽然2015年销售额同比下降了5个百分点，同利却对此似乎并不十分在意。同利家电董事长祁松柏告诉《中国连锁》记者，受经济下行影响，在内蒙古市场有一定规模的家电企业中，同利降幅算是最低的，国美则下降了20多个百分点。“同利并不太注重销售额的升降，而是最在乎市场占有率是不是不断攀升，有了占有率才有市场信誉度和跟厂家、品牌的博弈资本。”
口碑源自诚信保障
同利家电对于包头来说，可以算得上是家喻户晓，与消费者的关系既有基础也有口碑，这也正是大连锁只凭借资金雄厚和开店经验照搬其一级市场传统店面模式所不能及之处。在祁松柏看来，这些都离不开信誉的建立，所以他反复强调企业要讲诚信，诚信是一切的根本。“诚信，绝不是一句空话和口号，不仅跟消费者、市场和厂家讲诚信，跟政府、银行也要讲诚信，同利30年来没欠过银行一分钱，没给消费者协会找过一次麻烦。”
国家在家电“三包”中规定，商品出现性能问题7日内退货、15日内换货，而同利给消费者提供了“10日不满意可以退货保障、20天价格保障、40天退货无忧保障以及100天换货无忧保障”的“诚实保障”。国美电器也曾提出“9日不满意可以退货保障、19天价格保障、39天退货无忧保障以及99天换货无忧保障”的“诚久保障”，同利比国美的每一个保障都多出了1天。但值得一提的是，国美电器的“诚久保障”坚持了一年多便放弃了，同利的“诚实保障”则坚持了8年到如今仍在坚定执行。
事实上，对于一些超过上述“保障期”的消费者，同利也进行了退换货服务。考虑到，毕竟一个电器花费几千上万元，不管是由于什么原因出现问题，都会产生不愉快的心理，最终影响到的是同利家电在消费者心中的地位。因此，凭着“诚实保障”，同利家电在包头市的消费者心中赢得了极好的口碑。
“在同利，我们有三种结款方式。”祁松柏谈到，“其一是先款后货，这个占三成，其二是先结算一定额度，并在账期内完成剩余部分，这也占三成左右。不过最重要的一种是在每月10号前，销多少，结多少，我们一定会全款付清。”
同利对供货商的资金情况十分理解，不会随意占用他们的资金，四成“10号前结算”的通常都是小家电供货商，而“10号”更是结算的最晚期限，一般来说5号左右就已经结算完毕，为此，同利赢得了供应商的一致好评。同时，通过构建和谐共赢的厂商关系，同利家电也逐步形成了产品、价格、服务的组合优势。
另外，同利家电在多年的经营中还推出了独有的“四为主”的服务原则：“可换可不换以换为主，可修可不修以修为主，可退可不退以退为主，责任不清的以我为主。”彻底解除消费者的后顾之忧。
同利在员工心目中同样树立了良好的口碑，让员工感到了幸福感和归属感。祁松柏告诉记者，有不少厂家对其促销员进行专业知识测试，前三名可以自主选择门店，促销员都会选择同利。
在同利看来，促销员工是第二衣食父母，所以在关怀员工方面，无论是自己的员工还是厂家派驻的促销员工，福利待遇一律平等对待。对于销售不好，靠底薪生活的员工，还会给予相应的补贴。
事实证明，体贴员工的做法起到了很好的效果，促进了员工对于企业的热爱以及对于业务的钻研，乃至成为业务骨干，成就了优秀业绩。
祁松柏谈到，当下都在谈论的转型并不是扭转局面的最佳良方，也不是任何企业都能具备条件，真正的家电人应该把老祖宗的德行捡起来，诚信诚实做企业，把体验和服务做到位。
服务为销售护航
面对一些家电维修个体户或者特约维修站常给消费者推销附加产品，投机取巧赚取利润的情况。同利在1985年创业之初就自建成立了一支70人的维修队伍。
“同利在用售后促销售，用销售养售后，售后为销售保驾护航。售后不是追求利润点，是为了让顾客满意度更高一些，也是同利销售商品的最后一道防线。”祁松柏谈到，“售后利润很小，哪怕赔钱也没关系，只要管理严谨科学。但是如果把售后当成赚钱的地方，这就不对了，‘小病中修、中病大修’，欺骗顾客的行为都是太短期的行为，这是断企业的后路。”
当前功能较多的智能彩电，消费者并不是全部都会用，导致购买后某些功能闲置。于是，同利单独首创了“彩电调试师”的岗位。祁松柏谈到，厂家解决产品质量问题，零售商场要把服务要做到位。消费者毕竟花了钱把家电买回家，就应该物尽其用，调试师的任务就是让消费者熟悉功能，在操作上有责任包教包会，而且消费者不用花一分钱。
据介绍，同利家电还创新性地提出了“空调免费服务月”，在每年的空调销售淡季3月15日到4月15日，所有曾在同利购买过空调的顾客都可以预约同利的服务人员，由他们上门为空调免费提供清洗、除菌和检测。这一贴心服务，无疑也是赢得消费者良好口碑的有效举措。
发挥优势练好内功
祁松柏坦言，无论是口碑的积累还是规模的扩大都是一个漫长的过程。早在2003年，大连锁刚刚进驻包头的时候同利也曾“找不着北”。当初同利共有4家店，最大的店面800平米，最小的店面280平米。“当时大连锁建店选址是有要求的，单店面积不得低于3000平米。这对于当时的同利来说，差距着实不小，但同时却也发现了大规模的好处。”于是，在2004年，同利6000平米的第一个大店开业，成为包头市最大的家电店面。
目前，同利共有6个店，最小的800平米，最大的店近1万平米。销售业绩由2003年的7000万销售额，每年呈百分之二三十的速度递增，2013年达到年销售额6亿元。2015年，单店销售额最高达到1.5亿元，最低的大约八千万。 据介绍，同利家电原来隶属北方重工集团公司（原内蒙古二机总厂），在2007年改制时与总厂剥离关系，之前所使用的厂里的破旧库房，也已经不能满足当时企业的需求，于是，从安全、容量和管理角度考虑，2009年年底同利开始自建仓储物流园。物流园占地53亩，共有11间大库房，每个库房面积在1500平米以上，加上阁楼面积，总面积可达2万多平米。物流园不仅交通便利，而且采用最先进的设备和系统，门店每一秒的销售信息都可以即时传送到物流园。祁松柏用他的长远眼光为这个物流园做着打算，“不但是目前的销售额，物流园功能足够，而且到12亿销售额的时候依然能够满足。”
“同利占的位置不一定是最好的，却可以把人气聚集起来。就像做酒一样，把酒做的好一些，味浓一些，不掺假，不兑水，慢慢地消费者就吸引过来了。”祁松柏提到。
所以，位置并不是最主要问题，同利为门店选址首先要考虑的是成本。店面、办公区和物流园区，基本属同利自主所有，这在当今店面房租飞涨的经济环境下，同利作为实体零售可谓是占有绝对优势。同利每年支付的部分门店租金及自建资产的房产税和土地使用税、物业费大概是1000多万，而国美在包头的7个店面加上租仓库的费用每年约是同利的4～5倍，苏宁的6个店面加上租仓库的费用每年约是同利的3～4倍。从这一差距大概也可以看出国美和苏宁频繁关店主要原因。
中国家用电器商业协会秘书长吴咸建在接受《中国连锁》杂志采访时表示，家电零售卖场业绩从高增长到低增长甚至下滑，是经济、行业发展的规律性表现，未来起伏式增长将成为家电市场新常态，正常态。“相对于前期的市场高增长，企业快发育，行业快发展，现阶段以及未来，生存的问题优先于发展的问题，或者说，社会从快时代向慢时代换挡，企业也要慢下来。盲目发展，过分求大、求全，可能带给企业的风险是致命的。活着即战略，生存即发展，练好内功，夯实基础，才能够走得更好更远。否则可能死得更早更快更悲壮。”
同时，吴咸建谈到，像同利、重百、唐百、武汉工贸、东南电器等一些当地市场份额领先的区域型强势家电连锁，都是当地家电市场当之无愧的领军企业，这些企业只要厚植区域领先优势，谨慎发展，审慎经营，提升服务，强化员工，未来还会有更大的市场发展空间。
而对于同利的下一步战略规划，祁松柏强调，同利目前不会盲目开店，也不会涉足其他行业，发挥好自身优势，练好内功是更为重要的。