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一般来说，国有企业在兼并重组中，都能在较短时间里顺利完成固定资产资源、人力资源以及技术、制度、形象等其它无形资产资源中的资源整合，但却很难在短时间里完成对精神文化的成功整合，更不容易使不同的精神文化达到融为一体的程度。但走到一起的两个企业，又必须完成对精神文化的融合。
吉林东光集团公司是1997年由吉林东光精密机械厂和吉林汽车制动器厂通过实施兼并重组而成立的一家企业集团。兼并前的两家企业，都是通过引进国外先进技术生产汽车零部件的企业，又都是兵器集团“军转民”的成功企业。实施兼并重组后，新成立的吉林东光集团，很快成为兵器行业在东北的汽车零部件生产基地，产品国内市场覆盖率达30％以上，连年实现盈利。吉林东光集团今天的成绩，不仅仅取决于设备、技术、人才、市场等资源的互补，在很大程度上更取决于精神文化融合的成功。
应该说，吉林东光集团的成功为我们回答了如下一些问题，即：企业兼并重组后为什么必须完成精神文化的融合?如何完成对精神文化融合?具体操作途径和注意事项有哪些?
融合的重要性
两个企业兼并重组后，由原来企业带来的精神文化氛围可能会存在着很大差异。有差异就会有冲突，就会导致两种精神文化的分离和思维与观念的不相融合、行为习惯的不协调，如果任由这些现象泛滥，那么，再好的固定资产资源、再好的技术优势，都无法有效地发挥作用。所以，企业兼并重组之后，必须对不同的精神文化进行彻底整合，通过有所扬、有所弃、有所互补，而使不同的精神文化有机地融合为一体。只有这样，才能使经过整合的其它资源得以有效地运行。所以说，精神文化融合是企业兼并重组后能否很好地发展下去，并做大做强的关键环节。缺失这一环节，企业不但达不到持续发展并逐渐强大的目的，反而可能在一盘散沙的状况中，走向恶性循环，并从此衰弱下去。
融合的艰巨复杂性
国有企业在长期的发展中，由于企业办社会，经营相对封闭，其自身的文化氛围往往会更加浓厚，甚至会形成一个相对封闭的精神文化圈。这一切深植于职工的心中，难以被改变。而两个不同文化圈相叠加或部分叠加时必须要发生碰撞，会出现职工互相看不惯的现象。虽然企业高层领导对兼并重组的目的很明确，但普通的干部职工不一定理解，他们可能会认为，原来的企业挺好的，兼并重组有点多此一举。进而，对兼并重组后的一系列整合资源的运作、一系列制度的改革不理解，产生抵触心理。另外，原来企业由于是国有企业，难免要留下一些无法解决的沉积问题。对于这些问题，利害关系人可能会寄希望于新的企业加以解决。一旦不给解决，就会对新的企业产生信任危机，或者产生哪个领导偏向原来哪个企业的想法。
吉林东光集团在兼并重组的运作过程中，上述提及的在精神文化领域的问题，都无一例外地依次出现过，甚至在过渡期结束后，生产经营等各项工作都已步入正轨的相当长的时间里，有些问题还会借机出现。这就说明，由于精神文化在人的头脑中发挥作用的特点，以及国有企业自身存在的特点，决定了国有企业兼并重组后，其精神文化融合工程是一项非常复杂而艰巨的工程，同时也是一项漫长的工程。
融合的运作科学性
尽快确立新理念。国有企业在兼并重组之前都有自己特定的理念，虽然有些理念不一定形成条文，但却已经约定俗成，深入人心。这些理念有些可能利于新企业发展，有些可能不利于新企业发展。对此，兼并重组后的新企业必须对其进行必要的扬弃，确立适合于新企业的统一理念，并将新的理念通过各种方式向职工灌输。吉林东光集团在成立的次年初就着手塑造集团公司新理念，并通过导入企业识别系统，对视觉形象进行了整合，还经常通过知识竞赛、演讲、征文等活动，组织职工进行自我学习和教育。
统一划齐识别系统。新公司应尽量对原企业的名称进行整合。兼并重组后成立的所有分子企业都应在新公司的名称下使用统一的名字，这既是从企业文化角度对企业名称进行规范管理、树立新公司统一形象的必要手段，也是使职工尽快从原来企业的精神文化氛围中脱离出来的重要手段，这项工作应在新公司成立之初立即进行。
尽快看到新优势。吉林东光精密机械厂和吉林汽车制动器厂在实施兼并重组正式运作之前，就组织人员编写了兼并重组的教育提纲。通过一笔笔地算经济账，告诉职工兼并重组后，企业在经济上获得的好处；通过双方原来优劣势的对比，让职工知道优势互补后的好处，公司把宣传提纲下发到班组，组织职工反复讨论和学习。
打消攀比心理。吉林东光集团成立后，根据产品和业务性质下设七个分子公司，各公司由于经营状况和历史遗留因素的原因，职工收入存在较大差异。特别是上市公司的高收入令其他职工很不服气。为此，党委组织全公司职工针对此问题进行了大讨论，认真分析了收入差距形成的原因，懂得效益差异和历史原因造成的差异是不可避免的，改变的原因就是努力把自己公司的效益搞上去，从而把职工的思想和精力引导到搞好本单位的生产经营上。
消除本位主义。本位主义和局部利益至上思想在一般的集团公司可能都会存在，但在兼并重组后成立的集团公司中可能会表现得更为突出。因此，必须及时使全体职工看到这些不利思想存在的事实以及它们发挥不良作用的影响，认清对企业发展的危害。针对这种问题，东光集团公司用一年的时间，在全公司范围内开展了“心往一处想，劲往一处使”的大讨论，要求每个单位、每个干部、每个党员都要检查自身的言行，有无本位主义和局部利益至上思想，如何改正。
开展多种活动。文艺文体活动是最能增加职工友谊的好形式。东光集团成立以后，每年都花费大量的财力和精力开展职工文体活动，如：组织文艺演出、进行职工邮品、书法、摄影、绘画展览、各种球类和棋类比赛、卡拉OK比赛、知识竞赛、演讲赛等。这些活动犹如一种粘合剂，增强了职工的“凝聚力”和“向心力”。
值得注意的问题
领导班子配备。新企业的领导班子成员一定要从两个企业中大致平均地选拔，这是平衡职工心理的第一步，职工看到领导班子中自己原来企业的干部有满意的比例，心中自会有一种愉悦感、满足感和放心感。
班子内部团结。因为领导班子成员作为企业的中心人物，无数双眼睛在看着他们的言行，如果班子成员的思想难以融合，同事不同心，或者貌合神离，就会被职工看在眼里，两方面的普通干部职工就更难在精神和情感上融合，开展的活动也会事倍功半。
干部任用管理。合理流动干部，交叉使用干部，把来自A企业的干部派到原来B企业职工多的单位，把来自B企业的干部派到原来A企业职工多的单位，并尽量在一个单位中同时配备来自两个企业的干部，这样可以使干部职工在日常的工作接触中，增加了解，促进勾通。同时，新公司对干部必须实行统一管理，选聘任用权归新公司总部，以避免干部因为与原单位人的旧情搞小团体主义。
善待突发事件。有些事表面上经过处理后风平浪静，可是一旦遇到合适的机会就会又冒出来作怪。当新的企业进行管理和制度上的改革时，必然要牵动到个别职工的切身利益，处理不好就会影响企业的稳定。因此，对于这样的问题必须慎重解决，最好将有关的问题和制定的政策交职工代表大会讨论通过后再执行。
融合不能停步。精神文化融合是一个复杂的过程，更是一个艰巨的工程，涉及到管理学、心理学以及文化引导及战略策划问题。因此在精神文化塑造和统一上，既要实事求是地进行调查研究，摸清职工的思想脉络，又要高屋建瓴地从理论上进行理念总结与提炼。因此，要求领导干部和有关工作人员必须加强学习，掌握丰富的知识，培养扎实的工作作风，既能与群众打成一片，又能从更高的层次做群众的表率和引导者，并且持之以恒地开展下去，那么，精神文化融合就会收到预期的成果。
（责任编辑：李万全）
吉林东光集团公司是1997年由吉林东光精密机械厂和吉林汽车制动器厂通过实施兼并重组而成立的一家企业集团。兼并前的两家企业，都是通过引进国外先进技术生产汽车零部件的企业，又都是兵器集团“军转民”的成功企业。实施兼并重组后，新成立的吉林东光集团，很快成为兵器行业在东北的汽车零部件生产基地，产品国内市场覆盖率达30％以上，连年实现盈利。吉林东光集团今天的成绩，不仅仅取决于设备、技术、人才、市场等资源的互补，在很大程度上更取决于精神文化融合的成功。
应该说，吉林东光集团的成功为我们回答了如下一些问题，即：企业兼并重组后为什么必须完成精神文化的融合?如何完成对精神文化融合?具体操作途径和注意事项有哪些?
融合的重要性
两个企业兼并重组后，由原来企业带来的精神文化氛围可能会存在着很大差异。有差异就会有冲突，就会导致两种精神文化的分离和思维与观念的不相融合、行为习惯的不协调，如果任由这些现象泛滥，那么，再好的固定资产资源、再好的技术优势，都无法有效地发挥作用。所以，企业兼并重组之后，必须对不同的精神文化进行彻底整合，通过有所扬、有所弃、有所互补，而使不同的精神文化有机地融合为一体。只有这样，才能使经过整合的其它资源得以有效地运行。所以说，精神文化融合是企业兼并重组后能否很好地发展下去，并做大做强的关键环节。缺失这一环节，企业不但达不到持续发展并逐渐强大的目的，反而可能在一盘散沙的状况中，走向恶性循环，并从此衰弱下去。
融合的艰巨复杂性
国有企业在长期的发展中，由于企业办社会，经营相对封闭，其自身的文化氛围往往会更加浓厚，甚至会形成一个相对封闭的精神文化圈。这一切深植于职工的心中，难以被改变。而两个不同文化圈相叠加或部分叠加时必须要发生碰撞，会出现职工互相看不惯的现象。虽然企业高层领导对兼并重组的目的很明确，但普通的干部职工不一定理解，他们可能会认为，原来的企业挺好的，兼并重组有点多此一举。进而，对兼并重组后的一系列整合资源的运作、一系列制度的改革不理解，产生抵触心理。另外，原来企业由于是国有企业，难免要留下一些无法解决的沉积问题。对于这些问题，利害关系人可能会寄希望于新的企业加以解决。一旦不给解决，就会对新的企业产生信任危机，或者产生哪个领导偏向原来哪个企业的想法。
吉林东光集团在兼并重组的运作过程中，上述提及的在精神文化领域的问题，都无一例外地依次出现过，甚至在过渡期结束后，生产经营等各项工作都已步入正轨的相当长的时间里，有些问题还会借机出现。这就说明，由于精神文化在人的头脑中发挥作用的特点，以及国有企业自身存在的特点，决定了国有企业兼并重组后，其精神文化融合工程是一项非常复杂而艰巨的工程，同时也是一项漫长的工程。
融合的运作科学性
尽快确立新理念。国有企业在兼并重组之前都有自己特定的理念，虽然有些理念不一定形成条文，但却已经约定俗成，深入人心。这些理念有些可能利于新企业发展，有些可能不利于新企业发展。对此，兼并重组后的新企业必须对其进行必要的扬弃，确立适合于新企业的统一理念，并将新的理念通过各种方式向职工灌输。吉林东光集团在成立的次年初就着手塑造集团公司新理念，并通过导入企业识别系统，对视觉形象进行了整合，还经常通过知识竞赛、演讲、征文等活动，组织职工进行自我学习和教育。
统一划齐识别系统。新公司应尽量对原企业的名称进行整合。兼并重组后成立的所有分子企业都应在新公司的名称下使用统一的名字，这既是从企业文化角度对企业名称进行规范管理、树立新公司统一形象的必要手段，也是使职工尽快从原来企业的精神文化氛围中脱离出来的重要手段，这项工作应在新公司成立之初立即进行。
尽快看到新优势。吉林东光精密机械厂和吉林汽车制动器厂在实施兼并重组正式运作之前，就组织人员编写了兼并重组的教育提纲。通过一笔笔地算经济账，告诉职工兼并重组后，企业在经济上获得的好处；通过双方原来优劣势的对比，让职工知道优势互补后的好处，公司把宣传提纲下发到班组，组织职工反复讨论和学习。
打消攀比心理。吉林东光集团成立后，根据产品和业务性质下设七个分子公司，各公司由于经营状况和历史遗留因素的原因，职工收入存在较大差异。特别是上市公司的高收入令其他职工很不服气。为此，党委组织全公司职工针对此问题进行了大讨论，认真分析了收入差距形成的原因，懂得效益差异和历史原因造成的差异是不可避免的，改变的原因就是努力把自己公司的效益搞上去，从而把职工的思想和精力引导到搞好本单位的生产经营上。
消除本位主义。本位主义和局部利益至上思想在一般的集团公司可能都会存在，但在兼并重组后成立的集团公司中可能会表现得更为突出。因此，必须及时使全体职工看到这些不利思想存在的事实以及它们发挥不良作用的影响，认清对企业发展的危害。针对这种问题，东光集团公司用一年的时间，在全公司范围内开展了“心往一处想，劲往一处使”的大讨论，要求每个单位、每个干部、每个党员都要检查自身的言行，有无本位主义和局部利益至上思想，如何改正。
开展多种活动。文艺文体活动是最能增加职工友谊的好形式。东光集团成立以后，每年都花费大量的财力和精力开展职工文体活动，如：组织文艺演出、进行职工邮品、书法、摄影、绘画展览、各种球类和棋类比赛、卡拉OK比赛、知识竞赛、演讲赛等。这些活动犹如一种粘合剂，增强了职工的“凝聚力”和“向心力”。
值得注意的问题
领导班子配备。新企业的领导班子成员一定要从两个企业中大致平均地选拔，这是平衡职工心理的第一步，职工看到领导班子中自己原来企业的干部有满意的比例，心中自会有一种愉悦感、满足感和放心感。
班子内部团结。因为领导班子成员作为企业的中心人物，无数双眼睛在看着他们的言行，如果班子成员的思想难以融合，同事不同心，或者貌合神离，就会被职工看在眼里，两方面的普通干部职工就更难在精神和情感上融合，开展的活动也会事倍功半。
干部任用管理。合理流动干部，交叉使用干部，把来自A企业的干部派到原来B企业职工多的单位，把来自B企业的干部派到原来A企业职工多的单位，并尽量在一个单位中同时配备来自两个企业的干部，这样可以使干部职工在日常的工作接触中，增加了解，促进勾通。同时，新公司对干部必须实行统一管理，选聘任用权归新公司总部，以避免干部因为与原单位人的旧情搞小团体主义。
善待突发事件。有些事表面上经过处理后风平浪静，可是一旦遇到合适的机会就会又冒出来作怪。当新的企业进行管理和制度上的改革时，必然要牵动到个别职工的切身利益，处理不好就会影响企业的稳定。因此，对于这样的问题必须慎重解决，最好将有关的问题和制定的政策交职工代表大会讨论通过后再执行。
融合不能停步。精神文化融合是一个复杂的过程，更是一个艰巨的工程，涉及到管理学、心理学以及文化引导及战略策划问题。因此在精神文化塑造和统一上，既要实事求是地进行调查研究，摸清职工的思想脉络，又要高屋建瓴地从理论上进行理念总结与提炼。因此，要求领导干部和有关工作人员必须加强学习，掌握丰富的知识，培养扎实的工作作风，既能与群众打成一片，又能从更高的层次做群众的表率和引导者，并且持之以恒地开展下去，那么，精神文化融合就会收到预期的成果。
（责任编辑：李万全）