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20世纪80年代以来，各公司已经建立并不断完善即时制造流程，供应链革新使得企业能对需求的变化做出预期并使生产更迅速准确地适应这些变化。因而，在人才培育领域应当建立一个与即时生产方式类似的按需供应框架。
人才管理失败一直是困扰现代管理人员的梦魔。过去30年中，人才管理实践基本上是失调的，导致企业发展在从人才过剩到人才短缺的循环中蹒跚前行，这一现象在美国表现得尤为突出。今天我们所使用的每一种人才管理方法都是在半个世纪之前创立的，是时候创立一种新的模式了。
与人才培育体系不同，自上世纪50年代，供应链管理模式有了根本的改进。企业不再需要拥有能够储存足够一年销售产品的大型仓库来证明自己的商业信心，因为竞争是无声的而且需求远远不能得到满足。20世纪80年代以来，各公司已经建立并不断完善即时制造流程，供应链革新使得企业能对需求的变化做出预期并使生产更迅速准确地适应这些变化。因而，在人才培育领域应当建立一个与即时生产方式类似的按需供应框架。
最具创新意义的管理人才方式运用从供应链管理和操作中提炼出的4个特殊法则。其中的两项解决需求面的不确定性：如何平衡做和买的决定以及如何降低对人才需求预测的风险。另两项解决供应面的不确定性：如何提高对人才培养体系进行投资的资本回报率，以及如何通过为新培训的管理人员创造内部机会来保证他们所进行的投资。
法则一：合理进行人才培养和外聘以降低管理风险
正如20世纪中叶的制造商主要关注的是零件缺乏一样，当多数领导层成员都要由自己培养时，五六十年代的传统管理人员培养体系最关注的是人才的短缺。如果一家公司没有培养出足够的有技能的项目经理，它就不得不让没有经验的人员来承担新的任务，或对该项目不抱任何希望并放弃收益。虽然与当今相比那时的预测相对容易，但结果仍不是完美的，因此避免人才短缺的唯一出路就是故意放大对人才需求的预期。如果这一过程产生了过剩的人才，那就将其置于冷板凳之上直到机会再次来临，这就好比把备件放入仓库一样。这种要求集团维持一个相当规模的人力资本储存的建议听起来十分可笑，但这一做法在组织－人时期相当常见。
当今，维持大量储备人才成为一种昂贵的负担。更何况储备的人才会离开公司。雄心勃勃的主管不想也不需要在替补席上静候上场机会。华信惠悦（Watson Wyatt)咨询公司的研究表明，最近接受培训的职员是最有可能离开公司的，因为他们选择此时离开可以更好地利用他们的新技能。
在能够进行人才内部培养的公司，继续人才的内部培养具有重大意义，因为这样做成本较低且不易受干扰。但人才外聘更快捷且反应迅速。因此，优化方案是将二者结合起来，但所面临的挑战是弄清楚二者在优化方案中所占比例。
首先，应放弃自己能准确预测人才需求的想法，而应坦率地承认自己的预测，尤其是长期预测几乎从不完美这一事实。在错误估计年人才需求率在33%左右，以及企业战略和组织结构不断改变的情况下，那种认为能够对整个企业多年人才需求进行准确预测的想法简直就是一个神话。
对培养人才和外聘人才交替的评估应包含如下依据：
企业需要人才的时间有多长？企业需要人才的时间越长，对人才培养所付出的投资越容易获得收益。
企业对需要人才时间长度的预测的准确度有多高？预测的准确率越低，内部培养人才的风险和成本就越大，人才外聘的吸引力就越高。
在不诉诸专门培养任务和高昂投资的情况下，是否有一种技能和工作的分类能使那些不具备必要能力的候选人在工作中获得这些能力？在职能领域尤其如此。越是这样，在内部培养人才越容易。
保持当前企业文化的重要性有多大？特别是在高层，人才外聘引進了不同的规范和价值观，改变了企业文化。如果改变企业文化很重要，那么人才外聘将做到这一点，尽管它有时是以无法预测的方式进行的。
法则二：适应人才培养的不确定性
如果企业大批采购生产所需的零件并将它们储备在仓库中，那企业可能需要购买足够几年生产所需的原料并由此对市场未来几年的需求做出了预测。但如果企业经常性地分批采购零件，那企业就不需对如此遥远的未来市场需求做出预测。同样的原则可以适用于采取一些有趣且异常简单的方法来缩小人才预测的时间范围。
考虑一下将新应聘者招收进企业这一问题。通常在6月份，那些直接雇佣刚毕业大学生的公司，它们的人才储备会突然爆满。假定公司会对这些新进人员进行定位，安排他们参加新员工培训，然后这些人员进入培养岗位。如果新进人员有100名，那么该公司需要找出100个培养岗位，这对于那些承受巨大压力（比如说需要降低成本或结构重组）的公司来说是一项巨大的挑战。
但事实上，许多高校毕业生在毕业后并不想直接工作。因此，企业可以分两批招收员工，6月份招收50名，9月份再招收50名。这样培养计划只需要在6月份找到50个培养岗位使新进人员在3个月内完成轮岗。当9月份招收的职员进入培训流程时，6月份招收的员工已经完成了培训。然后企业只需在9月份为6月份招收的员工安排50个长期岗位。更重要的是，频繁的小规模招收员工意味着这些企业在其经营历史中的人才需求预测能够在更短周期内进行修改。这样不仅能使人才需求估计更为准确，还能使新进职员的第一次培养分配与其之后的工作分配与晋升更加协调，例如从见习工程师到工程师再到高级工程师直到总工程师。
另一种周期更短、反应更迅速的预测方式是打破长期培训计划而将其分成几个不连续的部分，每一部分都拥有对自身的预测。这样做可以着手建立以职务为基础的内部培养体系，当前一些公司仍然保留了这一体系。这些培养计划通常能使如综合管理或人际沟通技巧这样的普通培养科目满足特定职务的要求。员工没有理由不通过所有的一般性职务培训就直接接受专门职务培训。过去要求三年完成的职务培训计划可以分成两个为期18个月的课程。当每个人都完成第一阶段的培训之后，公司可以对各个职务领域的需求重新做出预测并在此基础上进行备选者的岗位分配。因为职务培养计划所花费的时间只有过去的一半，每一个预期仅对本阶段发挥作用且相对来说更加准确。另一个好处是每个新进职员在一起接受一般职业技能培训减少了培训投资。
对于人才管理运用，需要考虑一些大型特别是分散管理的集团，在这些集团中每一个子公司都需要自负盈亏并拥有自己的人才培养体系。任何一个子公司培养的管理人员数量恰好满足实际需求的几率是相当低的。一些公司会出现人才过剩的情况，另一些则可能人才匮乏。但如果将这些单独的培养计划整合成一个单一的计划，集团中一些公司的人才过剩就会与其他公司的人才匮乏相抵消。事实上，一些公司的储备人才横跨各个领域，它们所培养的雇员具备广泛、综合的能力，能够胜任一系列的岗位。合适的人员可能并不是十全十美的，但这些公司发现少许的即时培训和辅导能弥补他们身上的缺陷。
法则三：提高培养雇员的投资回报率
在内部培养是产生经营管理人才的唯一方法的时候，公司可能慷慨地对雇员培养计划进行投资而较少关注成本。公司甚至会认为自己在培养计划上所付出的高昂投资恰恰是商业运营不可避免的成本。但这一动因使储备人才对公司的忠诚度降低，同时也为公司削减员工培训的成本、提高其在员工培训上的投资回报率提供机会。
或许应对这一挑战的最新颖方式是让雇员分担培训成本。既然员工能在开放市场中靠其经验赚钱，那么他们是培训的主要受益者，所以要求他们为培训计划买单也是合理的。在美国，法律不允许按小时计酬的工人分担他们当前工作所需培训的花费。不过，法律并未为雇员未来发展做准备而需进行的培养经历的花费做出任何限制，即使对按小时计酬的工人也是如此。
可以通过资源学习一些课程来分担培养成本，这意味着他们要在工作之余进行学习。假定职位备选者或多或少地将其所学运用到日常工作中并且他们的薪酬并没有增加，这相当于他们无偿地接受了发展项目。匹兹堡PNC金融服务集团是几个向有前途的职员提供机会自愿与领导团队共事的公司之一，有时是限定他们和与他们当前所在职能部门之外的团队合作。他们能够接近公司的领导层，增 加经验和建立良好的职业联系，所有这些都将有助于他们今后的发展。但他们为此付出了宝贵的时间。
雇主更倾向于通过在较长的时间（至少是在可预期的一段时间内）挽留雇员来提高其培训投资的回报率。约有20%的美国雇主会要求即将接受培训或技能拓展的员工签订一份详细的合同，规定员工如在某一特定时间之前离开公司，他必须返还公司的培训费。这样的做法在新加坡和马来西亚等国家尤其普遍：雇员频频跳槽，但新雇主要向老雇主支付培养费。
法则四：通过保持雇主——雇员利益的方式保护投资
过去通常是由经理和行政人员为雇员的职业生涯做出决定，以使个人与工作保持高度一致。在组织－人时代，公司将决定哪位备选者应具备什么样的经历以满足公司對人才的长期需要，雇员很少或根本没有选择：拒绝接受新职位是一种结束职业生涯的举动。
在今天雇员可以选择或接受新职位或在公司内部没有其希望得到的职位的情况下离开公司——他们当中最有才能的人拥有最大的自由。在提高回报率的努力下，大多数公司已放弃了象棋大师模式转而采用内部工作组，这使得对空缺职位的申请和集团内部改变工作相对容易起来。
这些方法有效地扭转了雇员的职业安排问题。因此，雇主对其内部人才的控制在减轻。但是，公司必须刻不容缓地寻找到更有效地保护他们管理发展投资的方式。其关键是通过一个能够平衡各方利益的解决方案。
麦肯锡（McKinsey）的合作安排不仅依赖于他们如何排列他们公布于网上的计划的优先权，还依赖于计划的负责人如何给他们的同事分配任务。分配自愿的最终决定由一位资深合伙人做出，这位资深合伙人试图在选择更好地发挥每个同事的能力的方案时获到劳资双方共同的尊敬。贝尔斯登（Bear Steams）建立了统一的调解办公室，当雇员在公司内部调换工作时，通过磋商解决与管理人员的争议。
雇主、雇员和更广泛的人才问题交织在一起。雇主希望在需要时就找到合适的雇员并能负担得起他们的工资。雇员希望获得提升并能掌控自己的职业生涯。他们进行活动的社会以及经济单位作为一个整体需要更高层次的、最好是公司内部培养的技术人才，尤其是具有深厚管理能力的人才。
按需供应人才为雇主提供了管理人才需求，探索到收回人才培养投资的途径；为平衡雇主和雇员的利益提供了出路；同时也为提高社会的技能水平找到了可行办法。
（摘自美国《哈佛商业评论》）
人才管理失败一直是困扰现代管理人员的梦魔。过去30年中，人才管理实践基本上是失调的，导致企业发展在从人才过剩到人才短缺的循环中蹒跚前行，这一现象在美国表现得尤为突出。今天我们所使用的每一种人才管理方法都是在半个世纪之前创立的，是时候创立一种新的模式了。
与人才培育体系不同，自上世纪50年代，供应链管理模式有了根本的改进。企业不再需要拥有能够储存足够一年销售产品的大型仓库来证明自己的商业信心，因为竞争是无声的而且需求远远不能得到满足。20世纪80年代以来，各公司已经建立并不断完善即时制造流程，供应链革新使得企业能对需求的变化做出预期并使生产更迅速准确地适应这些变化。因而，在人才培育领域应当建立一个与即时生产方式类似的按需供应框架。
最具创新意义的管理人才方式运用从供应链管理和操作中提炼出的4个特殊法则。其中的两项解决需求面的不确定性：如何平衡做和买的决定以及如何降低对人才需求预测的风险。另两项解决供应面的不确定性：如何提高对人才培养体系进行投资的资本回报率，以及如何通过为新培训的管理人员创造内部机会来保证他们所进行的投资。
法则一：合理进行人才培养和外聘以降低管理风险
正如20世纪中叶的制造商主要关注的是零件缺乏一样，当多数领导层成员都要由自己培养时，五六十年代的传统管理人员培养体系最关注的是人才的短缺。如果一家公司没有培养出足够的有技能的项目经理，它就不得不让没有经验的人员来承担新的任务，或对该项目不抱任何希望并放弃收益。虽然与当今相比那时的预测相对容易，但结果仍不是完美的，因此避免人才短缺的唯一出路就是故意放大对人才需求的预期。如果这一过程产生了过剩的人才，那就将其置于冷板凳之上直到机会再次来临，这就好比把备件放入仓库一样。这种要求集团维持一个相当规模的人力资本储存的建议听起来十分可笑，但这一做法在组织－人时期相当常见。
当今，维持大量储备人才成为一种昂贵的负担。更何况储备的人才会离开公司。雄心勃勃的主管不想也不需要在替补席上静候上场机会。华信惠悦（Watson Wyatt)咨询公司的研究表明，最近接受培训的职员是最有可能离开公司的，因为他们选择此时离开可以更好地利用他们的新技能。
在能够进行人才内部培养的公司，继续人才的内部培养具有重大意义，因为这样做成本较低且不易受干扰。但人才外聘更快捷且反应迅速。因此，优化方案是将二者结合起来，但所面临的挑战是弄清楚二者在优化方案中所占比例。
首先，应放弃自己能准确预测人才需求的想法，而应坦率地承认自己的预测，尤其是长期预测几乎从不完美这一事实。在错误估计年人才需求率在33%左右，以及企业战略和组织结构不断改变的情况下，那种认为能够对整个企业多年人才需求进行准确预测的想法简直就是一个神话。
对培养人才和外聘人才交替的评估应包含如下依据：
企业需要人才的时间有多长？企业需要人才的时间越长，对人才培养所付出的投资越容易获得收益。
企业对需要人才时间长度的预测的准确度有多高？预测的准确率越低，内部培养人才的风险和成本就越大，人才外聘的吸引力就越高。
在不诉诸专门培养任务和高昂投资的情况下，是否有一种技能和工作的分类能使那些不具备必要能力的候选人在工作中获得这些能力？在职能领域尤其如此。越是这样，在内部培养人才越容易。
保持当前企业文化的重要性有多大？特别是在高层，人才外聘引進了不同的规范和价值观，改变了企业文化。如果改变企业文化很重要，那么人才外聘将做到这一点，尽管它有时是以无法预测的方式进行的。
法则二：适应人才培养的不确定性
如果企业大批采购生产所需的零件并将它们储备在仓库中，那企业可能需要购买足够几年生产所需的原料并由此对市场未来几年的需求做出了预测。但如果企业经常性地分批采购零件，那企业就不需对如此遥远的未来市场需求做出预测。同样的原则可以适用于采取一些有趣且异常简单的方法来缩小人才预测的时间范围。
考虑一下将新应聘者招收进企业这一问题。通常在6月份，那些直接雇佣刚毕业大学生的公司，它们的人才储备会突然爆满。假定公司会对这些新进人员进行定位，安排他们参加新员工培训，然后这些人员进入培养岗位。如果新进人员有100名，那么该公司需要找出100个培养岗位，这对于那些承受巨大压力（比如说需要降低成本或结构重组）的公司来说是一项巨大的挑战。
但事实上，许多高校毕业生在毕业后并不想直接工作。因此，企业可以分两批招收员工，6月份招收50名，9月份再招收50名。这样培养计划只需要在6月份找到50个培养岗位使新进人员在3个月内完成轮岗。当9月份招收的职员进入培训流程时，6月份招收的员工已经完成了培训。然后企业只需在9月份为6月份招收的员工安排50个长期岗位。更重要的是，频繁的小规模招收员工意味着这些企业在其经营历史中的人才需求预测能够在更短周期内进行修改。这样不仅能使人才需求估计更为准确，还能使新进职员的第一次培养分配与其之后的工作分配与晋升更加协调，例如从见习工程师到工程师再到高级工程师直到总工程师。
另一种周期更短、反应更迅速的预测方式是打破长期培训计划而将其分成几个不连续的部分，每一部分都拥有对自身的预测。这样做可以着手建立以职务为基础的内部培养体系，当前一些公司仍然保留了这一体系。这些培养计划通常能使如综合管理或人际沟通技巧这样的普通培养科目满足特定职务的要求。员工没有理由不通过所有的一般性职务培训就直接接受专门职务培训。过去要求三年完成的职务培训计划可以分成两个为期18个月的课程。当每个人都完成第一阶段的培训之后，公司可以对各个职务领域的需求重新做出预测并在此基础上进行备选者的岗位分配。因为职务培养计划所花费的时间只有过去的一半，每一个预期仅对本阶段发挥作用且相对来说更加准确。另一个好处是每个新进职员在一起接受一般职业技能培训减少了培训投资。
对于人才管理运用，需要考虑一些大型特别是分散管理的集团，在这些集团中每一个子公司都需要自负盈亏并拥有自己的人才培养体系。任何一个子公司培养的管理人员数量恰好满足实际需求的几率是相当低的。一些公司会出现人才过剩的情况，另一些则可能人才匮乏。但如果将这些单独的培养计划整合成一个单一的计划，集团中一些公司的人才过剩就会与其他公司的人才匮乏相抵消。事实上，一些公司的储备人才横跨各个领域，它们所培养的雇员具备广泛、综合的能力，能够胜任一系列的岗位。合适的人员可能并不是十全十美的，但这些公司发现少许的即时培训和辅导能弥补他们身上的缺陷。
法则三：提高培养雇员的投资回报率
在内部培养是产生经营管理人才的唯一方法的时候，公司可能慷慨地对雇员培养计划进行投资而较少关注成本。公司甚至会认为自己在培养计划上所付出的高昂投资恰恰是商业运营不可避免的成本。但这一动因使储备人才对公司的忠诚度降低，同时也为公司削减员工培训的成本、提高其在员工培训上的投资回报率提供机会。
或许应对这一挑战的最新颖方式是让雇员分担培训成本。既然员工能在开放市场中靠其经验赚钱，那么他们是培训的主要受益者，所以要求他们为培训计划买单也是合理的。在美国，法律不允许按小时计酬的工人分担他们当前工作所需培训的花费。不过，法律并未为雇员未来发展做准备而需进行的培养经历的花费做出任何限制，即使对按小时计酬的工人也是如此。
可以通过资源学习一些课程来分担培养成本，这意味着他们要在工作之余进行学习。假定职位备选者或多或少地将其所学运用到日常工作中并且他们的薪酬并没有增加，这相当于他们无偿地接受了发展项目。匹兹堡PNC金融服务集团是几个向有前途的职员提供机会自愿与领导团队共事的公司之一，有时是限定他们和与他们当前所在职能部门之外的团队合作。他们能够接近公司的领导层，增 加经验和建立良好的职业联系，所有这些都将有助于他们今后的发展。但他们为此付出了宝贵的时间。
雇主更倾向于通过在较长的时间（至少是在可预期的一段时间内）挽留雇员来提高其培训投资的回报率。约有20%的美国雇主会要求即将接受培训或技能拓展的员工签订一份详细的合同，规定员工如在某一特定时间之前离开公司，他必须返还公司的培训费。这样的做法在新加坡和马来西亚等国家尤其普遍：雇员频频跳槽，但新雇主要向老雇主支付培养费。
法则四：通过保持雇主——雇员利益的方式保护投资
过去通常是由经理和行政人员为雇员的职业生涯做出决定，以使个人与工作保持高度一致。在组织－人时代，公司将决定哪位备选者应具备什么样的经历以满足公司對人才的长期需要，雇员很少或根本没有选择：拒绝接受新职位是一种结束职业生涯的举动。
在今天雇员可以选择或接受新职位或在公司内部没有其希望得到的职位的情况下离开公司——他们当中最有才能的人拥有最大的自由。在提高回报率的努力下，大多数公司已放弃了象棋大师模式转而采用内部工作组，这使得对空缺职位的申请和集团内部改变工作相对容易起来。
这些方法有效地扭转了雇员的职业安排问题。因此，雇主对其内部人才的控制在减轻。但是，公司必须刻不容缓地寻找到更有效地保护他们管理发展投资的方式。其关键是通过一个能够平衡各方利益的解决方案。
麦肯锡（McKinsey）的合作安排不仅依赖于他们如何排列他们公布于网上的计划的优先权，还依赖于计划的负责人如何给他们的同事分配任务。分配自愿的最终决定由一位资深合伙人做出，这位资深合伙人试图在选择更好地发挥每个同事的能力的方案时获到劳资双方共同的尊敬。贝尔斯登（Bear Steams）建立了统一的调解办公室，当雇员在公司内部调换工作时，通过磋商解决与管理人员的争议。
雇主、雇员和更广泛的人才问题交织在一起。雇主希望在需要时就找到合适的雇员并能负担得起他们的工资。雇员希望获得提升并能掌控自己的职业生涯。他们进行活动的社会以及经济单位作为一个整体需要更高层次的、最好是公司内部培养的技术人才，尤其是具有深厚管理能力的人才。
按需供应人才为雇主提供了管理人才需求，探索到收回人才培养投资的途径；为平衡雇主和雇员的利益提供了出路；同时也为提高社会的技能水平找到了可行办法。
（摘自美国《哈佛商业评论》）