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摘 要：随着世界经济的变化，我国正处于经济下行周期，汽车产业经过30年的快速增长后逐步开始降速，经济大环境的变化给各行各业带来了不小的冲击。一场突如其来的新冠疫情给2020年的汽车市场带来了巨大的冲击，当前与2003年非典时期所处的大环境已经完全不同，在2003年非典肆虐期间，我国经济正处于增长阶段，家用小轿车大批量走入平常百姓家，老百姓对轿车的消费需求十分旺盛，因此在非典疫情结束之后，汽车销售迎来了井喷式增长。到了2020年，中国经济又经过17年的高速发展，中国汽车市场体量已经发展到与人口匹配的水平，而随着中国经济进入新常态，国际开始对中国经济结构进行供给侧调整，经济增长开始放缓，汽车市场需求慢慢趋于稳定。新冠疫情结束后一段时间之内，此前因为疫情被抑制的消费需求短期会有所释放，但长期来看已经不会产生类似2003年非典之后的爆发性增长。随着汽车市场的竞争越来越激烈，汽车产业业内已经吹响了淘汰的号角，这种淘汰不仅面向传统车企，对新型造车企业也是如此。新冠疫情的突然来袭，很大程度上加速了传统车企及新造车企业淘汰赛的进程。汽车零部件企业如何存活已经成为当务之急，因此成本管理的紧迫性和重要性立刻突显出来。本文对中小汽车零部件企业成本管理中存在的一些问题进行了一些梳理，提出了几点改善建议，供大家参考。
关键词：汽车零部件企业;精益成本管理;数字化;战略成本管理
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）12（b）--03
整个汽车产业链纵深复杂，涉及上下游企业众多，作为产业链核心的汽车整车企业和零部件企业技术含量、科技程度也略高于其他行业，特别是随着燃油汽车市场不断饱和，新能源汽车市场的日趋稳定成熟，新的发展方向和机会也开始出现，成本管理作为每个汽车零部件企业内部管理的核心，是企业经营管理水平和竞争优势的价值体现。成本管理不仅能体现企业核心竞争力，提高生产效率，降低成本，增加企业盈利，更能为企业战略决策提供准确有力的依据，为企业赢得客户开拓新兴市场占据有利先机。成本管理的方式方法应该随着市场大环境的变化、企业的发展不断向前演化，与之相适应，才能不断推动企业向前发展。
1 汽车零部件企业加强成本管理的必要性
1.1 外部竞争压力的客观需要
汽车零部件企业主要客户来自各大整车制造商和一级汽车零部件企业，订单及增长来源依赖于各类乘用车、商务车销售的增长。根据2020年1月9日中国汽车流通协会汽车市场研究分会（乘用车市场信息联席会）发布数据显示：2019年全年，全国狭义乘用车销量为2069.76万辆，同比下降7.4%，较2018年3%的跌幅有所扩大。从产量角度看，2019年1—12月乘用车生产2091.6万辆，同比下降9.5%，较2018年6.5%的跌幅继续扩大。同时新冠疫情给服务业、小企业造成重创，大部分中低收入人群的经济收入锐减，而这将给汽车消费带来较长时间的影响。由于新冠疫情的突发给中国经济雪上加霜，人们对中国经济后续的发展信心明显不足，再加上新型出行方式的多样化，也将使得部分消费者的购车意愿有所下降，预计2020年国内的汽车销量同比下滑幅度将达10%。最近，中国乘用车联合会发布了2020年2月汽车销量数据，数据显示过去一个月国内乘用车市场零售总销量为25.2万辆，与2019年2月相比，大幅下降78.5%;前两个月，国内乘用车零售销量累计达196.8万辆，同比下降41%。疫情除了会对汽车行业的销量产生冲击，对整个产业的影响也比较大，尤其加速行业内的优胜劣汰。
1.2 内部提高效益的客观需要
新冠疫情开始在海外多个国家蔓延的新形势下，零部件企业的竞争日益加剧，主机厂、一级供应商成本年降，原材料价格上涨，用工成本逐年增加，物流成本不断提高，虽然我国汽车零部件行业经历了各种各样的磨砺与考验，已然进入高速发展的通道，也逐渐成为国家经济建设中的重要组成部分，然而与发达国家的成熟零部件企业相比，我们仍然存在着诸多不足，如研发投入不够，技术落后升级缓慢，生产流程不畅、自动化程度低，管理体系不完善，盈利能力不足等问题，这些问题都在不同程度上制约着我国汽车零部件企业的长期发展，尤其是盈利能力不足将会直接影响企业可持续发展的能力。汽车零部件企业想要在激烈的竞争中存活，就必须在成本管理上下大功夫，只有最大限度地实现成本最低化的同时保证质量成本最优，企业才能站稳脚跟，同时从长远的发展角度来看，日益完善的成本控制手段和不断降低的制造成本是企业可持续发展最重要的保障。中小企业在本次疫情防控过程中抵御风险的能力相对更弱，企业内部管理更加应该关注现金流，防控风险，进行有效的成本管理，为进一步提高管理决策的速度和准确性提供有力保障。
2 后疫情时代汽车零部件企业成本管理面临的困境
2.1 成本管理战略不清晰，责任不明确，各部门各自为政
汽车零部件企业多数为劳动密集型产业，规模化程度较低，企业整体战略中成本管理目标未能与各部门有效衔接，逻辑关系亟待清晰具体化，成本管理制度流程上未能统一目标、要求，没有实施绩效考核管理。部门与部门之间成本核算未统一口径，财务数据接口也不统一，缺乏系统化支持，没有实现成本管理数据共享。虽然在企业内部每个部门每天都在强调成本，要实行成本控制，但真正在一线工作的基层员工并不了解成本管理是什么，真正关心成本并且愿意付出实际行动去降低成本的并不多，往往可能只有几个核心人员在关注，基层员工对成本管理的认识比较模糊，责任不明确，分工没有落实到位，导致基础管控不到位，产生很多不必要的浪费，缺乏全员参与成本管理的意识。
2.2 成本管理模式落后，制造成本浪费严重
多数汽车零部件企业仍然采用比较老旧、简单的成本划分及管理手段，管理模式比较落后，无法正确厘清制造成本浪费的源头和出处。众所周知，制造费用的构成非常复杂，包括直接人员和间接人员费用，如车间管理人员、质量检验人员、设备维护人员、仓库人员等，以及设备折旧费用、不动产摊销、维修费用、返工返修费用等。以前的产品成本构成包括直接材料、直接人工、动力费、制造费用、外协费用，其中成本构成中直接材料占45%、直接人工占13%、动力费占2%、外协费用占25%、制造费用占15%。通过产品物料清单BOM，直接材料、直接人工、外协费用都能合理计算归入相关产品，而制造费用和动力费，通常都是采用工时定额和设备折旧等方式分摊到产品上。当前这种传统的成本管理模式、业务运作流程是作为一个孤立的个体存在的，没有将企业视为一个整体，也没有把上下游企业涵盖进来，存在过多的原材料库存，查找搬运时间浪费，某些生产环节不按时间节点生产，某些环节的生产加工周期过长，生产连续性、协作性降低等问题。汽车零部件企业多数属于来料加工型企业，劳动力密集，自动化程度较低，中间过程在制品较多，现场管理比较粗放，不增值的環节较多，浪费严重，运营成本居高不下，生产情况未能实现日统计、周通报、月落实数据追踪制度，未能适时找出偏差，分析原因，及时纠正，成本核算不清晰、不正确，没有细分。 2.3 成本管理手段落后，人海战术，数据收集不准确
汽车零部件企业普遍存在信息化程度不高，成本核算模式落后的局面，虽然很多企业用上了ERP、SAP等系统，但是往往局限在生产订单管理、库存管理的外部业务层面，在生产制造过程中的生产计划下达，生产数据采集，产成品完工汇报，物料过程流转等环节没有实现信息的收集、整理和分析，生产信息脱节，信息价值链没有完整串联，成本核算部分依赖操作工和班组长的手工报表，电子Excel报表进行数据收集，给数据核算的及时性和准确度带来诸多不确定因素。
3 后疫情时代汽车零部件企业成本管理走出困境的对策
3.1 建立精益成本管理制度，优化组织架构，实施精益成本管理
精益成本管理的核心是以价值为导向，强调全员共同参与，通过分析产品价值流，识别生产过程中真正增值的价值活动，全过程、全方位地消除生产中不必要的浪费，不断进行成本改善，最终实现成本降低。实施精益成本管理通常分为三步：（1）成本规划。产品在设计阶段各环节所需的成本80%能在最初设计时确定下来，设计环节产生的成本仅占产品成本的5%。在产品设计阶段就开始对产品成本进行估计，参考同行业数据并结合公司实际建立标准成本，在产品试制阶段实际测算、修正产品成本;在产品批量生产时进行成本绩效考核。（2）成本控制。在生产的各个环节将实际成本与目标成本进行对比分析，从单位使用量和产品单价入手，对原材料使用数量、人工消耗时间、设备稼动时间和原材料采购价格、人工成本、固定资产消耗等诸多方面进行监控，实时掌握产品价值链上每个作业点的成本变化对产品总成本的影响，以达到降低成本的目的。根据客户需求适时调整生产目标、员工工作时间及班次，对生产线进行合理调配，确保生产进度按时完成。（3）优化组织，全员参与成本改善。在保证组织科学、结构合理的前提下，明确各部门成员的个人分工及职责，明确不同责任人员具体的工作内容和责任担当。在实际管理中不断提升优化组织结构的严谨性、合理性，全员参与成本改善，彻底消除生产过程中的浪费，持续有效地将精益成本管理活动落实到日常工作中，降低经营生产成本，实现精益成本管理的最终目的。针对企业原材料采购环节，应建立比价体系，提高企业对原材料价格的议价能力，提升采购价格的透明度，并针对不同的原材料制定合理的价格限制，有效合理地控制采购支出。针对生产环节，通过提高产品生产工艺，优化工艺流程，强化管理水平，提高生产效率，降低废品率，减少运营成本。针对销售环节，平衡市场推广与产品收益之间的关系，深入市场需求，将客户反馈及时传递到产品设计及生产的前端环节，优化产品设计，调整生产模式，降低销售成本。
3.2 使用精益成本管理工具，降本增效，推动供应链企业共同参与成本管理
精益成本管理有现场改善、TPM和标准化作业三大工具，对改善现场作业环境，加强生产过程控制，降低生产成本有非常大的作用。现场改善是对现场管理和流程进行升级改造的过程，其目标是改善现场布局，提高生产作业效率、减少浪费，加强生产过程管理，提高产品质量，确保产品一次就做正确、做合格，减少返工返修，降低不良率，减少废品率，以及减少客户和因客户投诉所产生的成本支出。TPM管理以提高机器设备稼动率OEE为目标，推行全员参与机器设备的维护与保养，通过以班组为单位的日常点检，以维修人员和专业技术人员为单元的定期二级、三级保养，全员参与，共同维护，保证机器设备高效运转，降低停工等待的时间成本，最大效用地实现机器设备和消耗的资源所带来的价值提升。标准化作业是指在现场落地5S管理，平衡生产节拍，制定作业要素表、标准作业指导书，清晰定义标准化操作的动作要领，定义每个操作的主要步骤、路线、时间，保证所有人员都能按相同的要求生产出同样合格的产品;坚持上岗前培训、岗中指导及过程监督，加强现场执行力度，消除人为因素的影响，降低不良影响。同时，精益成本管理还应通过各种方式降低辅助材料消耗，降低生产过程中可变成本的消耗，明确每件产品可消耗的标准用量，控制好单件辅材使用量。每月月末对实际生产消耗成本与月度标准成本进行比较，分析差异产生的原因并制定改进措施，促进生产成本控制在合理范围。
汽车零部件产品生命周期短、更新换代较快，原材料采购及库存管理尤其重要，要加强供应链管理，与供应商建立长期合作关系，保证原材料按需供给，走JIT供应模式。采购、销售、生产、质量及财务人员也应一同参于供应商成本管理工作，最大限度降低原材料成本。同时还必须对来料质量、交期、服务质量、响应速度、设备的影响、加工效率及客户反馈等进行评价，科学合理地筛选出最经济、最合适的供应商。通过精心设计供应商送货时间、频次、路线、数量，循环取送货，提高运输车辆装载率，降低运输成本，优化安全库存，减少库存管理费用。
3.3 推进企业成本管理信息化建设，完善成本核算方法，实施战略成本管理模式
汽车零部件企业成本基础数据量大，产品过程复杂，人工管理无法实现全面、准确的成本管控，ERP资源管理信息系统和MES生产管理系统的发展和成熟，使得大量企业在进行资源整合与分配方面，以及在集成生产、财务、物流仓储等方面，实现了企业内部的高效运转，让企业资源在最合适的条件下发挥出最大的价值。企业越来越多将ERP、EMS系统运用在生产指令下达、出入库计划的制定与实施、生产数据的记录、质量信息的保存等各个方面，充分利用现代信息化技术、大数据，自动快速智能收集整理分析各类数据和信息。从采购、生产、销售、固定资产管理及财务模块等方面整体规划与设计成本核算系统，确保基础业务部门和职能部门熟练、准确录入数据，相关人员及时审核监督，管理层及时查看最新数据信息，及时发现成本管理过程中的问题，上下配合，协调作战，最大限度地发挥信息化系统的作用，充分利用信息系统完善成本核算方法，实现批次成本、标准成本的核算管理。
近年来，随着社会进步、科学技术的发展，新科技新技术得到广泛应用，企业的生产环境已从过去的劳动密集型向资本密集型和技术密集型转化，产品成本结构也发生了重大改变，新科技新技术的大量引进，使得企业的直接费用如人工成本急剧下降，间接费用如制造费用、维护费用、咨询费用等大幅度提高，成本结构变得更加复杂多元，再加上新材料、新技术不断出现，产品的生命周期越来越短，新产品推向市场的周期由原来的一两年推出一款变成一年推出多款，市场竞争越来越激烈。随着国家对环保事业的高度重视，“绿色青山才是金山银山”的口号深入人心，民众的环保意识逐渐增强，企业不得不将管理活动提高到新的战略高度，通盘考虑、全局谋划、统筹安排企业的生存和发展。于是，以寻求企业持久竞争力为核心的战略成本管理便应运而生，成本管理也由原来的战术管理过渡到战略成本管理阶段，战略成本管理俨然成为一种成本管理的大趋势并日渐成熟。
战略成本管理主要是从战略角度来研究成本管理的每一个步骤，一步一步分析，直至找出降低成本的解决路径。它是一种全方位、多维度、全过程和全员参与的成本管理模式，是产品价值与产品价格相结合的管理，也是经济与技术相结合的管理。战略成本管理的核心是以人为本，只有将人融入到管理的全过程及整个业务活动中，才能真正发挥作用;成本控制需要全体员工的共同参与，需要不断培养提升员工的成本意识。战略成本管理可以从改变成本发生的基础条件和日常成本管理两个方面展开。战略成本管理注重对产品整个寿命周期进行目标成本管理，并实行规划和产品设计的一体化管理，从源头上开始控制，从根本上降低成本，实现技术与经济的最佳结合。
4 结语
汽车零部件企业成本管理是一个长期行为，是一个需要理论结合实际的长期过程，好的思路和方法需要一步步落实、应用到企业生产经营的各个环节，才能最终产生经济效益。成本管理理论需要不断创新与发展，才能使企业在应对突如其来的新冠疫情中树立信心，对综合经济整体走势进行精准研判，对恢复生产，仔细规划应对措施，等到疫情结束后，才可以迅速发力，快速步入增长轨道。
参考文献
胡艺.汽车零部件企业成本管理存在的问题及对策探析[J].现代商业，2019（21）.
杨远梅.汽车零部件企业成本管控问题探析[J].中国集体经济，2019（27）.
陈莉娜.汽车零部件制造业的标准成本探析[J].會计师，2018（02）.
李晨莹.T公司精益成本管理应用研究[D].湘潭：湘潭大学，2019.
马玉胜.零部件生产加工企业成本控制优化策略[J].金融财税，2020（03）.
关键词：汽车零部件企业;精益成本管理;数字化;战略成本管理
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）12（b）--03
整个汽车产业链纵深复杂，涉及上下游企业众多，作为产业链核心的汽车整车企业和零部件企业技术含量、科技程度也略高于其他行业，特别是随着燃油汽车市场不断饱和，新能源汽车市场的日趋稳定成熟，新的发展方向和机会也开始出现，成本管理作为每个汽车零部件企业内部管理的核心，是企业经营管理水平和竞争优势的价值体现。成本管理不仅能体现企业核心竞争力，提高生产效率，降低成本，增加企业盈利，更能为企业战略决策提供准确有力的依据，为企业赢得客户开拓新兴市场占据有利先机。成本管理的方式方法应该随着市场大环境的变化、企业的发展不断向前演化，与之相适应，才能不断推动企业向前发展。
1 汽车零部件企业加强成本管理的必要性
1.1 外部竞争压力的客观需要
汽车零部件企业主要客户来自各大整车制造商和一级汽车零部件企业，订单及增长来源依赖于各类乘用车、商务车销售的增长。根据2020年1月9日中国汽车流通协会汽车市场研究分会（乘用车市场信息联席会）发布数据显示：2019年全年，全国狭义乘用车销量为2069.76万辆，同比下降7.4%，较2018年3%的跌幅有所扩大。从产量角度看，2019年1—12月乘用车生产2091.6万辆，同比下降9.5%，较2018年6.5%的跌幅继续扩大。同时新冠疫情给服务业、小企业造成重创，大部分中低收入人群的经济收入锐减，而这将给汽车消费带来较长时间的影响。由于新冠疫情的突发给中国经济雪上加霜，人们对中国经济后续的发展信心明显不足，再加上新型出行方式的多样化，也将使得部分消费者的购车意愿有所下降，预计2020年国内的汽车销量同比下滑幅度将达10%。最近，中国乘用车联合会发布了2020年2月汽车销量数据，数据显示过去一个月国内乘用车市场零售总销量为25.2万辆，与2019年2月相比，大幅下降78.5%;前两个月，国内乘用车零售销量累计达196.8万辆，同比下降41%。疫情除了会对汽车行业的销量产生冲击，对整个产业的影响也比较大，尤其加速行业内的优胜劣汰。
1.2 内部提高效益的客观需要
新冠疫情开始在海外多个国家蔓延的新形势下，零部件企业的竞争日益加剧，主机厂、一级供应商成本年降，原材料价格上涨，用工成本逐年增加，物流成本不断提高，虽然我国汽车零部件行业经历了各种各样的磨砺与考验，已然进入高速发展的通道，也逐渐成为国家经济建设中的重要组成部分，然而与发达国家的成熟零部件企业相比，我们仍然存在着诸多不足，如研发投入不够，技术落后升级缓慢，生产流程不畅、自动化程度低，管理体系不完善，盈利能力不足等问题，这些问题都在不同程度上制约着我国汽车零部件企业的长期发展，尤其是盈利能力不足将会直接影响企业可持续发展的能力。汽车零部件企业想要在激烈的竞争中存活，就必须在成本管理上下大功夫，只有最大限度地实现成本最低化的同时保证质量成本最优，企业才能站稳脚跟，同时从长远的发展角度来看，日益完善的成本控制手段和不断降低的制造成本是企业可持续发展最重要的保障。中小企业在本次疫情防控过程中抵御风险的能力相对更弱，企业内部管理更加应该关注现金流，防控风险，进行有效的成本管理，为进一步提高管理决策的速度和准确性提供有力保障。
2 后疫情时代汽车零部件企业成本管理面临的困境
2.1 成本管理战略不清晰，责任不明确，各部门各自为政
汽车零部件企业多数为劳动密集型产业，规模化程度较低，企业整体战略中成本管理目标未能与各部门有效衔接，逻辑关系亟待清晰具体化，成本管理制度流程上未能统一目标、要求，没有实施绩效考核管理。部门与部门之间成本核算未统一口径，财务数据接口也不统一，缺乏系统化支持，没有实现成本管理数据共享。虽然在企业内部每个部门每天都在强调成本，要实行成本控制，但真正在一线工作的基层员工并不了解成本管理是什么，真正关心成本并且愿意付出实际行动去降低成本的并不多，往往可能只有几个核心人员在关注，基层员工对成本管理的认识比较模糊，责任不明确，分工没有落实到位，导致基础管控不到位，产生很多不必要的浪费，缺乏全员参与成本管理的意识。
2.2 成本管理模式落后，制造成本浪费严重
多数汽车零部件企业仍然采用比较老旧、简单的成本划分及管理手段，管理模式比较落后，无法正确厘清制造成本浪费的源头和出处。众所周知，制造费用的构成非常复杂，包括直接人员和间接人员费用，如车间管理人员、质量检验人员、设备维护人员、仓库人员等，以及设备折旧费用、不动产摊销、维修费用、返工返修费用等。以前的产品成本构成包括直接材料、直接人工、动力费、制造费用、外协费用，其中成本构成中直接材料占45%、直接人工占13%、动力费占2%、外协费用占25%、制造费用占15%。通过产品物料清单BOM，直接材料、直接人工、外协费用都能合理计算归入相关产品，而制造费用和动力费，通常都是采用工时定额和设备折旧等方式分摊到产品上。当前这种传统的成本管理模式、业务运作流程是作为一个孤立的个体存在的，没有将企业视为一个整体，也没有把上下游企业涵盖进来，存在过多的原材料库存，查找搬运时间浪费，某些生产环节不按时间节点生产，某些环节的生产加工周期过长，生产连续性、协作性降低等问题。汽车零部件企业多数属于来料加工型企业，劳动力密集，自动化程度较低，中间过程在制品较多，现场管理比较粗放，不增值的環节较多，浪费严重，运营成本居高不下，生产情况未能实现日统计、周通报、月落实数据追踪制度，未能适时找出偏差，分析原因，及时纠正，成本核算不清晰、不正确，没有细分。 2.3 成本管理手段落后，人海战术，数据收集不准确
汽车零部件企业普遍存在信息化程度不高，成本核算模式落后的局面，虽然很多企业用上了ERP、SAP等系统，但是往往局限在生产订单管理、库存管理的外部业务层面，在生产制造过程中的生产计划下达，生产数据采集，产成品完工汇报，物料过程流转等环节没有实现信息的收集、整理和分析，生产信息脱节，信息价值链没有完整串联，成本核算部分依赖操作工和班组长的手工报表，电子Excel报表进行数据收集，给数据核算的及时性和准确度带来诸多不确定因素。
3 后疫情时代汽车零部件企业成本管理走出困境的对策
3.1 建立精益成本管理制度，优化组织架构，实施精益成本管理
精益成本管理的核心是以价值为导向，强调全员共同参与，通过分析产品价值流，识别生产过程中真正增值的价值活动，全过程、全方位地消除生产中不必要的浪费，不断进行成本改善，最终实现成本降低。实施精益成本管理通常分为三步：（1）成本规划。产品在设计阶段各环节所需的成本80%能在最初设计时确定下来，设计环节产生的成本仅占产品成本的5%。在产品设计阶段就开始对产品成本进行估计，参考同行业数据并结合公司实际建立标准成本，在产品试制阶段实际测算、修正产品成本;在产品批量生产时进行成本绩效考核。（2）成本控制。在生产的各个环节将实际成本与目标成本进行对比分析，从单位使用量和产品单价入手，对原材料使用数量、人工消耗时间、设备稼动时间和原材料采购价格、人工成本、固定资产消耗等诸多方面进行监控，实时掌握产品价值链上每个作业点的成本变化对产品总成本的影响，以达到降低成本的目的。根据客户需求适时调整生产目标、员工工作时间及班次，对生产线进行合理调配，确保生产进度按时完成。（3）优化组织，全员参与成本改善。在保证组织科学、结构合理的前提下，明确各部门成员的个人分工及职责，明确不同责任人员具体的工作内容和责任担当。在实际管理中不断提升优化组织结构的严谨性、合理性，全员参与成本改善，彻底消除生产过程中的浪费，持续有效地将精益成本管理活动落实到日常工作中，降低经营生产成本，实现精益成本管理的最终目的。针对企业原材料采购环节，应建立比价体系，提高企业对原材料价格的议价能力，提升采购价格的透明度，并针对不同的原材料制定合理的价格限制，有效合理地控制采购支出。针对生产环节，通过提高产品生产工艺，优化工艺流程，强化管理水平，提高生产效率，降低废品率，减少运营成本。针对销售环节，平衡市场推广与产品收益之间的关系，深入市场需求，将客户反馈及时传递到产品设计及生产的前端环节，优化产品设计，调整生产模式，降低销售成本。
3.2 使用精益成本管理工具，降本增效，推动供应链企业共同参与成本管理
精益成本管理有现场改善、TPM和标准化作业三大工具，对改善现场作业环境，加强生产过程控制，降低生产成本有非常大的作用。现场改善是对现场管理和流程进行升级改造的过程，其目标是改善现场布局，提高生产作业效率、减少浪费，加强生产过程管理，提高产品质量，确保产品一次就做正确、做合格，减少返工返修，降低不良率，减少废品率，以及减少客户和因客户投诉所产生的成本支出。TPM管理以提高机器设备稼动率OEE为目标，推行全员参与机器设备的维护与保养，通过以班组为单位的日常点检，以维修人员和专业技术人员为单元的定期二级、三级保养，全员参与，共同维护，保证机器设备高效运转，降低停工等待的时间成本，最大效用地实现机器设备和消耗的资源所带来的价值提升。标准化作业是指在现场落地5S管理，平衡生产节拍，制定作业要素表、标准作业指导书，清晰定义标准化操作的动作要领，定义每个操作的主要步骤、路线、时间，保证所有人员都能按相同的要求生产出同样合格的产品;坚持上岗前培训、岗中指导及过程监督，加强现场执行力度，消除人为因素的影响，降低不良影响。同时，精益成本管理还应通过各种方式降低辅助材料消耗，降低生产过程中可变成本的消耗，明确每件产品可消耗的标准用量，控制好单件辅材使用量。每月月末对实际生产消耗成本与月度标准成本进行比较，分析差异产生的原因并制定改进措施，促进生产成本控制在合理范围。
汽车零部件产品生命周期短、更新换代较快，原材料采购及库存管理尤其重要，要加强供应链管理，与供应商建立长期合作关系，保证原材料按需供给，走JIT供应模式。采购、销售、生产、质量及财务人员也应一同参于供应商成本管理工作，最大限度降低原材料成本。同时还必须对来料质量、交期、服务质量、响应速度、设备的影响、加工效率及客户反馈等进行评价，科学合理地筛选出最经济、最合适的供应商。通过精心设计供应商送货时间、频次、路线、数量，循环取送货，提高运输车辆装载率，降低运输成本，优化安全库存，减少库存管理费用。
3.3 推进企业成本管理信息化建设，完善成本核算方法，实施战略成本管理模式
汽车零部件企业成本基础数据量大，产品过程复杂，人工管理无法实现全面、准确的成本管控，ERP资源管理信息系统和MES生产管理系统的发展和成熟，使得大量企业在进行资源整合与分配方面，以及在集成生产、财务、物流仓储等方面，实现了企业内部的高效运转，让企业资源在最合适的条件下发挥出最大的价值。企业越来越多将ERP、EMS系统运用在生产指令下达、出入库计划的制定与实施、生产数据的记录、质量信息的保存等各个方面，充分利用现代信息化技术、大数据，自动快速智能收集整理分析各类数据和信息。从采购、生产、销售、固定资产管理及财务模块等方面整体规划与设计成本核算系统，确保基础业务部门和职能部门熟练、准确录入数据，相关人员及时审核监督，管理层及时查看最新数据信息，及时发现成本管理过程中的问题，上下配合，协调作战，最大限度地发挥信息化系统的作用，充分利用信息系统完善成本核算方法，实现批次成本、标准成本的核算管理。
近年来，随着社会进步、科学技术的发展，新科技新技术得到广泛应用，企业的生产环境已从过去的劳动密集型向资本密集型和技术密集型转化，产品成本结构也发生了重大改变，新科技新技术的大量引进，使得企业的直接费用如人工成本急剧下降，间接费用如制造费用、维护费用、咨询费用等大幅度提高，成本结构变得更加复杂多元，再加上新材料、新技术不断出现，产品的生命周期越来越短，新产品推向市场的周期由原来的一两年推出一款变成一年推出多款，市场竞争越来越激烈。随着国家对环保事业的高度重视，“绿色青山才是金山银山”的口号深入人心，民众的环保意识逐渐增强，企业不得不将管理活动提高到新的战略高度，通盘考虑、全局谋划、统筹安排企业的生存和发展。于是，以寻求企业持久竞争力为核心的战略成本管理便应运而生，成本管理也由原来的战术管理过渡到战略成本管理阶段，战略成本管理俨然成为一种成本管理的大趋势并日渐成熟。
战略成本管理主要是从战略角度来研究成本管理的每一个步骤，一步一步分析，直至找出降低成本的解决路径。它是一种全方位、多维度、全过程和全员参与的成本管理模式，是产品价值与产品价格相结合的管理，也是经济与技术相结合的管理。战略成本管理的核心是以人为本，只有将人融入到管理的全过程及整个业务活动中，才能真正发挥作用;成本控制需要全体员工的共同参与，需要不断培养提升员工的成本意识。战略成本管理可以从改变成本发生的基础条件和日常成本管理两个方面展开。战略成本管理注重对产品整个寿命周期进行目标成本管理，并实行规划和产品设计的一体化管理，从源头上开始控制，从根本上降低成本，实现技术与经济的最佳结合。
4 结语
汽车零部件企业成本管理是一个长期行为，是一个需要理论结合实际的长期过程，好的思路和方法需要一步步落实、应用到企业生产经营的各个环节，才能最终产生经济效益。成本管理理论需要不断创新与发展，才能使企业在应对突如其来的新冠疫情中树立信心，对综合经济整体走势进行精准研判，对恢复生产，仔细规划应对措施，等到疫情结束后，才可以迅速发力，快速步入增长轨道。
参考文献
胡艺.汽车零部件企业成本管理存在的问题及对策探析[J].现代商业，2019（21）.
杨远梅.汽车零部件企业成本管控问题探析[J].中国集体经济，2019（27）.
陈莉娜.汽车零部件制造业的标准成本探析[J].會计师，2018（02）.
李晨莹.T公司精益成本管理应用研究[D].湘潭：湘潭大学，2019.
马玉胜.零部件生产加工企业成本控制优化策略[J].金融财税，2020（03）.