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许多跨国公司在中国大量投资，目标却很低一要么希望建立低成本的制造平台，要么希望建立销售和输送网络。这些愿景未免狭隘。更有野心的跨国企业，需要真正的“中国战略”。
2004年，在中国工作了12年的沈达理(Shane Tediarati)出任霍尼韦尔(Honevwell)公司中国区总裁。当时，霍尼韦尔各类业务已在中国扩张，但收入增长寥寥。新官上任后，提升了中国在霍尼韦尔公司全球版图内的位置。以往运营以美国为中心，中国只是遥远的基地。沈达理则把中国视为全球运营中心——将四项战略业务的亚太区总部从新加坡移到了上海，在重庆设立了全球工程中心，中国员工人数增加了1倍，还在上海建立了新的研发中心。
许多公司的领导者都清楚，必须发展中国业务，但总认为时机未到——须等中国经济更发达一些，业务增长才会到来。沈达理带动霍尼韦尔开发更广泛的产品，尤其是在中国消费者众多的中低端市场——这常被西方企业忽略。得益于中国更低的开发和生产成本，以及更大的销售量，霍尼韦尔甚至获得了更高的利润率。3年内，中国区收入增长了3倍。
从霍尼韦尔学“中国战略”
许多跨国公司与霍尼韦尔过去的状况一样：在中国大量投资，但目标却很低——要么希望建立低成本的制造平台然后出口，要么希望建立销售和输送网络，将产品销往中国。这些目标可能看起来很美，但愿景却未免狭隘。
这些公司在中国的战略不理想，源于目标太过片面。以采购为中心的一些公司，在中国的销售往往很少或根本没有，甚至可能采取效率极低的模式——在中国采购组件，回本国完成组装，再出口至中国。此类公司包括一些欧美高端电子产品和移动设备制造商。
以销售为中心的一些公司虽然在中国市场收获了巨大的销售收入，但都基于本国的业务中心或中国的小型业务中心，在全球运营中并不包括对中国的出口，也并未思考如何利用在中国销售的成功影响全球采购和制造业务，一些欧洲著名汽车厂商即属此类。
与之相较，沈达理领导的霍尼韦尔公司成了全球整合者。它以全球视野运营，中国不是他们计划中唯一的国家，但已经成为最重要的基地——开发适用于所有国家的产品和服务，尤其是面向新兴国家成长起来的中产阶级。
像霍尼韦尔这样具有“中国战略”的公司不断增多。中国的商业环境比较复杂，很难运用单一策略来进入。下面六个问题，可以为跨国公司建立“中国战略”提供判断的视角。
你的行业在中国的自由度有多大?
中国政府在帮助企业取得成功的同时，也会保持对商业领域的控制，有两种形式：对公司所有权的限制，以及对产品和服务市场的限制。如图1所示：
消费品行业一直都在矩阵的右上方，意味着高度的所有权自由度和产品市场自由度。与之相对，电信行业处于矩阵左下角，这一行业至今还完全被国有企业控制，而且几乎肯定将延续下去。几乎所有的外国运营商都已撤出中国，只有很少几家通过帮助中国运营商建立网络、帮助设备制造商获取技术和专业知识，能在中国开展营利的业务。
在这两个极端之间，一些行业的所有权自由度相对较高，但对产品和服务的控制较为严格。比如自2006年末以来，外国机构可以持有任意一家中资银行最多达20％的股份，只要这家银行所有外资持股比例不超过25％，但信用卡只能由与中资银行组成的合资银行发放，新产品的审批过程也会拖上很久，外资银行引入创新投资工具的可能性要远远低于中国同行。
在其他领域，所有权控制较严，但产品自由度较高，例如汽车行业，中国汽车厂商外资持股比例不能超过50％，但对于其产品和销售方式的限制却很少。
具体到任何行业，实际情况都相当复杂，几乎没有一个行业对外资是完全无限制的。此外，产品自由度曲线也会迅速改变。例如可口可乐在2008年试图收购汇源果汁时便遭遇了失败。类似的。在全球金融危机过后，过去给予中国银行业的自由度似乎在经受重新审视。有些行业，比如航空和电信。将来或许会受到更严格的控制。
对于某些行业来说。这意味着必须与相关部委或政府机构保持沟通。此外，还必须深刻理解中国的战略规划，这代表着最有可能的信息来源和政府意见。
能将价值链的更多部分移至中国吗?
价值链转移是指将公司的供应、经销和价值创造活动在地理位置上进行转移。对于许多进入中国的跨国公司来说。这一过程经历了四个阶段：
第一阶段涉及简单制造，始于20世纪80年代后期。公司建立制造设施、生产或组装出口产品，检验中国内地市场。几乎所有日用电器公司都在中国沿海建立工厂，进行产品组装。
第二阶段始于20世纪90年代中后期，中国成为了主要采购地。一些公司开始整合在中国的生产设施，另一些公司建立自己的品牌、开设本地销售与经销网络。过去使用进口元件进行组装的电器厂商越来越多地使用本地生产的元件。
第三阶段自21世纪初至今，许多公司开始将中国整合进入其全球采购和制造网络，并将全球最佳实践引入中国。比如，宝马和梅赛德斯一奔驰在中国建立了综合制造中心，为世界其他地方的工厂供应产品，尽管仍受到经销限制，越来越多的公司已在一线城市建立了网络，开始计划进入新兴城市。
最后一个阶段，标志着中国成为了全球供应链不可或缺的一部分。一些公司已经进入这一阶段，包括将其原先在本国的核心业务迁至中国。这同样意味着通过建立创新中心，或与中国企业和研究所建立合作关系，利用中国的研发技术。IBM的信息技术公司就是先行者。其他汽车、化工、材料、交通等行业的公司也在跟进。
许多新的研发中心都不进行真正的研究，重点是产品本地化和测试，但它们会帮助公司获得中国最新的研发成果，尤其是政府优先发展的行业，比如航天业和通讯业。又如，诺基亚已将中国当做领先的生产中心、主要的手机市场及新型手机研发的主要地点；三星于2009年在中国投资了10亿美元，开发更多的中低端产品，提高市场占有率；耐克在江苏省建立了亚洲最大的物流中心，等等。
中国业务与全球战略结合良好吗?
一家进入中国的公司，如果拥有恰当的市场类別或消费群体(比如一种面向刚刚进入城市、节俭却又有需求的外来务工者的产品)，可能会发现成干上万的潜在消费者。换句话说，现在的中国可能拥有着世界商业史上最多的“细分机会”。
但只有将中国业务放在全球大环境里，将其视为“能力网”的一部分，包括制造、市场、销售、创新、新业务模式孵化以及人才培养，你才能利用这些机会。 到目前为止，跨国制造企业倾向于建立劳动力便宜而丰富、技术水平不高的出口导向型企业。但由于劳动力和原材料成本上升以及人民币对美元的升值，许多公司在中国的采购和销售模式都承受着压力。这要求跨国公司必须将中国业务与全球业务整合，并决定在中国生产的、面向中国消费者的产品能否在其他国家销售。
在许多国家，跨国公司总部和中国业务部门会频繁讨论这个话题。然而，总部高层可能难以了解中国发展的潜在因素，在机会出现时无法快速反应。
有的公司擅长将中国业务部门转化为全球价值链枢纽，利用在中国的扩张，增加全球业务规模及采购能力。发展中国出口业务时，通过将其他市场的高级产品设计和标准引入中国而获得竞争优势，典型的像可口可乐和宝洁，正在合并大部分的上游业务，如研发和产品设计。许多本地产品都将本地消费者的意见、全球品牌及平台很好地结合了起来。
如何获取本地知识?
目前很多跨国公司在中国的业务集中于相对较小的区域，只面对一部分潜在消费者，所以一些人误认为在中国做生意很容易。这就好比一家公司声称自己“理解”美国，而仅仅在纽约、华盛顿、芝加哥有业务一样。今后，希望占领整个中国市场的公司需要进行扩张，大量积累本地经验。
绝大部分跨国公司的业务都集中在长三角地区、京津地区、珠三角地区，但中国其他地区的市场前景更加诱人。获取本地知识有多种途径，但最有用的知识还是来自实践。宝洁公司在这方面做得很好，将其日用产品推向了整个中国；家乐福对每家店面都因地制宜，允许本地经理在一定范围内自行采购，保持与经理们交流的顺畅，有时公司会遇到诸如腐败、假冒伪劣产品、健康与质量标准等问题，但由于经验丰富，就能从容面对。许多在中国取得成功的跨国公司，都寻找在中国工作多年、既会中文又有国际化视野的人才。
尽管关系不像改革开放初期那么重要，但与当地政府和业务伙伴建立互利的关系还是很要紧的。但要注意，这些关系也可能破裂，一项中央政策或当地政府的行为都可能突然破坏很多年的关系。建立关系的一种方式就是与政府合作，帮助其提高效率。例如，知名国际会计师事务所向中国政府提出税收制度的建议，投资银行与证券交易所合作，使后者采纳了许多国外同行的标准，等等。
能承担不确定性吗?
要想在决策前获得全部所需信息几乎不可能，延误过久可能贻误时机，但草率行事可能带来投资浪费。许多跨国公司在中国失败的原因都是不能见机行事。
发达市场的企业高层在中国会遇到难题——在本国经历了数年的平稳收入或一位数的增长率后，习惯了线性递增改变。但在中国则需要快速适应非线性改变，需要敢于大胆行动的领袖。对于更多跨国公司来说，最好的方法就是平衡机会与经验，尤其是在早期投资中国的时候。以丰田为例，很长一段时期里。大家都认为丰田发展缓慢，因为大众和通用汽车早与上汽和一汽成立了合资企业。但丰田后来与广汽建立了合资企业。广汽位于港口地区，可以通过海路将汽车运至中国其他地区，这让丰田后来居上。对其发展方向的控制远远超过了竞争对手。
许多公司都要提供一些专业技术知识，作为进入中国市场的交换条件。20世纪八、九十年代，西门子和阿尔卡特就是通过这种方式在电信设备领域立足。跨国公司同样需要注意其知识产权的安全，向中国出口产品或技术可能会引来仿制品。因此，一旦占据了一定市场地位，可以思考如何根据中国市场的需求进行生产，利用中国的低成本使其产品更具竞争力。
5年前，面对中国的未知性，延迟投资可能是明智之举；而今，尽管依然存在很多挑战，但踯躅不前的公司将会失去掘金机会。
是否已经拥有“同一个世界”战略?
已经在中国进行采购或制造的公司，首要目标应是通过中国市场的销售机会获取额外规模效益，将本地知识与已经建立的本地供应商关系结合，发展物流和经销技巧以服务于全国各地区。
销量很大，但在中国产能有限的公司，主要目标应是利用中国的低成本，满足其全球输送网络，扩张价值链中的制造部分是关键成功因素。这包括提高产能、生产适应中国市场的产品、确保选址正确、进入已有的或新兴的供应网。
在中国既没有主要采购基地也没有销售中心的公司，其优势在于可以重新建立整合的运营部门，劣势是缺乏经验，但不能自甘人后。
总体上，跨国公司在中国的利润率正在增长。北京美国商会和上海美国商会在2008年的调查中发现，3／4接受调查的公司都取得了营利，比上年有所增长。而在10年前，只有13％的公司中国利润率高于全球平均水平，在2008年中期(全球金融危机以前)这个数字达到了50％。可见，跨国企业可以在中国大有所为，但需要有一个“中国战略”。
2004年，在中国工作了12年的沈达理(Shane Tediarati)出任霍尼韦尔(Honevwell)公司中国区总裁。当时，霍尼韦尔各类业务已在中国扩张，但收入增长寥寥。新官上任后，提升了中国在霍尼韦尔公司全球版图内的位置。以往运营以美国为中心，中国只是遥远的基地。沈达理则把中国视为全球运营中心——将四项战略业务的亚太区总部从新加坡移到了上海，在重庆设立了全球工程中心，中国员工人数增加了1倍，还在上海建立了新的研发中心。
许多公司的领导者都清楚，必须发展中国业务，但总认为时机未到——须等中国经济更发达一些，业务增长才会到来。沈达理带动霍尼韦尔开发更广泛的产品，尤其是在中国消费者众多的中低端市场——这常被西方企业忽略。得益于中国更低的开发和生产成本，以及更大的销售量，霍尼韦尔甚至获得了更高的利润率。3年内，中国区收入增长了3倍。
从霍尼韦尔学“中国战略”
许多跨国公司与霍尼韦尔过去的状况一样：在中国大量投资，但目标却很低——要么希望建立低成本的制造平台然后出口，要么希望建立销售和输送网络，将产品销往中国。这些目标可能看起来很美，但愿景却未免狭隘。
这些公司在中国的战略不理想，源于目标太过片面。以采购为中心的一些公司，在中国的销售往往很少或根本没有，甚至可能采取效率极低的模式——在中国采购组件，回本国完成组装，再出口至中国。此类公司包括一些欧美高端电子产品和移动设备制造商。
以销售为中心的一些公司虽然在中国市场收获了巨大的销售收入，但都基于本国的业务中心或中国的小型业务中心，在全球运营中并不包括对中国的出口，也并未思考如何利用在中国销售的成功影响全球采购和制造业务，一些欧洲著名汽车厂商即属此类。
与之相较，沈达理领导的霍尼韦尔公司成了全球整合者。它以全球视野运营，中国不是他们计划中唯一的国家，但已经成为最重要的基地——开发适用于所有国家的产品和服务，尤其是面向新兴国家成长起来的中产阶级。
像霍尼韦尔这样具有“中国战略”的公司不断增多。中国的商业环境比较复杂，很难运用单一策略来进入。下面六个问题，可以为跨国公司建立“中国战略”提供判断的视角。
你的行业在中国的自由度有多大?
中国政府在帮助企业取得成功的同时，也会保持对商业领域的控制，有两种形式：对公司所有权的限制，以及对产品和服务市场的限制。如图1所示：
消费品行业一直都在矩阵的右上方，意味着高度的所有权自由度和产品市场自由度。与之相对，电信行业处于矩阵左下角，这一行业至今还完全被国有企业控制，而且几乎肯定将延续下去。几乎所有的外国运营商都已撤出中国，只有很少几家通过帮助中国运营商建立网络、帮助设备制造商获取技术和专业知识，能在中国开展营利的业务。
在这两个极端之间，一些行业的所有权自由度相对较高，但对产品和服务的控制较为严格。比如自2006年末以来，外国机构可以持有任意一家中资银行最多达20％的股份，只要这家银行所有外资持股比例不超过25％，但信用卡只能由与中资银行组成的合资银行发放，新产品的审批过程也会拖上很久，外资银行引入创新投资工具的可能性要远远低于中国同行。
在其他领域，所有权控制较严，但产品自由度较高，例如汽车行业，中国汽车厂商外资持股比例不能超过50％，但对于其产品和销售方式的限制却很少。
具体到任何行业，实际情况都相当复杂，几乎没有一个行业对外资是完全无限制的。此外，产品自由度曲线也会迅速改变。例如可口可乐在2008年试图收购汇源果汁时便遭遇了失败。类似的。在全球金融危机过后，过去给予中国银行业的自由度似乎在经受重新审视。有些行业，比如航空和电信。将来或许会受到更严格的控制。
对于某些行业来说。这意味着必须与相关部委或政府机构保持沟通。此外，还必须深刻理解中国的战略规划，这代表着最有可能的信息来源和政府意见。
能将价值链的更多部分移至中国吗?
价值链转移是指将公司的供应、经销和价值创造活动在地理位置上进行转移。对于许多进入中国的跨国公司来说。这一过程经历了四个阶段：
第一阶段涉及简单制造，始于20世纪80年代后期。公司建立制造设施、生产或组装出口产品，检验中国内地市场。几乎所有日用电器公司都在中国沿海建立工厂，进行产品组装。
第二阶段始于20世纪90年代中后期，中国成为了主要采购地。一些公司开始整合在中国的生产设施，另一些公司建立自己的品牌、开设本地销售与经销网络。过去使用进口元件进行组装的电器厂商越来越多地使用本地生产的元件。
第三阶段自21世纪初至今，许多公司开始将中国整合进入其全球采购和制造网络，并将全球最佳实践引入中国。比如，宝马和梅赛德斯一奔驰在中国建立了综合制造中心，为世界其他地方的工厂供应产品，尽管仍受到经销限制，越来越多的公司已在一线城市建立了网络，开始计划进入新兴城市。
最后一个阶段，标志着中国成为了全球供应链不可或缺的一部分。一些公司已经进入这一阶段，包括将其原先在本国的核心业务迁至中国。这同样意味着通过建立创新中心，或与中国企业和研究所建立合作关系，利用中国的研发技术。IBM的信息技术公司就是先行者。其他汽车、化工、材料、交通等行业的公司也在跟进。
许多新的研发中心都不进行真正的研究，重点是产品本地化和测试，但它们会帮助公司获得中国最新的研发成果，尤其是政府优先发展的行业，比如航天业和通讯业。又如，诺基亚已将中国当做领先的生产中心、主要的手机市场及新型手机研发的主要地点；三星于2009年在中国投资了10亿美元，开发更多的中低端产品，提高市场占有率；耐克在江苏省建立了亚洲最大的物流中心，等等。
中国业务与全球战略结合良好吗?
一家进入中国的公司，如果拥有恰当的市场类別或消费群体(比如一种面向刚刚进入城市、节俭却又有需求的外来务工者的产品)，可能会发现成干上万的潜在消费者。换句话说，现在的中国可能拥有着世界商业史上最多的“细分机会”。
但只有将中国业务放在全球大环境里，将其视为“能力网”的一部分，包括制造、市场、销售、创新、新业务模式孵化以及人才培养，你才能利用这些机会。 到目前为止，跨国制造企业倾向于建立劳动力便宜而丰富、技术水平不高的出口导向型企业。但由于劳动力和原材料成本上升以及人民币对美元的升值，许多公司在中国的采购和销售模式都承受着压力。这要求跨国公司必须将中国业务与全球业务整合，并决定在中国生产的、面向中国消费者的产品能否在其他国家销售。
在许多国家，跨国公司总部和中国业务部门会频繁讨论这个话题。然而，总部高层可能难以了解中国发展的潜在因素，在机会出现时无法快速反应。
有的公司擅长将中国业务部门转化为全球价值链枢纽，利用在中国的扩张，增加全球业务规模及采购能力。发展中国出口业务时，通过将其他市场的高级产品设计和标准引入中国而获得竞争优势，典型的像可口可乐和宝洁，正在合并大部分的上游业务，如研发和产品设计。许多本地产品都将本地消费者的意见、全球品牌及平台很好地结合了起来。
如何获取本地知识?
目前很多跨国公司在中国的业务集中于相对较小的区域，只面对一部分潜在消费者，所以一些人误认为在中国做生意很容易。这就好比一家公司声称自己“理解”美国，而仅仅在纽约、华盛顿、芝加哥有业务一样。今后，希望占领整个中国市场的公司需要进行扩张，大量积累本地经验。
绝大部分跨国公司的业务都集中在长三角地区、京津地区、珠三角地区，但中国其他地区的市场前景更加诱人。获取本地知识有多种途径，但最有用的知识还是来自实践。宝洁公司在这方面做得很好，将其日用产品推向了整个中国；家乐福对每家店面都因地制宜，允许本地经理在一定范围内自行采购，保持与经理们交流的顺畅，有时公司会遇到诸如腐败、假冒伪劣产品、健康与质量标准等问题，但由于经验丰富，就能从容面对。许多在中国取得成功的跨国公司，都寻找在中国工作多年、既会中文又有国际化视野的人才。
尽管关系不像改革开放初期那么重要，但与当地政府和业务伙伴建立互利的关系还是很要紧的。但要注意，这些关系也可能破裂，一项中央政策或当地政府的行为都可能突然破坏很多年的关系。建立关系的一种方式就是与政府合作，帮助其提高效率。例如，知名国际会计师事务所向中国政府提出税收制度的建议，投资银行与证券交易所合作，使后者采纳了许多国外同行的标准，等等。
能承担不确定性吗?
要想在决策前获得全部所需信息几乎不可能，延误过久可能贻误时机，但草率行事可能带来投资浪费。许多跨国公司在中国失败的原因都是不能见机行事。
发达市场的企业高层在中国会遇到难题——在本国经历了数年的平稳收入或一位数的增长率后，习惯了线性递增改变。但在中国则需要快速适应非线性改变，需要敢于大胆行动的领袖。对于更多跨国公司来说，最好的方法就是平衡机会与经验，尤其是在早期投资中国的时候。以丰田为例，很长一段时期里。大家都认为丰田发展缓慢，因为大众和通用汽车早与上汽和一汽成立了合资企业。但丰田后来与广汽建立了合资企业。广汽位于港口地区，可以通过海路将汽车运至中国其他地区，这让丰田后来居上。对其发展方向的控制远远超过了竞争对手。
许多公司都要提供一些专业技术知识，作为进入中国市场的交换条件。20世纪八、九十年代，西门子和阿尔卡特就是通过这种方式在电信设备领域立足。跨国公司同样需要注意其知识产权的安全，向中国出口产品或技术可能会引来仿制品。因此，一旦占据了一定市场地位，可以思考如何根据中国市场的需求进行生产，利用中国的低成本使其产品更具竞争力。
5年前，面对中国的未知性，延迟投资可能是明智之举；而今，尽管依然存在很多挑战，但踯躅不前的公司将会失去掘金机会。
是否已经拥有“同一个世界”战略?
已经在中国进行采购或制造的公司，首要目标应是通过中国市场的销售机会获取额外规模效益，将本地知识与已经建立的本地供应商关系结合，发展物流和经销技巧以服务于全国各地区。
销量很大，但在中国产能有限的公司，主要目标应是利用中国的低成本，满足其全球输送网络，扩张价值链中的制造部分是关键成功因素。这包括提高产能、生产适应中国市场的产品、确保选址正确、进入已有的或新兴的供应网。
在中国既没有主要采购基地也没有销售中心的公司，其优势在于可以重新建立整合的运营部门，劣势是缺乏经验，但不能自甘人后。
总体上，跨国公司在中国的利润率正在增长。北京美国商会和上海美国商会在2008年的调查中发现，3／4接受调查的公司都取得了营利，比上年有所增长。而在10年前，只有13％的公司中国利润率高于全球平均水平，在2008年中期(全球金融危机以前)这个数字达到了50％。可见，跨国企业可以在中国大有所为，但需要有一个“中国战略”。