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[摘要]高校教学科研团队是一个严谨的结构体系,包括三要素,团队单元是教学科研人员,团队模式是教学科研团队的合作和运作方式,团队环境是教学科研所处的教学科研氛围、意识和文化等。当前我国教学科研团队的结构体系还存在很多问题,团队单元散乱,能力不一,运行模式机械单一,团队环境适应不了教学科研需要,致使很多教学科研团队名不符其实。因此,必须采取措施提升教学科研团队单元,改善团队模式,完善团队环境。
[关键词]教学科研;团队单元;团队模式;团队环境
[中图分类号]G64[文献标识码]A[文章编号]1005-4634(2010)02-0030-05
随着高等教育和科学技术的发展,高校教学科研问题越来越社会化。教学研究和科学技术研究不再是手工作坊式的个体研究,而是具有一定规模的集体研究;教学模块或者教学环节不再是分散、封闭的形式,而是强调协作、开放的形式。具体来讲,对教学而言,不管是单一课程教学或者群体课程教学,都需要不同专业背景、学缘背景的教师来共同参与和研究,按照自己的能力和模块特点来完成相互衔接、互补的教学计划和任务;对科研而言,也不再是个人英雄主义的模式,而更多的是集体智慧的结晶。教学科研的集体性、开放性给教学科研管理带来了挑战,以往的某一课程由某一个教师单独完成或者某一个科研小组的组织形式难于适应新的变化和挑战,而强调集体智慧的团队运作适应了科学研究的变化和要求[1]。
所谓团队,就是由少数有互补技能,愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人组成的群体。团队运作的理念在于培育对人的尊重与共同的信念。而教学科研团队,是以教学和科学研究为内容,由为数不多的技能互补、愿意为共同的教学科研目的和工作方法而相互承担责任的教学科研人员共同组成的群体[2]。这个群体的年龄结构、学历结构、职称结构、学缘背景都应该科学合理,因为对高校而言,教学科研团队而言,它不仅承担着教学科研的任务,还承担着培育教学科研人才的重任,这就使高校教学科研团队有着自己的内涵与特征。
对高校教学科研团队而言,教学任务和科研任务的双重任务决定了其目标的特定性——教学与科研。在高校竞争激烈的今天,特色也成为高校赖以发展的关键。可以这么说,教学特色和科研特色是目前高校赖以生存和发展的基础,尤其是作为地方上的高等院校,更应该从自身实际出发,根据自己的基础和条件,结合历史传统,纵观科技发展之趋势,确定自己的教学科研目标、教学科研层次和模式,也就是说要基于实际情况、科技前沿和高等教育发展前沿来确定自己的教学科研定位。教学科研定位是高校实现教学突破和科研突破的关键,也是高校进行学科培育的核心[3]。
教学科研特色的提炼是高校教学科研中的一个突破,具有典型性和独特性;或是具有独特地域特色的教学科研表现形式;或是具有鲜明特点的教学科研运作方式。对高校教学科研特色的认识及实际运作模式因学校的传统与所处环境的不同而不同。高等学校的办学性质、专业设置、地理区位和历史传统的不同,决定了其教学和科学研究具有不同的目标定位和研究风格,在适应社会的不断发展变化的需要过程中,构成了各高校教学科研方式上有所不同,这种不同就是各高校的教学科研特色。
1高校教学科研团队的结构体系
团队就是一定数量的个人按某种联系聚集在一起的现象。可以用三个要素来分析,即团队单元、团队模式和团队环境。
1.1团队单元
一切团队都是个体构成的,对于高校教学科研团队而言,每一个教学科研人员都是单元。每一个单元都有自身的学历背景、学识背景,也就是说每个团队成员自身的素质和能力影响了教学科研团队的学历结构、职称结构和学缘结构,进而影响着教学科研团队的性质和特征。并且这些学历结构、职称结构和学缘结构是不断变化的,因此可以说高校教学科研团队是可以演变的。
高校教学科研团队的单元是单个的教学科研人员,对这些人员的描述可以分为两个方面,一方面是教学科研人员的内在性质,另一方面是教学科研人员的外部特征。教学科研人员的内在性质描述教学科研团队质的方面,如教学科研人员的学历情况(是学士、硕士还是博士)、职称结构(是初级、中级还是高级)及学缘结构(单个团队成员教学科研方面是否相近)等,这是决定一个教学科研团队能力的主要决定因素。教学科研团队的外部特征描述团队量的方面,如拥有多少教学科研人员、多少项目、入账资金、受到的社会评价等等。同时,教学科研团队的外部特征还表现在团队成员的协作能力、合作态度、教学科研意识等,这些外部特征直接表现为一个教学科研团队内部的氛围和外部的感官意识。对某一高校教学科研团队中团队单元的详细分析为认识这一团队的性质及变化趋势提供基础。
1.2团队模式
团队模式反映各个单元之间的相互联系的方式和强度。总的来说,可以分为依赖型和互惠型,依赖型联系中有不同的依赖程度,主要描述一种单向联系,互惠型联系中有对称互惠和不对称的互惠,主要描述一种双向联系。
高校教学科研团队的内在性质和外部特征共同决定团队之间联系的方式和强度,团队内在性质主要决定教学科研人员联系的方式和性质,团队的外部特征主要决定团队成员之间联系的强度。具体来讲,对于一个普通的教学科研人员而言,其对团队的贡献主要表现在教学科研能力上,但对于教学科研团队的负责人来讲,其管理能力、组织能力、协调能力在团队运行过程中往往起到重要作用,他科学的管理、合理的协调、正确的组织能够使该团队发挥极大的作用。因此,基于团队领导人的不同角色,高校教学科研团队的团队模式可划分为不同的类型,本文将其划分为两个大类,即依赖型和非依赖型。
依赖型描述的是某个教学团队的领导人或者说负责人具有较高的管理能力、组织能力和协调能力,其可以凭借自己较高的威望和卓越的管理艺术将团队成员紧紧联系在自己的周围,围绕某个学科建设或者项目进行教学研究和科学研究,为经济建设做出较大的贡献。这种教学科研团队目前在我国比较盛行,尤其是以某个行政领导或者学界权威组织的教学科研团队往往属于这种类型,这种类型的教学科研团队如果组织得当,就能发挥出极大的优势,表现出明显的团队效应。但是如果组织不得当,也有可能出现一言堂的局面,团队领导人说了算,没有充分发挥团队成员自己的教学科研能动性,使团队表现得僵硬、呆板,团队的作为最终有可能完全凭借负责人自己的感觉和喜好,听不到不同的声音,进而违反了教学科研团队组建的目的和意图。依赖型教学科研团队实际上可以根据团队成员对团队负责人的依赖程度划分为强依赖型和弱依赖型。非依赖型教学科研团队不像依赖型教学科研团队那样对团队领导人的依赖,它主要凭借学科建设平台或者科研项目,注重团队成员能力、教学科研的态度和意识等方面的互补,保证团队自由民主的教学科研气氛、积极向上的教学科研热情。
两种教学科研团队并不是截然分开的,在有些时候两者可能重叠,比如依赖型教学科研团队也有可能是一种松散的教学科研团队,成员之间尽管是受团队负责人的威望和卓越的领导艺术而组建在一起的,但是成员之间并不完全受领导者的影响,随自己的能力和实际情况进行教学科研。但不管怎么样划分,只要高校教学科研团队是以少数重点人员为核心,通过学科建设和项目研究,带动一批教学科研人员的成长就是依赖型。一般来说,教学科研团队形成初期往往是这种情况,首先是强依赖型教学科研团队的出现,逐步减弱对核心人员的依赖性,随着教学科研团队外部效应的增强,又会不断吸引新的教学科研人员加入,当然也会根据需要剔除部分人员,通过不断的吐故纳新保证教学科研团队的不断成长,以保证教学科研团队的健康成长,并顺利完成教学科研团队人才培养的目标。
1.3团队环境
任何教学科研团队都是处在某个具体的环境中的,团队成员之间的各种联系都在这一环境中产生和发展,团队单元以外,或者说教学科研人员以外的所有因素的总和就是环境,按影响的方式划分,可以分为直接环境和间接环境;按影响的性质划分,可以分为正向环境、中性环境和反向环境,按影响的程度划分,可分为主要环境和次要环境等。对高校教学科研团队来说,环境一般是外生的。
高校教学科研团队是以教学科研为基础的,其生存与发展的环境也必须是一个能不断刺激创新,并使创新成果迅速实施的环境,对单个教学科研人员来说,所有其它相关人员都是环境的组成部分,创新意识、协作能力、合作态度、激励机制等都是环境因素[4]。各因素对单个人员的影响可能是直接的、间接的、正向的、负向的、主要的或次要的。总体看来,环境的综合影响总是有利、不利或中性的。高校教学科研团队的环境应该是有利于教学任务的实施和完成,有利于创新技术等知识的产生、传播及产业化的。对于团队环境来说,环境容量是个重要的概念,环境容量是指由于环境的影响或制约,高校教学科研团队有一个起始容量和饱和容量,教学科研人员数目达到一定程度时,通过成员之间的协作,团队将自动成长,不同目的或性质的团队及不同的环境中团队成长的起始人员数量一般是有差异的。团队不断扩大,到一定限度时,由于协调、管理等交易费用的增加会使工作效率有所降低,因此,高校教学科研团队的规模有一个限制,不可能无限制的膨胀。同时,高校教学科研团队最终的目的就是借助学科平台或具体项目,以提升学科水平,增强科研能力。因此,团队要不断整合力量,提升教学科研基础,培育高素质的团队单元,构筑积极的教学科研氛围和学习倾向营造良好向上的教学科研文化,并通过各类人员自身的社会网络提供各类信息,增强团队成员的能力,使团队的效应最大化。
总体来说,高校教学科研团队必须有相当数量的以知识为依托,以创新为基础的教学科研人员为主体,成员之间的联系以知识和信息为核心,环境因素应有利于教学水平和教学效果的提升,有利于知识和技术的创新、传播与产业化。教学科研人员、模式、环境形成一个完整的教学科研团队系统。在三要素中,团队模式是关键,团队单元是基础,团队环境是重要的外部条件[5]。教学科研团队的模式之所以是关键是因为它不仅反映和确定教学科研人员之间的教学科研信息交换关系,而且也反映和决定了团队单元对环境可能产生的影响或贡献,同时它反映团队关系对团队单元和团队环境的作用。
2我国高校教学科研团队系统存在的问题
2.1教学科研团队单元不稳定,影响了团队的稳定运行
从高校教学科研团队的人员组成来看,部分以教研室和实验室为单位的教学科研团队其成员主要由教师和学生组成,学生则以研究生二年级学生为主。此类教学科研团队成员知识结构相似,缺乏多元化的理论知识和科研经验。主干成员的不稳定常常引起团队的不稳定,在生源不足时容易出现“断层”、“缺腿”[6]的现象。团队磨合期较长,成熟期较短。也正是团队成员的不稳定使得教学科研团队之间团队拼凑现象严重。由于组团方式以及人员配备的缺陷,部分教学科研团队缺乏明确的教学科研目标和合理的人员结构,团队规模小、产出少,人员、资金设备分散,团队整合比较困难,不容易形成合力。一方面,部分教学科研团队因为缺乏技术人员,致使科研设备搁置;同时,部分教学科研团队因为科研资金或教学资金、设备的缺乏致使科研项目搁置或者课程无法开设,造成教学资源、科研成员和物质资源的多重浪费。更为严重的是团队成员能力不一影响着团队的整体绩效。根据“木桶”原理,一个由一系列环节组成的系统工程中,最后的效能高低并不取决于这些环节最强、最好的部分,而是由最弱、最差的环节所决定的[7]。因此,团队所能达到的教学效果和科研水平往往取决于团队的最弱环节,即教学水平和科研能力最弱的团队成员,因此团队教学科研产出主要依靠团队核心成员的成果产出,不利于教学科研团队整体水平的提高。同时,加上同一所高校内部、院系之间、实验室之间以及个人之间,科技资源相互封锁,不利于教学资源共享和学科交叉研究,因此知识资源、科研资源无法达到共享,也无法形成规模力量,阻碍了科研的进一步发展。
2.2教学科研团队运行模式机械,团队力量不能得到有效的整合
虽然我国部分高校已经制定了教学科研团队建设和管理的实施方法,对团队组建、考核、管理体制等进行规定,但团队运行模式单一,并且缺乏多元、系统、详尽的薪酬分配体制、激励机制以及团队文化建设方法等管理机制。目前,团队薪酬分配主要是在团队考核的基础上,以团队津贴和个人岗位津贴为主,激励方式仍以职称晋升为主。相关机制的缺乏以及团队成员对团队管理办法的缺乏了解也是造成成员产出率偏低、离职率偏高的重要原因。并且,由于大多数教学科研团队缺乏优秀学科带头人,缺乏学科战略负责人,各个团队力量不能得到有效整合成为高校教学科研团队组建和运行过程中最大的制约因素。由于缺乏优秀学科带头人和课程带头人,教学科研团队起点相对较低,因此很难有较大的成果产出。同时,由于团队领导人通常按个人的兴趣和需求选取科研方向和科研目标,因此团队相互之间缺少共同创新目标的牵引,力量分散,每个小团队都很难产生大的成果。也就是说,由于整体上运行模式比较机械单一,管理不当,激励不到位使得教学科研团队的力量得不到有效的整合,严重影响到团队的效果。
2.3团队环境不浓,影响团队运行效果
我国许多高校教学科研团队教学科研环境不利于团队的运行。具体表现在团队文化缺失,团队效果不明显。在我国大多数高校内部,许多教学科研团队缺乏民主的科研氛围,家长制、等级制传统仍然存在。团队成员个人兴趣、专长、性格等方面差异不明显,教学科研环境不够宽松,缺乏个人发展空间,不利于个人成材和团队后续成果的产出。团队缺乏有效的沟通和相互交流、学习的平台,不注重自由民主的学术讨论氛围。团队中缺乏管理人才,不能对成员之间学科差异、利益分配、成果分享等问题进行合理解决,容易出现团队精神欠佳,团队成员合作意愿较低的现象。同时,团队在建设管理中缺乏具有自身特色的团队文化和团队精神,团队中浮躁、空谈和做假等风气普遍存在,教学效果不突出,上课应付现象严重。部分团队成员急功近利,对团队认识不足,只把科研成果作为个人晋升的台阶。而当个人要求得到满足后就不再对科研项目和教学进行深入研究,因此很多科研项目就此搁置、课程建设停滞不前,缺乏对教学效果和科研项目的进一步开发。
3高校教学科研团队系统优化措施
3.1整合高校教学科研团队的团队单元
作为高校教学科研团队的基础和微观主体,高校教学科研团队的成员选择一定要清楚每个团队成员的能力和水平,熟悉每个团队成员的教学科研态度、团队意识和合作态度。整合和改革高校教学科研团队单元,首先是增强其整体教学科研能力。其次是通过培训和竞争机制,造就一支高素质的教学科研队伍。最后,营造创新文化和合作观念,树立创新意识,营造一个良好的教学科研环境。
整合教学科研团队的单元,其中最重要的是谨慎选聘教学科研团队领导人。高校教学科研团队的领导人主要是由团队的学术带头人来担任。团队领导人对团队的领导贯穿整个团队建设和运作的始终,因此团队领导人的选择是团队建设的重中之重。教学科研团队领导人是科研团队的灵魂人物,他既决定了整个团队的学术水平又决定了团队的科研风格和文化氛围。团队领导人的科研水平决定了团队科研水平的起点和科研的前瞻性和创新性,领导人的人格魅力和人格精神决定了整个团队的团队精神。团队领导人的职责主要包括以下几个方面:一是制定清晰、恰当、具有可操作性和一定挑战性的团队目标,引导团队成员个人目标与团队目标相结合:二是营造良好的团队教学、科研氛围,给予团队成员个人成长、发挥的空间;三是通过自身的影响为团队成员树立教学、科研的楷模;四是制度化、规范化团队管理,监控、管理团队的科研进程,并能有效协调团队成员之间的矛盾和冲突[8]。
3.2选择合适的团队模式
高校教学科研团队模式主要有两种,一是根据课程特点或者科研项目特点组建的临时型团队,二是在实践中经过磨合自然形成的常规型教学科研团队。因为临时型团队是根据具体目标而形成的团队,所以在团队成员的选择方面更接近团队目标要求。但是其临时性的特点也造成了团队人员磨合阶段、团队规章制度、团队文化定型过程较长的不足。常规团队具有团队课程特点、科研方向、团队规章制度以及团队文化比较成熟,团队磨合时间较短的优势,但不足的是团队成员知识结构具有一定的局限性。因此,高校科研团队的运行模式主要应以常规型科研团队为依托,根据教学目的、科研目标、科研方向的要求对科研团队进行调整,包括人员的调整和结构、制度的调整等。
3.3选择科学合理的团队成员绩效考核方式,营造良好的团队环境
目前高校主要是通过课程建设经费、专业建设经费、科研配套经费、团队人员岗位津贴以及定期审查来激励和考察教学科研团队的教学科研情况,激励形式相对单一。这种情况严重影响了高校教学科研团队的运作环境,因此必须改变团队成员绩效考核方式,营造良好的团队环境。在制定团队成员考核表时,要根据高校教学科研团队成员的特点,在对成员进行绩效考核时确立任务绩效(task performance)和周边绩效(contextual performance)两个维度。任务绩效包括与员工工作职责、工作任务直接相关联的绩效产出,是员工劳动的直接结果。周边绩效是指员工对组织的责任感,对工作的主动性、积极性以及首创精神和合作精神等对员工绩效产出具有间接作用的因素[9]。即高校教学科研团队从专家、团队带头人、团队成员及成员个人等多个角度考核成员对科研团队做出的贡献。在对团队成员管理过程中采取动态管理的方式,根据团队成员在实际教学科研活动中的表现实行能上能下式管理。对不能履行职责或不能按要求完成教学任务和科研任务的团队成员,团队负责人要对其进行帮助和重点指导。对较长时期不能履行职责或不能按要求完成教学目标和科研任务,考核多次不合格的团队成员,则应及时解除同其的聘用合约。同时,还要加强团队激励机制建设,增强团队的凝聚力和向心力。在制定薪酬标准过程中要与团队成员进行充分交流,可以采取集体协议工资制的形式。然后将薪酬分为基础薪酬和绩效(风险)薪酬两类。基础薪酬包括岗位津贴和团队补助,基础薪酬定量,根据个人考核情况,完成任务的百分比决定个人具体补助的多少。绩效(风险)薪酬是对教学科研活动中教学科研效果突出、成绩斐然、社会反响巨大的个人实施奖励,当然在设计过程中要对教学科研效果级别进行科学合理的界定,以保证公正原则,充分调动团队成员的教学科研积极性。
参考文献
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[2]Michael M B,Douglas A J,Susan T B.Team Performance Management[M].New York:JAI PRESS INC,2000:6-7.
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[6]沈建新.高等院校科技创新团队建设研究[J].南京航空航天大学学报,2004,6(4):78-79.
[7]沈炯.关于高校基层学术组织结构调整的探讨[J].新华文摘,2005,(3):118-119.
[8]周莹,王二平.团队领导的职能、决定因素及有效性[J].新华文摘,2006,(3):125-126.
[9]刘帮成,唐宁玉.对团队绩效考核体系的战略性思考[J].上海管理科学,2003,(3):59-60.
[关键词]教学科研;团队单元;团队模式;团队环境
[中图分类号]G64[文献标识码]A[文章编号]1005-4634(2010)02-0030-05
随着高等教育和科学技术的发展,高校教学科研问题越来越社会化。教学研究和科学技术研究不再是手工作坊式的个体研究,而是具有一定规模的集体研究;教学模块或者教学环节不再是分散、封闭的形式,而是强调协作、开放的形式。具体来讲,对教学而言,不管是单一课程教学或者群体课程教学,都需要不同专业背景、学缘背景的教师来共同参与和研究,按照自己的能力和模块特点来完成相互衔接、互补的教学计划和任务;对科研而言,也不再是个人英雄主义的模式,而更多的是集体智慧的结晶。教学科研的集体性、开放性给教学科研管理带来了挑战,以往的某一课程由某一个教师单独完成或者某一个科研小组的组织形式难于适应新的变化和挑战,而强调集体智慧的团队运作适应了科学研究的变化和要求[1]。
所谓团队,就是由少数有互补技能,愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人组成的群体。团队运作的理念在于培育对人的尊重与共同的信念。而教学科研团队,是以教学和科学研究为内容,由为数不多的技能互补、愿意为共同的教学科研目的和工作方法而相互承担责任的教学科研人员共同组成的群体[2]。这个群体的年龄结构、学历结构、职称结构、学缘背景都应该科学合理,因为对高校而言,教学科研团队而言,它不仅承担着教学科研的任务,还承担着培育教学科研人才的重任,这就使高校教学科研团队有着自己的内涵与特征。
对高校教学科研团队而言,教学任务和科研任务的双重任务决定了其目标的特定性——教学与科研。在高校竞争激烈的今天,特色也成为高校赖以发展的关键。可以这么说,教学特色和科研特色是目前高校赖以生存和发展的基础,尤其是作为地方上的高等院校,更应该从自身实际出发,根据自己的基础和条件,结合历史传统,纵观科技发展之趋势,确定自己的教学科研目标、教学科研层次和模式,也就是说要基于实际情况、科技前沿和高等教育发展前沿来确定自己的教学科研定位。教学科研定位是高校实现教学突破和科研突破的关键,也是高校进行学科培育的核心[3]。
教学科研特色的提炼是高校教学科研中的一个突破,具有典型性和独特性;或是具有独特地域特色的教学科研表现形式;或是具有鲜明特点的教学科研运作方式。对高校教学科研特色的认识及实际运作模式因学校的传统与所处环境的不同而不同。高等学校的办学性质、专业设置、地理区位和历史传统的不同,决定了其教学和科学研究具有不同的目标定位和研究风格,在适应社会的不断发展变化的需要过程中,构成了各高校教学科研方式上有所不同,这种不同就是各高校的教学科研特色。
1高校教学科研团队的结构体系
团队就是一定数量的个人按某种联系聚集在一起的现象。可以用三个要素来分析,即团队单元、团队模式和团队环境。
1.1团队单元
一切团队都是个体构成的,对于高校教学科研团队而言,每一个教学科研人员都是单元。每一个单元都有自身的学历背景、学识背景,也就是说每个团队成员自身的素质和能力影响了教学科研团队的学历结构、职称结构和学缘结构,进而影响着教学科研团队的性质和特征。并且这些学历结构、职称结构和学缘结构是不断变化的,因此可以说高校教学科研团队是可以演变的。
高校教学科研团队的单元是单个的教学科研人员,对这些人员的描述可以分为两个方面,一方面是教学科研人员的内在性质,另一方面是教学科研人员的外部特征。教学科研人员的内在性质描述教学科研团队质的方面,如教学科研人员的学历情况(是学士、硕士还是博士)、职称结构(是初级、中级还是高级)及学缘结构(单个团队成员教学科研方面是否相近)等,这是决定一个教学科研团队能力的主要决定因素。教学科研团队的外部特征描述团队量的方面,如拥有多少教学科研人员、多少项目、入账资金、受到的社会评价等等。同时,教学科研团队的外部特征还表现在团队成员的协作能力、合作态度、教学科研意识等,这些外部特征直接表现为一个教学科研团队内部的氛围和外部的感官意识。对某一高校教学科研团队中团队单元的详细分析为认识这一团队的性质及变化趋势提供基础。
1.2团队模式
团队模式反映各个单元之间的相互联系的方式和强度。总的来说,可以分为依赖型和互惠型,依赖型联系中有不同的依赖程度,主要描述一种单向联系,互惠型联系中有对称互惠和不对称的互惠,主要描述一种双向联系。
高校教学科研团队的内在性质和外部特征共同决定团队之间联系的方式和强度,团队内在性质主要决定教学科研人员联系的方式和性质,团队的外部特征主要决定团队成员之间联系的强度。具体来讲,对于一个普通的教学科研人员而言,其对团队的贡献主要表现在教学科研能力上,但对于教学科研团队的负责人来讲,其管理能力、组织能力、协调能力在团队运行过程中往往起到重要作用,他科学的管理、合理的协调、正确的组织能够使该团队发挥极大的作用。因此,基于团队领导人的不同角色,高校教学科研团队的团队模式可划分为不同的类型,本文将其划分为两个大类,即依赖型和非依赖型。
依赖型描述的是某个教学团队的领导人或者说负责人具有较高的管理能力、组织能力和协调能力,其可以凭借自己较高的威望和卓越的管理艺术将团队成员紧紧联系在自己的周围,围绕某个学科建设或者项目进行教学研究和科学研究,为经济建设做出较大的贡献。这种教学科研团队目前在我国比较盛行,尤其是以某个行政领导或者学界权威组织的教学科研团队往往属于这种类型,这种类型的教学科研团队如果组织得当,就能发挥出极大的优势,表现出明显的团队效应。但是如果组织不得当,也有可能出现一言堂的局面,团队领导人说了算,没有充分发挥团队成员自己的教学科研能动性,使团队表现得僵硬、呆板,团队的作为最终有可能完全凭借负责人自己的感觉和喜好,听不到不同的声音,进而违反了教学科研团队组建的目的和意图。依赖型教学科研团队实际上可以根据团队成员对团队负责人的依赖程度划分为强依赖型和弱依赖型。非依赖型教学科研团队不像依赖型教学科研团队那样对团队领导人的依赖,它主要凭借学科建设平台或者科研项目,注重团队成员能力、教学科研的态度和意识等方面的互补,保证团队自由民主的教学科研气氛、积极向上的教学科研热情。
两种教学科研团队并不是截然分开的,在有些时候两者可能重叠,比如依赖型教学科研团队也有可能是一种松散的教学科研团队,成员之间尽管是受团队负责人的威望和卓越的领导艺术而组建在一起的,但是成员之间并不完全受领导者的影响,随自己的能力和实际情况进行教学科研。但不管怎么样划分,只要高校教学科研团队是以少数重点人员为核心,通过学科建设和项目研究,带动一批教学科研人员的成长就是依赖型。一般来说,教学科研团队形成初期往往是这种情况,首先是强依赖型教学科研团队的出现,逐步减弱对核心人员的依赖性,随着教学科研团队外部效应的增强,又会不断吸引新的教学科研人员加入,当然也会根据需要剔除部分人员,通过不断的吐故纳新保证教学科研团队的不断成长,以保证教学科研团队的健康成长,并顺利完成教学科研团队人才培养的目标。
1.3团队环境
任何教学科研团队都是处在某个具体的环境中的,团队成员之间的各种联系都在这一环境中产生和发展,团队单元以外,或者说教学科研人员以外的所有因素的总和就是环境,按影响的方式划分,可以分为直接环境和间接环境;按影响的性质划分,可以分为正向环境、中性环境和反向环境,按影响的程度划分,可分为主要环境和次要环境等。对高校教学科研团队来说,环境一般是外生的。
高校教学科研团队是以教学科研为基础的,其生存与发展的环境也必须是一个能不断刺激创新,并使创新成果迅速实施的环境,对单个教学科研人员来说,所有其它相关人员都是环境的组成部分,创新意识、协作能力、合作态度、激励机制等都是环境因素[4]。各因素对单个人员的影响可能是直接的、间接的、正向的、负向的、主要的或次要的。总体看来,环境的综合影响总是有利、不利或中性的。高校教学科研团队的环境应该是有利于教学任务的实施和完成,有利于创新技术等知识的产生、传播及产业化的。对于团队环境来说,环境容量是个重要的概念,环境容量是指由于环境的影响或制约,高校教学科研团队有一个起始容量和饱和容量,教学科研人员数目达到一定程度时,通过成员之间的协作,团队将自动成长,不同目的或性质的团队及不同的环境中团队成长的起始人员数量一般是有差异的。团队不断扩大,到一定限度时,由于协调、管理等交易费用的增加会使工作效率有所降低,因此,高校教学科研团队的规模有一个限制,不可能无限制的膨胀。同时,高校教学科研团队最终的目的就是借助学科平台或具体项目,以提升学科水平,增强科研能力。因此,团队要不断整合力量,提升教学科研基础,培育高素质的团队单元,构筑积极的教学科研氛围和学习倾向营造良好向上的教学科研文化,并通过各类人员自身的社会网络提供各类信息,增强团队成员的能力,使团队的效应最大化。
总体来说,高校教学科研团队必须有相当数量的以知识为依托,以创新为基础的教学科研人员为主体,成员之间的联系以知识和信息为核心,环境因素应有利于教学水平和教学效果的提升,有利于知识和技术的创新、传播与产业化。教学科研人员、模式、环境形成一个完整的教学科研团队系统。在三要素中,团队模式是关键,团队单元是基础,团队环境是重要的外部条件[5]。教学科研团队的模式之所以是关键是因为它不仅反映和确定教学科研人员之间的教学科研信息交换关系,而且也反映和决定了团队单元对环境可能产生的影响或贡献,同时它反映团队关系对团队单元和团队环境的作用。
2我国高校教学科研团队系统存在的问题
2.1教学科研团队单元不稳定,影响了团队的稳定运行
从高校教学科研团队的人员组成来看,部分以教研室和实验室为单位的教学科研团队其成员主要由教师和学生组成,学生则以研究生二年级学生为主。此类教学科研团队成员知识结构相似,缺乏多元化的理论知识和科研经验。主干成员的不稳定常常引起团队的不稳定,在生源不足时容易出现“断层”、“缺腿”[6]的现象。团队磨合期较长,成熟期较短。也正是团队成员的不稳定使得教学科研团队之间团队拼凑现象严重。由于组团方式以及人员配备的缺陷,部分教学科研团队缺乏明确的教学科研目标和合理的人员结构,团队规模小、产出少,人员、资金设备分散,团队整合比较困难,不容易形成合力。一方面,部分教学科研团队因为缺乏技术人员,致使科研设备搁置;同时,部分教学科研团队因为科研资金或教学资金、设备的缺乏致使科研项目搁置或者课程无法开设,造成教学资源、科研成员和物质资源的多重浪费。更为严重的是团队成员能力不一影响着团队的整体绩效。根据“木桶”原理,一个由一系列环节组成的系统工程中,最后的效能高低并不取决于这些环节最强、最好的部分,而是由最弱、最差的环节所决定的[7]。因此,团队所能达到的教学效果和科研水平往往取决于团队的最弱环节,即教学水平和科研能力最弱的团队成员,因此团队教学科研产出主要依靠团队核心成员的成果产出,不利于教学科研团队整体水平的提高。同时,加上同一所高校内部、院系之间、实验室之间以及个人之间,科技资源相互封锁,不利于教学资源共享和学科交叉研究,因此知识资源、科研资源无法达到共享,也无法形成规模力量,阻碍了科研的进一步发展。
2.2教学科研团队运行模式机械,团队力量不能得到有效的整合
虽然我国部分高校已经制定了教学科研团队建设和管理的实施方法,对团队组建、考核、管理体制等进行规定,但团队运行模式单一,并且缺乏多元、系统、详尽的薪酬分配体制、激励机制以及团队文化建设方法等管理机制。目前,团队薪酬分配主要是在团队考核的基础上,以团队津贴和个人岗位津贴为主,激励方式仍以职称晋升为主。相关机制的缺乏以及团队成员对团队管理办法的缺乏了解也是造成成员产出率偏低、离职率偏高的重要原因。并且,由于大多数教学科研团队缺乏优秀学科带头人,缺乏学科战略负责人,各个团队力量不能得到有效整合成为高校教学科研团队组建和运行过程中最大的制约因素。由于缺乏优秀学科带头人和课程带头人,教学科研团队起点相对较低,因此很难有较大的成果产出。同时,由于团队领导人通常按个人的兴趣和需求选取科研方向和科研目标,因此团队相互之间缺少共同创新目标的牵引,力量分散,每个小团队都很难产生大的成果。也就是说,由于整体上运行模式比较机械单一,管理不当,激励不到位使得教学科研团队的力量得不到有效的整合,严重影响到团队的效果。
2.3团队环境不浓,影响团队运行效果
我国许多高校教学科研团队教学科研环境不利于团队的运行。具体表现在团队文化缺失,团队效果不明显。在我国大多数高校内部,许多教学科研团队缺乏民主的科研氛围,家长制、等级制传统仍然存在。团队成员个人兴趣、专长、性格等方面差异不明显,教学科研环境不够宽松,缺乏个人发展空间,不利于个人成材和团队后续成果的产出。团队缺乏有效的沟通和相互交流、学习的平台,不注重自由民主的学术讨论氛围。团队中缺乏管理人才,不能对成员之间学科差异、利益分配、成果分享等问题进行合理解决,容易出现团队精神欠佳,团队成员合作意愿较低的现象。同时,团队在建设管理中缺乏具有自身特色的团队文化和团队精神,团队中浮躁、空谈和做假等风气普遍存在,教学效果不突出,上课应付现象严重。部分团队成员急功近利,对团队认识不足,只把科研成果作为个人晋升的台阶。而当个人要求得到满足后就不再对科研项目和教学进行深入研究,因此很多科研项目就此搁置、课程建设停滞不前,缺乏对教学效果和科研项目的进一步开发。
3高校教学科研团队系统优化措施
3.1整合高校教学科研团队的团队单元
作为高校教学科研团队的基础和微观主体,高校教学科研团队的成员选择一定要清楚每个团队成员的能力和水平,熟悉每个团队成员的教学科研态度、团队意识和合作态度。整合和改革高校教学科研团队单元,首先是增强其整体教学科研能力。其次是通过培训和竞争机制,造就一支高素质的教学科研队伍。最后,营造创新文化和合作观念,树立创新意识,营造一个良好的教学科研环境。
整合教学科研团队的单元,其中最重要的是谨慎选聘教学科研团队领导人。高校教学科研团队的领导人主要是由团队的学术带头人来担任。团队领导人对团队的领导贯穿整个团队建设和运作的始终,因此团队领导人的选择是团队建设的重中之重。教学科研团队领导人是科研团队的灵魂人物,他既决定了整个团队的学术水平又决定了团队的科研风格和文化氛围。团队领导人的科研水平决定了团队科研水平的起点和科研的前瞻性和创新性,领导人的人格魅力和人格精神决定了整个团队的团队精神。团队领导人的职责主要包括以下几个方面:一是制定清晰、恰当、具有可操作性和一定挑战性的团队目标,引导团队成员个人目标与团队目标相结合:二是营造良好的团队教学、科研氛围,给予团队成员个人成长、发挥的空间;三是通过自身的影响为团队成员树立教学、科研的楷模;四是制度化、规范化团队管理,监控、管理团队的科研进程,并能有效协调团队成员之间的矛盾和冲突[8]。
3.2选择合适的团队模式
高校教学科研团队模式主要有两种,一是根据课程特点或者科研项目特点组建的临时型团队,二是在实践中经过磨合自然形成的常规型教学科研团队。因为临时型团队是根据具体目标而形成的团队,所以在团队成员的选择方面更接近团队目标要求。但是其临时性的特点也造成了团队人员磨合阶段、团队规章制度、团队文化定型过程较长的不足。常规团队具有团队课程特点、科研方向、团队规章制度以及团队文化比较成熟,团队磨合时间较短的优势,但不足的是团队成员知识结构具有一定的局限性。因此,高校科研团队的运行模式主要应以常规型科研团队为依托,根据教学目的、科研目标、科研方向的要求对科研团队进行调整,包括人员的调整和结构、制度的调整等。
3.3选择科学合理的团队成员绩效考核方式,营造良好的团队环境
目前高校主要是通过课程建设经费、专业建设经费、科研配套经费、团队人员岗位津贴以及定期审查来激励和考察教学科研团队的教学科研情况,激励形式相对单一。这种情况严重影响了高校教学科研团队的运作环境,因此必须改变团队成员绩效考核方式,营造良好的团队环境。在制定团队成员考核表时,要根据高校教学科研团队成员的特点,在对成员进行绩效考核时确立任务绩效(task performance)和周边绩效(contextual performance)两个维度。任务绩效包括与员工工作职责、工作任务直接相关联的绩效产出,是员工劳动的直接结果。周边绩效是指员工对组织的责任感,对工作的主动性、积极性以及首创精神和合作精神等对员工绩效产出具有间接作用的因素[9]。即高校教学科研团队从专家、团队带头人、团队成员及成员个人等多个角度考核成员对科研团队做出的贡献。在对团队成员管理过程中采取动态管理的方式,根据团队成员在实际教学科研活动中的表现实行能上能下式管理。对不能履行职责或不能按要求完成教学任务和科研任务的团队成员,团队负责人要对其进行帮助和重点指导。对较长时期不能履行职责或不能按要求完成教学目标和科研任务,考核多次不合格的团队成员,则应及时解除同其的聘用合约。同时,还要加强团队激励机制建设,增强团队的凝聚力和向心力。在制定薪酬标准过程中要与团队成员进行充分交流,可以采取集体协议工资制的形式。然后将薪酬分为基础薪酬和绩效(风险)薪酬两类。基础薪酬包括岗位津贴和团队补助,基础薪酬定量,根据个人考核情况,完成任务的百分比决定个人具体补助的多少。绩效(风险)薪酬是对教学科研活动中教学科研效果突出、成绩斐然、社会反响巨大的个人实施奖励,当然在设计过程中要对教学科研效果级别进行科学合理的界定,以保证公正原则,充分调动团队成员的教学科研积极性。
参考文献
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[2]Michael M B,Douglas A J,Susan T B.Team Performance Management[M].New York:JAI PRESS INC,2000:6-7.
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[8]周莹,王二平.团队领导的职能、决定因素及有效性[J].新华文摘,2006,(3):125-126.
[9]刘帮成,唐宁玉.对团队绩效考核体系的战略性思考[J].上海管理科学,2003,(3):59-60.