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无论企业用何种方式来发放员工的年终奖，有一条原则是共同的，那就是年终奖的发放既要维护企业自身的利益，也要顾及员工的心理期望值，只有把这两者兼顾好了，年终奖才能发得“太平”，才能起到奖励和激励的作用，为企业第二年的运作埋下良好的伏笔。
据一些专业杂志调查显示。有70%以上参与调查企业把年终奖的发放当作一项重要工作来专门进行，但同时也有80%以上的被调查员工对企业发放的年终奖不尽满意，企业花了心思与金钱，却得不到应有的效果，为什么呢？
先看一则小故事吧，在刘墉《冲破人生的冰河》里有这样一个关于发放红包的故事：
故事说的是一个一直蒸蒸日上的公司，在某年盈余竟大幅滑落。可是由于员工们意识到经济的不景气，这一年干的比以前更卖力。这却愈发加重了董事长心头的负担，因为马上要过年，照往例，年终奖金最少加发两个月的薪水，多的时候，甚至再加倍。今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月的奖金。
“让多年来被惯坏了的员工知道，士气真不知要怎样滑落！”董事长忧心地对总经理说，“许多员工都以为最少加两个月，恐怕飞机票、新家具都订好了，只等拿奖金就出去度假或付账单呢！”
总经理也愁眉苦脸地说，发红包好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。董事长突然灵机一动，想起小时候到店里买糖，他总喜欢找同一个店员，因为别的店员都先抓一大把，拿去秤，再一颗一颗往回扣。那个比较可爱的店员，却是每次都抓不足重量，然后一颗一颗往上加。
没过两天，公司突然传来小道消息：由于营业不佳，年底要裁员。公司内顿时人心惶惶。每个人都在猜，会不会是自己。最基层的员工想：“一定从下面裁起。”上面的主管则想：“我的薪水最高，只怕从我开刀！”但是，随后总经理就做了宣布：公司虽然艰苦，但大家同一条船，再怎么危险，也不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金就不可能发了。听说不裁员，人人都放下心头上的一块大石头，那不致于卷铺盖的窃喜，早压过了没有年终奖金的失落。
眼看除夕将至，人人都做了过个穷年的打算，彼此约好拜年不送礼。突然，董事长召集各单位主管紧急会议。看主管们匆匆上楼，员工们心里都有点儿七上八下：“难道又变了卦？”
是变了卦！没几分钟，主管们纷纷冲进自己的部门，兴奋地高喊着：“有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年！”整个公司大楼，爆发出一片欢呼声。
在刘墉颇为诙谐的故事里，我们看到了一个发红包的策略，其中的“给糖”哲学也让企业、员工皆大欢喜。
发放年终奖似乎已成了企业生活的一部分，无论企业用何种方式来安排员工的年终奖，有一条原则是共同的，那就是年终奖的发放既要维护企业自身的利益，也要顾及员工的心理期望值，只有把这两者兼顾好了，年终奖才能发得“太平”，才能起到奖励和激励的作用，为企业第二年的运作埋下良好的伏笔。
年终奖激励策略的新原则：长尾理论
长久以来受“二八定律”的影响，多数企业在进行年终激励时，都是将优秀员工的比例控制在20％以内，并重点对这些员工进行薪酬、福利、晋升等方面的奖赏激励。部分企业还力图通过树立20％的明星员工典范，刺激和激励80％的员工进入更优秀员工的行列。
面对信息时代的到来，“二八”这一传统定律遭到挑战，“长尾理论”反其道而行之，通过激励80％的绩优及正常绩效员工，来鞭策20％的绩差员工，这种激励多数鞭打少数的方式效果出奇的好，成为员工激励的新原则。
神奇的长尾
所谓长尾理论(The Long Tail)，来自于统计学中一个形状类似“恐龙长尾”的分布特征的口语化表述。美国《连线》杂志的主编克里斯·安德森通过观察许多经营现象，比如亚马逊网上书店(Amazon)有超过一半的销售量都来自于位列销售排行榜13万名开外的图书；在线音乐零售商Rhapsody排行榜1万名以外的曲目下载数量甚至超过了在排行榜前1万名的曲目等等，首次提出“长尾理论”这一概念。
无数的商业成功案例证明，“长尾理论”强调的需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额，可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌，甚至更大；从企业的年终激励来看，关注与重视80％的非明星员工，通过有效的年终激励方案，让许许多多普通员工受益，就可以使他们激发出强大的创造力，进而完成最重要的工作，获得最大的企业效益。
长尾激励的新时代
以“二八定律”出发的激励认为，20％的员工创造了企业80％的利润，企业只要培养、关注、激励公司里20％的重点员工，就可以获得良好的发展，从员工心理需求成长曲线的角度分析，“二八定律”的激励原则更适合于工业时代的生产性企业。
在信息化时代，工作性质要求员工具有更高的独立操作能力和专业技能，员工的心理激励曲线也在发生变化，多数人更是希望自己的工作被赞许、被肯定，并得到相应的回报，而不是被当作80％的后进分子受到鞭策；否则这80％的员工看着20％的同事风风光光，必定心生愤懑，继而产生消极怠工的思想，甚至跳槽。
新的工作环境、员工特征、员工需求，所有的一切都意味着“长尾激励”时代的到来。通过以合适的方式关注大多数员工、以合适的策略激励大多数员工，而获得强劲成长动力的“长尾理论”在一些成长快速的企业中，得以广泛实施。
发放标准：适合的就是最好的
谁都希望年终能拿到一个大红包，但也并不是所有的人都会如愿以偿，因为资本家是“狡猾”的，红包分量多少也是有标准的。
按资排辈法：按级别与服务年数分配年终奖的方式很普遍，无论是企业、医疗单位、机关学校都存在这样的情况。这类年终奖往往与人们在本单位工作的时间长短以及所任职位的高低牢牢相关，前者的差距每年在上百元，而后者的差距更大，金额从百元至千元都有可能。按资排辈法虽在一定程度上有它的合理性，但每次到发奖金的时候都难免会有人抱怨奖金发放不公，官阶越高领的越多，而普通员工只能分到些零头，甚至有的公司把大部分的奖金分给了主管，部属却一点奖励也没有。
业绩考核法：通过对员工进行一定程序的年终评估，并以此为标准发放年终奖励的形式似乎越来越受到企业的欢迎，因为这种规范的考核方式比较容易做到公正公平、赏罚分明，能减少由年终奖分配引发的种种矛盾和问题。
浪潮齐鲁软件产业股份有限公司人力资源部副经理张从昕谈到，他们公司就实行这种业绩考核的办法。公司在年初就确定了各部门全年的业务目标，部门内人员的年终红包是要和部门的目标完成情况挂钩的，大致上来说，首先是公司根据部门的目标完成情况确定部门的总额，部门主管再根据与HR共同建立的考核体系，评定每个员工的业绩，确定数额。
大锅饭法：虽然是你有我有大家有，但传统大锅饭的弊端也一一体现，没有区别的红包发放容易打消一些员工积极性，不利于明年工作的开展。
“约定制”法：这是一种国际比较通行的方式，就是CEO、干部与公司股东事先约定好，如果今年做到何种业绩，或是市值达到多少，就可领取相当比例的年终红包，这种红包通常也超过一年的年薪。国内的外企、国营企业主管，也常采取约定制，他们一年的薪酬，每月只拿60%或其他比例，其余是到年底看业绩，再发放剩余的薪酬，如果业绩没达到，甚至无法拿到全额工资。越是高阶的主管，平时每月拿的比例越少。
当然，适合的就是最好的，企业可以根据自己的实际情况选择不同的发放标准，标准是“死”的，方法是“活”的，企业可以灵活掌握。
发奖方式：在公开与隐密之间走一条中庸之路
在不同的企业中，会有着不同的薪酬结构和制度。比如有的企业从不承诺年终奖金的发放，而是灵活掌握；有的企业对一些中、高层实行年薪制；有些企业要看年终奖占工资总额的比例多少等等。这和一个企业的发展周期、经营业绩是紧密相联的。
在一个企业的薪酬体系中，员工的薪酬体系基本上可分为四部分：
1、基本工资；
2、岗位工资，随着岗位的不同而有所不同；
3、浮动工资及奖金，与考核挂钩而浮动；
4、其他工资，包括工龄工资、保险福利、补贴等。
按照现代薪酬理论，基本工资是保健作用，奖金起激励作用。现在许多企业看到了奖金对激励员工的重要作用，常常加大工资结构中的奖金，特别是年终奖的比重。
徐总所在的公司是一家国有企业，他们的工资发放分两部分：一部分按月发，还有一部分留待年中、年底按考核分数发放。这一部分未发放的工资与职工全年工资的比例是：总经理50%，副总经理40%，主管30%，普通员工20%。其中30%-40%在年中发放，60%-70%在年底发放。考核标准是通过打分制，上级给下级打分，下级给上级打分，同级之间互相打分。上级给下级打的分数占总分数的30%，其余占70%。打分从5个方面进行：工作态度、工作质量、工作数量、知识和能力、对公司的认可程度，每一个方面又分6项，总共30项。
目前，徐总的公司正在进行这项工作。这种方式看起来很科学，但徐总认为，一个公司的年终奖发放方式要与公司的发展阶段和公司管理状况相一致。他认为现在的这种考核方式太公开、太透明，发展成熟、管理规范的大企业比较适合于这种考核方式，而他的企业还处在中等发展阶段，公司管理的规范化程度还达不到，员工素质也不够高，因此这几方面影响了考核的公正性和准确性。因此正考虑适当地调整考核方式，在暗箱操作与公开透明之间走一条中庸之路。
这种想法倒有很多人表示理解并支持。尤其是企业界的一些管理者，在他们看来，这个问题并不是大问题，但又不能不当成大问题来看。在涉及到每个人的价值而以物质来表示的时候，不能不公开，但又不能太公开。而中庸之路或许是目前不错的选择。
发放形式：实惠为主，实物为辅
通过调查发现，员工们最喜欢的年终奖发放形式有以下几种：
1、现金
“我希望最少能拿到5000元的红包，发什么都不如发钱实惠。”在一家通讯企业工作的阎先生如是说。不管是打入工资卡，还是直接把红包发放到员工手中，现代人讲实惠，钞票放在自己的腰包里才能心安。辛辛苦苦工作了一年，终于可以按自己的意愿自由支配这笔“不菲”的收入，当然是让人期待不已的事情。有调查资料显示，这种发放形式受到大部分人的青睐，也是企业的主要发放形式。
据调查，外企发放年终奖大多按双薪和按销售额提成的方式，数额均在7000元以上，最高可达数10万元；而国企和民营企业发年终奖大多以年终奖金和红包为主，其金额大多在2000元－10000元之间。
2、消费卡
消费卡指的是一些单位为员工准备的一些已被固定了用途的现金抵用卡，如购物卡、交通卡、手机充值卡、美容健身卡等。员工们也乐意，反正这些卡自己平时也用得着，而且这些卡还有其它的用途，过年了，孝敬长辈，给小辈发点儿压岁钱，送钱太俗，各类充值卡还是比较好的选择。
3、实物年货
以前“实物”又被称为“年货”，曾经是人们用来衡量单位经济效益和职工福利最直接的例子，后来却被人逐渐遗忘，因为感觉太“土”。但时间一长，一些员工认为现在虽然收入高了，可同事之间缺少了那种和谐与融洽的关系，想当年发放年货时，人们相互帮忙，好不热闹，人与人的关系在嬉笑中变得轻松。在这样的背景下，人们不由自主又怀念起那些发放年货的日子。于是，久违的“实物”年终奖，又悄悄地开始在一些企业盛行。
4、双薪
大多数企业，特别是外企更倾向在年终奖的问题上运用这种比较简单干脆的处理方法，即按员工平时月收入的数额在年底加发一个月至数个月的工资。这样，员工有比较大的自由度可以按自己的意志支配使用。
5、温情的“奖励游”或报销年终休假费用
“奖励游”由来已久，但近两年有愈演愈烈之势。所谓“奖励游”，是指公司给予员工在旅游方面的福利。现在有许多企业的领导层意识到，相对纯粹的现金奖金，旅游似乎是更能鼓励员工的方式。一些赠送保险、车贴、房贴等奖励方式也列入了年终奖的内容。中国企业网青岛分公司行政副总杨舜尧说，中国企业网作为一个集团性的公司，公司主要是以实际奖励的方式鼓舞员工，如出国旅游。去年是新马泰，今年定的是欧洲，还有港澳游。当然，出国旅游也不是普遍的，表现一般的员工就没有机会了，主要是精英型的，每个公司大概是2人，每个人的费用大概是1万元左右。所以大家都很积极努力。
这种形式主要还是鼓励大家争取好的工作业绩体现团队精神，鼓励员工拼搏奋斗。而且，这样的方式对于中国企业网这样一个员工分散在全国各地的企业来说，除了旅游，还有更多的是交流和分享。
“实际上，方式的好坏是相对的，因为每个员工的需求是不一样的，所以方式的好坏在于你所奖励的员工他的需求是什么？但作为企业来讲，不光是要考虑对员工的激励效果，也要考虑企业的成本，这里的成本不是指发多少奖金，而是为了做好奖励公司所花费的隐性成本，比如管理人员的工资等。
所以，像旅游这种奖励，我们不是针对所有员工的，而是针对十分优秀的员工额外提供的一个可选式的奖励。”浪潮齐鲁软件产业股份有限公司人力资源副总经理张从昕也谈了对这种奖励方式的看法。
发放秘诀：参与＋沟通
发放奖金是人力资源管理中普遍运用的一种激励手段，但红包的发放是每个老板、每个ＨＲ都十分头疼的事情。红包的发放是一个十分敏感的问题，当然，这里面还是有一些技巧的。
首先，红包总额应与企业经营状况挂钩。企业发放红包，要根据企业的实际情况逐步去满足员工的需求。经营状况好，则多发，反之则少发。这样，可以让员工感觉到个人利益和企业利益是一致的，必须和企业同甘苦、共命运。切忌颠倒上述关系。山东鸿联信息技术有限公司人力资源部的梁方认为，年底红包要根据全年效益来发放，一般来说利润的8％可以用作年终奖金。
其次，工作上要有一个客观标准。良好的员工绩效评估办法才能体现分配的公平、合理，也使红包发放有章可循。
再次，数额上要有一个合理标准。分配的公平并不意味着不分职位，大家吃大锅饭。数额要与贡献的经济价值挂钩，与员工的工资总额相联系。通常企业可以拿出员工贡献的1％到10％奖励给员工，这是很合情合理的，如果数额很大，可以奖励1％，如果数额不大，可以奖励10％。另外，作为奖金，也可以是一个月到一年的工资额。总之要视为企业带来的效益而定。
此外，发奖金事涉每个员工，一个方案不可能量体裁衣，做到人人满意。所以，每次大面积发放时，必须由人事部门做深入调查，了解清楚员工们的第一手资料，并且认真操办，仔细落实，且最好不要让老总出面。这也是为方案在个案上可能的失误留下协调的余地，好人由老总来做。
在实际工作中，某公司的张经理也总结出了两个“秘诀”：参与和沟通。
他认为，“参与”有两方面的含义，一方面是指在年初考核目标的制定时，一定要让员工参与到这一过程当中，因为只有最终确定的目标是他本人认可的，你的考核结果才会让他认可；另一方面是指在员工整个年度的工作过程中，主管、ＨＲ要参与到他的业务当中，当然这个参与不是说瞎指挥，而是要帮助他改进工作绩效，提升业绩，比如ＨＲ可以通过参与来找出这个员工所需要接受的培训，然后安排他参加相应的培训，以提升他的能力。
所谓沟通，则是指年底进行考评时，一定要和员工进行充分的交流，告诉他目标是什么，他完成的情况怎么样，为什么奖，为什么罚，对他下一年的期望是什么；同时也可以了解员工的想法，对今年的总结，对下一年的规划以及需要得到的支持和资源。
相信做好了这两个方面，或许红包的发放就会变得轻松一些，张经理如是说。
切勿走近年终奖发放的误区
某饮料企业的一名销售人员工作兢兢业业，因而取得了不俗的业绩，应该获得年终奖13万元。但是总经理没有直接把这13万元发给他，而是将其分成了4部分：第一部分是奖励他突出的业绩10万元；第二部分是因为他工作忙很少陪妻子，奖给其妻1万元；第三部分和第四部分则是分别奖给该业务员的父母和儿子各1万元。
这样的发放形式比直接发给13万元的激励效果是不是更好？
当然更好。
不过还有一个前提，除非这是一锤子买卖，以后再也不发年终奖了，才可以这样做。
我们知道，激励之所以能发挥作用，是建立在比较的基础上的。这一次的激励效果好，是因为和上一次或前几次比较的结果。而下一次的激励效果，也是要建立在和这一次比较的基础上的。我们搞企业管理，讲究的是永续经营，而不是打一枪换一个地方，做一锤子买卖。所以，我们既要考虑这一次的激励效果，更要考虑下一次的激励效果。
在上面的这个案例中，该业务员被这种新颖独特的激励方法感动得涕零不已，从而产生了更高的工作热情，他势必会在来年的工作中更加投入，这是毋庸置疑的。但我们也应该看到，他用加倍的努力来工作的背后是他对来年的年终奖更大的期盼。但是，一个公司的效益，并不能建立在个别人的努力之上。天有不测风云，企业的整体效益与市场环境、行业演变等关系密切，我们选择一种最极端的情况来分析该业务员的激励心理。我们假设在公司整体效益严重下滑的情况下，由于该业务员的拼命努力，他仍然在个人业绩上取得了比去年还好的成绩。那么，他会期待什么样的奖励呢？我们知道，只有增量的激励才会发挥作用。任何同样方式、同样剂量的激励用过一次就失效了。这个业务员当然希望会有更多数量和更多名目的奖励，但公司已经没有能力来满足他的需求。这就像服用兴奋剂上瘾的运动员一样，初次服用，取得了良好的激励效果，但后来如果不能服用了，成绩就会一落千丈。这个业务员的需求如果没有得到满足，他的士气也会一落千丈、一蹶不振。这当然是管理者不愿看到的局面。所以，我们说，管理者千万不要费尽心机，巧立名目。除非你在下一次能够立出更多的名目。而且，已经设立的名目不能轻易取消。这样的滚雪球游戏会让你疲于奔命，最后还落个适得其反的负激励效果。
临近新年，年终奖作为一项重要的激励措施，其作用不可低估。正因为如此，每个企业、单位都十分重视年终奖的发放。但是，年终奖产生的激励效果，却因为发放形式的不同而结果大相径庭。因此，年终奖励要想提高员工满意度，加强管理、完善绩效考评才是必由之路。毕竟，管理层谁也不希望员工一拿到年终奖就“黄鹤一去不复返”了。
专家提醒企业，在年终奖问题上企业一定要重视几个问题，功夫下在平时。首先要重视日常过程管理，不要将问题积压在年底，避免将年终考核及年终奖发放变成一场运动；其次，强化绩效考评，淡化年终奖的功能及发放形式；再次，考虑多种奖励方式，物质鼓励也只是一方面，还有其他更高层次的奖励形式。最后，要引导并教育员工要从企业发展的角度考虑问题：要大红包，还是要建立在所谓公平基础上的小收益？让员工清楚地看到他们的绩效与工资之间的关系。（参考资料：《东方网》、《TEAM》杂志、《世界经营者》、《国际先驱导报》等等。）
红包缴税:避税大作战
虽然纳税是每个公民应尽的义务，但如果能够在不违反国家法规的前提下节税，也是增加个人实际收入、节省企业支出的一个途径。因此，一些企业也应该考虑，如何在不违反法规的情况下，让自己的税少交一点。
单位可通过购买保险达到为员工节税的目的。对于企业来说，根据有关规定，部分经济效益好的企业为职工建立的补充养老保险，缴纳额在工资总额4％以内的部分，以及企业为职工建立的补充医疗保险，提取额在工资总额4％以内的部分，准予在缴纳企业所得税前扣除。也就是说，现在国家对于企业为员工购买医疗险、养老险都有税收政策上的优惠，一般补充医疗险、养老险的保险费可从福利费中列支，福利费不足部分，只要不超过规定额度，可列入成本，进行税前扣除。由此可以达到节税的目的。
另外，对于一次性发放较大数额的奖金，企业还可以通过购买短期团体寿险的办法为员工节税。一家投资公司在发放年终奖时，一分钱的现金也没发，却按照每个员工应得奖金的多少为其购买了相应额度的团体寿险，保单的名字属于个人，所得税也就免掉了。对员工而言，虽然没拿到现金，但是3年后员工就可分文不少地拿到这笔钱，而且保单的利息并不算太低，并且在这3年中员工又多了一份保障。而且企业往往一买就是几年，对员工而言也无后顾之忧。此举当然受到员工的欢迎。
企业还可以利用分次申报来节税。根据《国家税务总局关于个人所得税若干政策问题的批复》规定，由于双薪获得的这部分收入及年终奖金分红等应作为一个独立整体征收个人所得税。新方法和老的征收方法相比，新法征收的个人所得税更高一些。
优秀企业如何对待年终奖?
欧莱雅：“全年化”的年终激励体系
欧莱雅通过薪资、福利、奖金、利润分享、股权、巴黎培训等众多激励方式和制度，将年终激励“全年化”，也就是说，不只是到年底才来思考如何激励全年努力工作的员工，而是把年终激励有计划、有体系地规划到一整年的激励工作中，组成一套行之有效的激励体系。
年终浮动奖金、利润分享：每年年底根据员工的业绩表现，欧莱雅授予员工相应的现金奖励，奖金的额度完全与业绩挂钩；另外，每年公司还有利润分享计划，根据绩效考核结果，将一定比例的收益与员工分享。
晋升与岗位轮换：在欧莱雅，全年表现优秀的员工将优先得到职位晋升的机会，当公司出现职位空缺时，通常会优先考虑提拔内部员工或进行岗位轮换。
培训机会：能够被选送到巴黎参加培训，对欧莱雅的员工来说不仅是去学习某项技能，建立更好的内部工作关系，它更是一种荣誉，只有表现最突出的经理人才能得到这样的机会。
与高层沟通：欧莱雅高层与员工的沟通也起到很好的激励作用。例如，创造欧莱雅神话的CEO欧文在2003年初访问中国时，与欧莱雅中国员工进行面对面的沟通，为欧莱雅中国的“诗人”们带来了新的梦想与激情。
伊力诺依：年底分红花样繁多
伊力诺依的年底分红花样繁多，“货币+××”是伊力诺依常用的分红模式。
对于店面的一线员工，伊力诺依的年底分红采取“货币+实物”的方式。伊力诺依认为，钱虽然是一线员工非常需要的，但如果仅仅给钱，就很难体现企业对员工的人性化关怀，因此，员工总能得到公司发放的牛奶、水果、肉制品等生活必需品，在满足了货币需求的同时，也更好地改善了生活。
对于中高层经理，伊力诺依实施的是“货币十旅游或培训”的方式。在参照其绩效的基础上，中层经理在拿到年终分红货币的同时，也可以根据个人需求选择来年的旅游或培训计划作为激励方式。
在年底，给中高层员工提供住房或购车贷款也是伊力诺依丰富年终奖的好方式。这种连带关系甚至比股票和期权更能给员工带来长期激励效果。
格兰仕：长期利益共享机制
尽管格兰仕对管理者们工作的业绩和表现考核之后只发几千元的月度工资，但他们却把激励的重点放在财务的年度规划上。他们将格兰仕的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，在年终进行剩余价值的共同分配，形成长期的利益共享机制。格兰仕采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式地激励优秀管理者。比如，所有考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖；年终公开评选的优秀管理者，可参与公司预留的奖励基金分配，该奖励基金是按公司的盈利状况提取的；最优秀的几名管理者则配送次年的干股，能够按比例参与公司次年的分红；经过几个年度考核，能提升到公司核心层的高层管理者，则可以购买公司的股权，成为公司的正式股东。
目前已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份(资本股)，有70多名管理者拥有干股，通过层层激励的方式，格兰仕不断培养、同化、遴选出了忠诚度高、战斗力强的核心队伍，构成了格兰仕长远发展的原动力。
重庆渝东印务：完美的杠杆
虽然渝东印务公司算不上什么大公司，但其对年终奖却有其独到之处。其总经理代先生认为：一个公司是否能留得住人，主要看三个方面的因素。第一是薪资待遇，这是首要的；第二，是公司与员工建立的感情，因为人都是情感动物，这一点也很重要；最后，就是公司本身的前景，因为这一点直接关系到员工未来的发展，在目前日趋理性化的职场，这一点越来越突出。而发放年终奖，正好可以“一箭三雕”，既是待遇不薄的体现，又是人文关怀的表达，更可以展示一个公司灿烂美好的前景。所以，我的理念是，无论如何，到了年底，我们一定得拿出一部分资金来发放，这是我们公司管理很重要的一环。
在发放年终奖时，渝东印务公司也不搞一刀切的“双薪制”，坚持在年终奖中引入差别机制，根据不同的工种、一年来工作的业绩，和对公司的贡献，有区别地对待。比如印刷工人这块，会发三五百。业务员是公司的“生命线”，对他们的发放差别拉得最大。公司会根据其工作态度和业绩进行综合评估，对公司一年的业务了无建树的，顶多也就发个二三百，而那种对公司有特别贡献的，公司则准备重奖，可能会达到2000元左右；现在随着公司的升级，设计人员又成为公司的“心脏”，他们的年终奖都会上千。在评估设计人员时，我们特别注重责任心，因为他们的工作直接关系着公司的品牌和声誉。对那种错漏不断、责任心差的设计人员，年终奖对他就是惩罚，金额为零。
如此煞费苦心地区别分配，渝东印务公司只是希望利用这一完美的杠杆，最有效地调动员工的积极性，要让他们体会到不仅是为公司打工，而更是为自己打工。
据一些专业杂志调查显示。有70%以上参与调查企业把年终奖的发放当作一项重要工作来专门进行，但同时也有80%以上的被调查员工对企业发放的年终奖不尽满意，企业花了心思与金钱，却得不到应有的效果，为什么呢？
先看一则小故事吧，在刘墉《冲破人生的冰河》里有这样一个关于发放红包的故事：
故事说的是一个一直蒸蒸日上的公司，在某年盈余竟大幅滑落。可是由于员工们意识到经济的不景气，这一年干的比以前更卖力。这却愈发加重了董事长心头的负担，因为马上要过年，照往例，年终奖金最少加发两个月的薪水，多的时候，甚至再加倍。今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月的奖金。
“让多年来被惯坏了的员工知道，士气真不知要怎样滑落！”董事长忧心地对总经理说，“许多员工都以为最少加两个月，恐怕飞机票、新家具都订好了，只等拿奖金就出去度假或付账单呢！”
总经理也愁眉苦脸地说，发红包好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。董事长突然灵机一动，想起小时候到店里买糖，他总喜欢找同一个店员，因为别的店员都先抓一大把，拿去秤，再一颗一颗往回扣。那个比较可爱的店员，却是每次都抓不足重量，然后一颗一颗往上加。
没过两天，公司突然传来小道消息：由于营业不佳，年底要裁员。公司内顿时人心惶惶。每个人都在猜，会不会是自己。最基层的员工想：“一定从下面裁起。”上面的主管则想：“我的薪水最高，只怕从我开刀！”但是，随后总经理就做了宣布：公司虽然艰苦，但大家同一条船，再怎么危险，也不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金就不可能发了。听说不裁员，人人都放下心头上的一块大石头，那不致于卷铺盖的窃喜，早压过了没有年终奖金的失落。
眼看除夕将至，人人都做了过个穷年的打算，彼此约好拜年不送礼。突然，董事长召集各单位主管紧急会议。看主管们匆匆上楼，员工们心里都有点儿七上八下：“难道又变了卦？”
是变了卦！没几分钟，主管们纷纷冲进自己的部门，兴奋地高喊着：“有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年！”整个公司大楼，爆发出一片欢呼声。
在刘墉颇为诙谐的故事里，我们看到了一个发红包的策略，其中的“给糖”哲学也让企业、员工皆大欢喜。
发放年终奖似乎已成了企业生活的一部分，无论企业用何种方式来安排员工的年终奖，有一条原则是共同的，那就是年终奖的发放既要维护企业自身的利益，也要顾及员工的心理期望值，只有把这两者兼顾好了，年终奖才能发得“太平”，才能起到奖励和激励的作用，为企业第二年的运作埋下良好的伏笔。
年终奖激励策略的新原则：长尾理论
长久以来受“二八定律”的影响，多数企业在进行年终激励时，都是将优秀员工的比例控制在20％以内，并重点对这些员工进行薪酬、福利、晋升等方面的奖赏激励。部分企业还力图通过树立20％的明星员工典范，刺激和激励80％的员工进入更优秀员工的行列。
面对信息时代的到来，“二八”这一传统定律遭到挑战，“长尾理论”反其道而行之，通过激励80％的绩优及正常绩效员工，来鞭策20％的绩差员工，这种激励多数鞭打少数的方式效果出奇的好，成为员工激励的新原则。
神奇的长尾
所谓长尾理论(The Long Tail)，来自于统计学中一个形状类似“恐龙长尾”的分布特征的口语化表述。美国《连线》杂志的主编克里斯·安德森通过观察许多经营现象，比如亚马逊网上书店(Amazon)有超过一半的销售量都来自于位列销售排行榜13万名开外的图书；在线音乐零售商Rhapsody排行榜1万名以外的曲目下载数量甚至超过了在排行榜前1万名的曲目等等，首次提出“长尾理论”这一概念。
无数的商业成功案例证明，“长尾理论”强调的需求不旺或销量不佳的产品所共同占据的市场份额，可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌，甚至更大；从企业的年终激励来看，关注与重视80％的非明星员工，通过有效的年终激励方案，让许许多多普通员工受益，就可以使他们激发出强大的创造力，进而完成最重要的工作，获得最大的企业效益。
长尾激励的新时代
以“二八定律”出发的激励认为，20％的员工创造了企业80％的利润，企业只要培养、关注、激励公司里20％的重点员工，就可以获得良好的发展，从员工心理需求成长曲线的角度分析，“二八定律”的激励原则更适合于工业时代的生产性企业。
在信息化时代，工作性质要求员工具有更高的独立操作能力和专业技能，员工的心理激励曲线也在发生变化，多数人更是希望自己的工作被赞许、被肯定，并得到相应的回报，而不是被当作80％的后进分子受到鞭策；否则这80％的员工看着20％的同事风风光光，必定心生愤懑，继而产生消极怠工的思想，甚至跳槽。
新的工作环境、员工特征、员工需求，所有的一切都意味着“长尾激励”时代的到来。通过以合适的方式关注大多数员工、以合适的策略激励大多数员工，而获得强劲成长动力的“长尾理论”在一些成长快速的企业中，得以广泛实施。
发放标准：适合的就是最好的
谁都希望年终能拿到一个大红包，但也并不是所有的人都会如愿以偿，因为资本家是“狡猾”的，红包分量多少也是有标准的。
按资排辈法：按级别与服务年数分配年终奖的方式很普遍，无论是企业、医疗单位、机关学校都存在这样的情况。这类年终奖往往与人们在本单位工作的时间长短以及所任职位的高低牢牢相关，前者的差距每年在上百元，而后者的差距更大，金额从百元至千元都有可能。按资排辈法虽在一定程度上有它的合理性，但每次到发奖金的时候都难免会有人抱怨奖金发放不公，官阶越高领的越多，而普通员工只能分到些零头，甚至有的公司把大部分的奖金分给了主管，部属却一点奖励也没有。
业绩考核法：通过对员工进行一定程序的年终评估，并以此为标准发放年终奖励的形式似乎越来越受到企业的欢迎，因为这种规范的考核方式比较容易做到公正公平、赏罚分明，能减少由年终奖分配引发的种种矛盾和问题。
浪潮齐鲁软件产业股份有限公司人力资源部副经理张从昕谈到，他们公司就实行这种业绩考核的办法。公司在年初就确定了各部门全年的业务目标，部门内人员的年终红包是要和部门的目标完成情况挂钩的，大致上来说，首先是公司根据部门的目标完成情况确定部门的总额，部门主管再根据与HR共同建立的考核体系，评定每个员工的业绩，确定数额。
大锅饭法：虽然是你有我有大家有，但传统大锅饭的弊端也一一体现，没有区别的红包发放容易打消一些员工积极性，不利于明年工作的开展。
“约定制”法：这是一种国际比较通行的方式，就是CEO、干部与公司股东事先约定好，如果今年做到何种业绩，或是市值达到多少，就可领取相当比例的年终红包，这种红包通常也超过一年的年薪。国内的外企、国营企业主管，也常采取约定制，他们一年的薪酬，每月只拿60%或其他比例，其余是到年底看业绩，再发放剩余的薪酬，如果业绩没达到，甚至无法拿到全额工资。越是高阶的主管，平时每月拿的比例越少。
当然，适合的就是最好的，企业可以根据自己的实际情况选择不同的发放标准，标准是“死”的，方法是“活”的，企业可以灵活掌握。
发奖方式：在公开与隐密之间走一条中庸之路
在不同的企业中，会有着不同的薪酬结构和制度。比如有的企业从不承诺年终奖金的发放，而是灵活掌握；有的企业对一些中、高层实行年薪制；有些企业要看年终奖占工资总额的比例多少等等。这和一个企业的发展周期、经营业绩是紧密相联的。
在一个企业的薪酬体系中，员工的薪酬体系基本上可分为四部分：
1、基本工资；
2、岗位工资，随着岗位的不同而有所不同；
3、浮动工资及奖金，与考核挂钩而浮动；
4、其他工资，包括工龄工资、保险福利、补贴等。
按照现代薪酬理论，基本工资是保健作用，奖金起激励作用。现在许多企业看到了奖金对激励员工的重要作用，常常加大工资结构中的奖金，特别是年终奖的比重。
徐总所在的公司是一家国有企业，他们的工资发放分两部分：一部分按月发，还有一部分留待年中、年底按考核分数发放。这一部分未发放的工资与职工全年工资的比例是：总经理50%，副总经理40%，主管30%，普通员工20%。其中30%-40%在年中发放，60%-70%在年底发放。考核标准是通过打分制，上级给下级打分，下级给上级打分，同级之间互相打分。上级给下级打的分数占总分数的30%，其余占70%。打分从5个方面进行：工作态度、工作质量、工作数量、知识和能力、对公司的认可程度，每一个方面又分6项，总共30项。
目前，徐总的公司正在进行这项工作。这种方式看起来很科学，但徐总认为，一个公司的年终奖发放方式要与公司的发展阶段和公司管理状况相一致。他认为现在的这种考核方式太公开、太透明，发展成熟、管理规范的大企业比较适合于这种考核方式，而他的企业还处在中等发展阶段，公司管理的规范化程度还达不到，员工素质也不够高，因此这几方面影响了考核的公正性和准确性。因此正考虑适当地调整考核方式，在暗箱操作与公开透明之间走一条中庸之路。
这种想法倒有很多人表示理解并支持。尤其是企业界的一些管理者，在他们看来，这个问题并不是大问题，但又不能不当成大问题来看。在涉及到每个人的价值而以物质来表示的时候，不能不公开，但又不能太公开。而中庸之路或许是目前不错的选择。
发放形式：实惠为主，实物为辅
通过调查发现，员工们最喜欢的年终奖发放形式有以下几种：
1、现金
“我希望最少能拿到5000元的红包，发什么都不如发钱实惠。”在一家通讯企业工作的阎先生如是说。不管是打入工资卡，还是直接把红包发放到员工手中，现代人讲实惠，钞票放在自己的腰包里才能心安。辛辛苦苦工作了一年，终于可以按自己的意愿自由支配这笔“不菲”的收入，当然是让人期待不已的事情。有调查资料显示，这种发放形式受到大部分人的青睐，也是企业的主要发放形式。
据调查，外企发放年终奖大多按双薪和按销售额提成的方式，数额均在7000元以上，最高可达数10万元；而国企和民营企业发年终奖大多以年终奖金和红包为主，其金额大多在2000元－10000元之间。
2、消费卡
消费卡指的是一些单位为员工准备的一些已被固定了用途的现金抵用卡，如购物卡、交通卡、手机充值卡、美容健身卡等。员工们也乐意，反正这些卡自己平时也用得着，而且这些卡还有其它的用途，过年了，孝敬长辈，给小辈发点儿压岁钱，送钱太俗，各类充值卡还是比较好的选择。
3、实物年货
以前“实物”又被称为“年货”，曾经是人们用来衡量单位经济效益和职工福利最直接的例子，后来却被人逐渐遗忘，因为感觉太“土”。但时间一长，一些员工认为现在虽然收入高了，可同事之间缺少了那种和谐与融洽的关系，想当年发放年货时，人们相互帮忙，好不热闹，人与人的关系在嬉笑中变得轻松。在这样的背景下，人们不由自主又怀念起那些发放年货的日子。于是，久违的“实物”年终奖，又悄悄地开始在一些企业盛行。
4、双薪
大多数企业，特别是外企更倾向在年终奖的问题上运用这种比较简单干脆的处理方法，即按员工平时月收入的数额在年底加发一个月至数个月的工资。这样，员工有比较大的自由度可以按自己的意志支配使用。
5、温情的“奖励游”或报销年终休假费用
“奖励游”由来已久，但近两年有愈演愈烈之势。所谓“奖励游”，是指公司给予员工在旅游方面的福利。现在有许多企业的领导层意识到，相对纯粹的现金奖金，旅游似乎是更能鼓励员工的方式。一些赠送保险、车贴、房贴等奖励方式也列入了年终奖的内容。中国企业网青岛分公司行政副总杨舜尧说，中国企业网作为一个集团性的公司，公司主要是以实际奖励的方式鼓舞员工，如出国旅游。去年是新马泰，今年定的是欧洲，还有港澳游。当然，出国旅游也不是普遍的，表现一般的员工就没有机会了，主要是精英型的，每个公司大概是2人，每个人的费用大概是1万元左右。所以大家都很积极努力。
这种形式主要还是鼓励大家争取好的工作业绩体现团队精神，鼓励员工拼搏奋斗。而且，这样的方式对于中国企业网这样一个员工分散在全国各地的企业来说，除了旅游，还有更多的是交流和分享。
“实际上，方式的好坏是相对的，因为每个员工的需求是不一样的，所以方式的好坏在于你所奖励的员工他的需求是什么？但作为企业来讲，不光是要考虑对员工的激励效果，也要考虑企业的成本，这里的成本不是指发多少奖金，而是为了做好奖励公司所花费的隐性成本，比如管理人员的工资等。
所以，像旅游这种奖励，我们不是针对所有员工的，而是针对十分优秀的员工额外提供的一个可选式的奖励。”浪潮齐鲁软件产业股份有限公司人力资源副总经理张从昕也谈了对这种奖励方式的看法。
发放秘诀：参与＋沟通
发放奖金是人力资源管理中普遍运用的一种激励手段，但红包的发放是每个老板、每个ＨＲ都十分头疼的事情。红包的发放是一个十分敏感的问题，当然，这里面还是有一些技巧的。
首先，红包总额应与企业经营状况挂钩。企业发放红包，要根据企业的实际情况逐步去满足员工的需求。经营状况好，则多发，反之则少发。这样，可以让员工感觉到个人利益和企业利益是一致的，必须和企业同甘苦、共命运。切忌颠倒上述关系。山东鸿联信息技术有限公司人力资源部的梁方认为，年底红包要根据全年效益来发放，一般来说利润的8％可以用作年终奖金。
其次，工作上要有一个客观标准。良好的员工绩效评估办法才能体现分配的公平、合理，也使红包发放有章可循。
再次，数额上要有一个合理标准。分配的公平并不意味着不分职位，大家吃大锅饭。数额要与贡献的经济价值挂钩，与员工的工资总额相联系。通常企业可以拿出员工贡献的1％到10％奖励给员工，这是很合情合理的，如果数额很大，可以奖励1％，如果数额不大，可以奖励10％。另外，作为奖金，也可以是一个月到一年的工资额。总之要视为企业带来的效益而定。
此外，发奖金事涉每个员工，一个方案不可能量体裁衣，做到人人满意。所以，每次大面积发放时，必须由人事部门做深入调查，了解清楚员工们的第一手资料，并且认真操办，仔细落实，且最好不要让老总出面。这也是为方案在个案上可能的失误留下协调的余地，好人由老总来做。
在实际工作中，某公司的张经理也总结出了两个“秘诀”：参与和沟通。
他认为，“参与”有两方面的含义，一方面是指在年初考核目标的制定时，一定要让员工参与到这一过程当中，因为只有最终确定的目标是他本人认可的，你的考核结果才会让他认可；另一方面是指在员工整个年度的工作过程中，主管、ＨＲ要参与到他的业务当中，当然这个参与不是说瞎指挥，而是要帮助他改进工作绩效，提升业绩，比如ＨＲ可以通过参与来找出这个员工所需要接受的培训，然后安排他参加相应的培训，以提升他的能力。
所谓沟通，则是指年底进行考评时，一定要和员工进行充分的交流，告诉他目标是什么，他完成的情况怎么样，为什么奖，为什么罚，对他下一年的期望是什么；同时也可以了解员工的想法，对今年的总结，对下一年的规划以及需要得到的支持和资源。
相信做好了这两个方面，或许红包的发放就会变得轻松一些，张经理如是说。
切勿走近年终奖发放的误区
某饮料企业的一名销售人员工作兢兢业业，因而取得了不俗的业绩，应该获得年终奖13万元。但是总经理没有直接把这13万元发给他，而是将其分成了4部分：第一部分是奖励他突出的业绩10万元；第二部分是因为他工作忙很少陪妻子，奖给其妻1万元；第三部分和第四部分则是分别奖给该业务员的父母和儿子各1万元。
这样的发放形式比直接发给13万元的激励效果是不是更好？
当然更好。
不过还有一个前提，除非这是一锤子买卖，以后再也不发年终奖了，才可以这样做。
我们知道，激励之所以能发挥作用，是建立在比较的基础上的。这一次的激励效果好，是因为和上一次或前几次比较的结果。而下一次的激励效果，也是要建立在和这一次比较的基础上的。我们搞企业管理，讲究的是永续经营，而不是打一枪换一个地方，做一锤子买卖。所以，我们既要考虑这一次的激励效果，更要考虑下一次的激励效果。
在上面的这个案例中，该业务员被这种新颖独特的激励方法感动得涕零不已，从而产生了更高的工作热情，他势必会在来年的工作中更加投入，这是毋庸置疑的。但我们也应该看到，他用加倍的努力来工作的背后是他对来年的年终奖更大的期盼。但是，一个公司的效益，并不能建立在个别人的努力之上。天有不测风云，企业的整体效益与市场环境、行业演变等关系密切，我们选择一种最极端的情况来分析该业务员的激励心理。我们假设在公司整体效益严重下滑的情况下，由于该业务员的拼命努力，他仍然在个人业绩上取得了比去年还好的成绩。那么，他会期待什么样的奖励呢？我们知道，只有增量的激励才会发挥作用。任何同样方式、同样剂量的激励用过一次就失效了。这个业务员当然希望会有更多数量和更多名目的奖励，但公司已经没有能力来满足他的需求。这就像服用兴奋剂上瘾的运动员一样，初次服用，取得了良好的激励效果，但后来如果不能服用了，成绩就会一落千丈。这个业务员的需求如果没有得到满足，他的士气也会一落千丈、一蹶不振。这当然是管理者不愿看到的局面。所以，我们说，管理者千万不要费尽心机，巧立名目。除非你在下一次能够立出更多的名目。而且，已经设立的名目不能轻易取消。这样的滚雪球游戏会让你疲于奔命，最后还落个适得其反的负激励效果。
临近新年，年终奖作为一项重要的激励措施，其作用不可低估。正因为如此，每个企业、单位都十分重视年终奖的发放。但是，年终奖产生的激励效果，却因为发放形式的不同而结果大相径庭。因此，年终奖励要想提高员工满意度，加强管理、完善绩效考评才是必由之路。毕竟，管理层谁也不希望员工一拿到年终奖就“黄鹤一去不复返”了。
专家提醒企业，在年终奖问题上企业一定要重视几个问题，功夫下在平时。首先要重视日常过程管理，不要将问题积压在年底，避免将年终考核及年终奖发放变成一场运动；其次，强化绩效考评，淡化年终奖的功能及发放形式；再次，考虑多种奖励方式，物质鼓励也只是一方面，还有其他更高层次的奖励形式。最后，要引导并教育员工要从企业发展的角度考虑问题：要大红包，还是要建立在所谓公平基础上的小收益？让员工清楚地看到他们的绩效与工资之间的关系。（参考资料：《东方网》、《TEAM》杂志、《世界经营者》、《国际先驱导报》等等。）
红包缴税:避税大作战
虽然纳税是每个公民应尽的义务，但如果能够在不违反国家法规的前提下节税，也是增加个人实际收入、节省企业支出的一个途径。因此，一些企业也应该考虑，如何在不违反法规的情况下，让自己的税少交一点。
单位可通过购买保险达到为员工节税的目的。对于企业来说，根据有关规定，部分经济效益好的企业为职工建立的补充养老保险，缴纳额在工资总额4％以内的部分，以及企业为职工建立的补充医疗保险，提取额在工资总额4％以内的部分，准予在缴纳企业所得税前扣除。也就是说，现在国家对于企业为员工购买医疗险、养老险都有税收政策上的优惠，一般补充医疗险、养老险的保险费可从福利费中列支，福利费不足部分，只要不超过规定额度，可列入成本，进行税前扣除。由此可以达到节税的目的。
另外，对于一次性发放较大数额的奖金，企业还可以通过购买短期团体寿险的办法为员工节税。一家投资公司在发放年终奖时，一分钱的现金也没发，却按照每个员工应得奖金的多少为其购买了相应额度的团体寿险，保单的名字属于个人，所得税也就免掉了。对员工而言，虽然没拿到现金，但是3年后员工就可分文不少地拿到这笔钱，而且保单的利息并不算太低，并且在这3年中员工又多了一份保障。而且企业往往一买就是几年，对员工而言也无后顾之忧。此举当然受到员工的欢迎。
企业还可以利用分次申报来节税。根据《国家税务总局关于个人所得税若干政策问题的批复》规定，由于双薪获得的这部分收入及年终奖金分红等应作为一个独立整体征收个人所得税。新方法和老的征收方法相比，新法征收的个人所得税更高一些。
优秀企业如何对待年终奖?
欧莱雅：“全年化”的年终激励体系
欧莱雅通过薪资、福利、奖金、利润分享、股权、巴黎培训等众多激励方式和制度，将年终激励“全年化”，也就是说，不只是到年底才来思考如何激励全年努力工作的员工，而是把年终激励有计划、有体系地规划到一整年的激励工作中，组成一套行之有效的激励体系。
年终浮动奖金、利润分享：每年年底根据员工的业绩表现，欧莱雅授予员工相应的现金奖励，奖金的额度完全与业绩挂钩；另外，每年公司还有利润分享计划，根据绩效考核结果，将一定比例的收益与员工分享。
晋升与岗位轮换：在欧莱雅，全年表现优秀的员工将优先得到职位晋升的机会，当公司出现职位空缺时，通常会优先考虑提拔内部员工或进行岗位轮换。
培训机会：能够被选送到巴黎参加培训，对欧莱雅的员工来说不仅是去学习某项技能，建立更好的内部工作关系，它更是一种荣誉，只有表现最突出的经理人才能得到这样的机会。
与高层沟通：欧莱雅高层与员工的沟通也起到很好的激励作用。例如，创造欧莱雅神话的CEO欧文在2003年初访问中国时，与欧莱雅中国员工进行面对面的沟通，为欧莱雅中国的“诗人”们带来了新的梦想与激情。
伊力诺依：年底分红花样繁多
伊力诺依的年底分红花样繁多，“货币+××”是伊力诺依常用的分红模式。
对于店面的一线员工，伊力诺依的年底分红采取“货币+实物”的方式。伊力诺依认为，钱虽然是一线员工非常需要的，但如果仅仅给钱，就很难体现企业对员工的人性化关怀，因此，员工总能得到公司发放的牛奶、水果、肉制品等生活必需品，在满足了货币需求的同时，也更好地改善了生活。
对于中高层经理，伊力诺依实施的是“货币十旅游或培训”的方式。在参照其绩效的基础上，中层经理在拿到年终分红货币的同时，也可以根据个人需求选择来年的旅游或培训计划作为激励方式。
在年底，给中高层员工提供住房或购车贷款也是伊力诺依丰富年终奖的好方式。这种连带关系甚至比股票和期权更能给员工带来长期激励效果。
格兰仕：长期利益共享机制
尽管格兰仕对管理者们工作的业绩和表现考核之后只发几千元的月度工资，但他们却把激励的重点放在财务的年度规划上。他们将格兰仕的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，在年终进行剩余价值的共同分配，形成长期的利益共享机制。格兰仕采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式地激励优秀管理者。比如，所有考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖；年终公开评选的优秀管理者，可参与公司预留的奖励基金分配，该奖励基金是按公司的盈利状况提取的；最优秀的几名管理者则配送次年的干股，能够按比例参与公司次年的分红；经过几个年度考核，能提升到公司核心层的高层管理者，则可以购买公司的股权，成为公司的正式股东。
目前已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份(资本股)，有70多名管理者拥有干股，通过层层激励的方式，格兰仕不断培养、同化、遴选出了忠诚度高、战斗力强的核心队伍，构成了格兰仕长远发展的原动力。
重庆渝东印务：完美的杠杆
虽然渝东印务公司算不上什么大公司，但其对年终奖却有其独到之处。其总经理代先生认为：一个公司是否能留得住人，主要看三个方面的因素。第一是薪资待遇，这是首要的；第二，是公司与员工建立的感情，因为人都是情感动物，这一点也很重要；最后，就是公司本身的前景，因为这一点直接关系到员工未来的发展，在目前日趋理性化的职场，这一点越来越突出。而发放年终奖，正好可以“一箭三雕”，既是待遇不薄的体现，又是人文关怀的表达，更可以展示一个公司灿烂美好的前景。所以，我的理念是，无论如何，到了年底，我们一定得拿出一部分资金来发放，这是我们公司管理很重要的一环。
在发放年终奖时，渝东印务公司也不搞一刀切的“双薪制”，坚持在年终奖中引入差别机制，根据不同的工种、一年来工作的业绩，和对公司的贡献，有区别地对待。比如印刷工人这块，会发三五百。业务员是公司的“生命线”，对他们的发放差别拉得最大。公司会根据其工作态度和业绩进行综合评估，对公司一年的业务了无建树的，顶多也就发个二三百，而那种对公司有特别贡献的，公司则准备重奖，可能会达到2000元左右；现在随着公司的升级，设计人员又成为公司的“心脏”，他们的年终奖都会上千。在评估设计人员时，我们特别注重责任心，因为他们的工作直接关系着公司的品牌和声誉。对那种错漏不断、责任心差的设计人员，年终奖对他就是惩罚，金额为零。
如此煞费苦心地区别分配，渝东印务公司只是希望利用这一完美的杠杆，最有效地调动员工的积极性，要让他们体会到不仅是为公司打工，而更是为自己打工。