论文部分内容阅读
国务院国资委在国有独资公司进行董事会试点，具有非常积极的意义。部分国有企业通过有效的制度保障建立起了自己的董事会文化，但大部分国有企业离形成具有国企特色的董事会文化还有一段距离。
“目前，中国诚通控股集团有限公司董事会的成员已经达到11名，执行董事和非执行董事均已经到位。”中国诚通控股集团有限公司（以下简称诚通集团）董事会秘书苗卿华向《中国企业文化评论》介绍。
“2004年6月，诚通集团就被列为国务院国资委首批7家国有独资公司建立和完善董事试点企业之一，2005年诚通集团董事会有包括董事长、外部董事和非外部董事在内的共9名成员。后来在国务院国资委的关怀下，诚通集团的董事会得到了进一步的发展。目前，作为大型国有独资企业，诚通集团已经建立起了规范的董事会制度，并且已经开始发挥董事会的决策职能。”苗卿华介绍。
制度保障下的董事会文化
诚通集团是中国最大的仓储物流企业，旗下拥有中国诚通发展有限公司(0217.HK)和中储发展股份有限公司(600787.SH)两家上市公司。旗下上市公司都已经建立了规范的董事会制度，这对于诚通集团完成董事会试点的任务，无疑提供了借鉴和帮助。
诚通集团董事总经理洪水坤对于国资委选择部分大型国企进行国有独资公司董事会试点，评价非常高，认为这是国有独资企业真正建立现代企业制度的需要。从长远来看，只有建立了完善的公司治理结构，才能持续提高国有企业的竞争力和实现国有资产的保值增值。
在总结了国有独资企业的现状和自己参与旗下上市公司董事会决策之后，洪水坤向《中国企业文化评论》介绍，诚通集团由原内贸部下属的部分公司组成，以提供物流、贸易、投资及相关服务为主，管辖的企业大部分是计划经济时期延续过来的老国企。诚通集团在1997年刚组建的时候，除两个上市公司外，大部分企业还没有建立起现代企业制度。这给诚通集团进行有效的经营管理带来了难度。
诚通集团先是在两个上市公司中完善公司治理，例如，在股东价值最大化理念的指导下，诚通集团积极推进中储股份建立较为完善的相互协调又相互制衡的公司治理机制，在《公司章程》的基础上,制定《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》等一系列工作制度，形成了规范董事会建设的制度保障。
这之后，诚通集团又把在两个上市公司中完善公司治理的经验向其他公司推广，并最终结合集团的实际情况，在集团公司内进行试点。诚通集团是一个有令必行的企业，不会使制度流于空泛，正是有效的制度保障帮助诚通集团及旗下企业建立起了自己的董事会文化。
完善的公司治理帮助诚通集团有效整合了内部资源，提高诚通集团整体的经营业绩。使诚通集团连续在国务院国资委的年绩效考核中获得B级的好成绩。
董事会内部的民主集中制
“国务院国资委在国有独资公司进行董事会试点，具有非常积极的意义。”正略君策研究员艾西南表示。据艾西南观察，目前我国多种所有制的企业基本上都已经建立起了规范的董事会制度，但大量的国有独资企业离建立规范的董事会，让董事会来行使决策权，并形成具有国企特色的董事会文化还有一段距离。
艾西南给多家国有大型企业做过战略咨询，某大型国有企业已经建立了董事会，但这家企业的董事长曾经亲口告诉过艾西南，没有任何人能够监督他，他完全是在凭着良心做事。这家公司虽然制定了确认董事会地位的相关规章制度，并且有当地国资委和银行等机构派来的非执行董事，但这位董事长心里清楚，这些规章制度大部分时候只是用来走形式，关键时候可以抛在一边，而那些独立董事大部分时候也只是拿一些报酬而已，并没有真正发挥作用。
事实上，《中国企业文化评论》在采访很多国有大中型企业的时候，很多企业都不愿意或无法对董事会决策活动的细节做出描述。也许这在一定程度上可以印证艾西南的说法。
为此，《中国企业文化评论》又采访了中国南方工业汽车股份有限公司董事、第一副总裁邓智尤。邓智尤介绍，中国南方工业汽车股份有限公司是由中国南方工业集团公司重组汽车和零部件业务及资源,经国务院批准组建的特大型企业集团，2006年1月正式挂牌成立。
国有企业原来的管理体制容易形成内部人控制，近年来大量的国企都进行了股份制改造，新修改的《公司法》为公司董事会的建设提供了制度保障，但如何发挥董事会的作用又成为了一个新问题。中国南方工业汽车股份有限公司组建的时间虽然比较短，但也建立起了规范的董事会。
在参与公司董事会制度和文化建设的过程中，邓智尤认识到，形成一种新的治理文化对董事会的建设非常重要。以前企业内部是按照下级服从上级来组织生产的，但现在在董事会内部，董事会成员之间并非上下级的关系，董事长并非领导，董事会成员之间是集体议事、共同决策的关系。
当然董事会要想真正发挥作用，董事会成员的选拔机制也要合理，要选拔出专业的董事，应该是不同的专家，既要有管理能力也要有决策能力，德才兼备，这样才有利于在制度保障的情况下，建立起合理的董事会文化和公司文化。
邓智尤强调，目前很多国企董事会是否能够形成决策能力，能否调动董事会成员的积极性也是一个重要因素，内部董事可能碍于董事会成员之间的上下级关系而无法发挥决策能力，外部董事则有可能因为缺乏积极性而无法参与决策。
如果决策程序没有问题，即使出现大的决策失误，也难以追究到一些不作为的董事的责任，因此要建立董事会内有效的沟通交流，及时向外部董事提供决策信息，同时应该对董事会成员进行有效的激励，如通过给予董事会成员股权或期权激励，来提高董事们积极参与决策。
“目前，中国诚通控股集团有限公司董事会的成员已经达到11名，执行董事和非执行董事均已经到位。”中国诚通控股集团有限公司（以下简称诚通集团）董事会秘书苗卿华向《中国企业文化评论》介绍。
“2004年6月，诚通集团就被列为国务院国资委首批7家国有独资公司建立和完善董事试点企业之一，2005年诚通集团董事会有包括董事长、外部董事和非外部董事在内的共9名成员。后来在国务院国资委的关怀下，诚通集团的董事会得到了进一步的发展。目前，作为大型国有独资企业，诚通集团已经建立起了规范的董事会制度，并且已经开始发挥董事会的决策职能。”苗卿华介绍。
制度保障下的董事会文化
诚通集团是中国最大的仓储物流企业，旗下拥有中国诚通发展有限公司(0217.HK)和中储发展股份有限公司(600787.SH)两家上市公司。旗下上市公司都已经建立了规范的董事会制度，这对于诚通集团完成董事会试点的任务，无疑提供了借鉴和帮助。
诚通集团董事总经理洪水坤对于国资委选择部分大型国企进行国有独资公司董事会试点，评价非常高，认为这是国有独资企业真正建立现代企业制度的需要。从长远来看，只有建立了完善的公司治理结构，才能持续提高国有企业的竞争力和实现国有资产的保值增值。
在总结了国有独资企业的现状和自己参与旗下上市公司董事会决策之后，洪水坤向《中国企业文化评论》介绍，诚通集团由原内贸部下属的部分公司组成，以提供物流、贸易、投资及相关服务为主，管辖的企业大部分是计划经济时期延续过来的老国企。诚通集团在1997年刚组建的时候，除两个上市公司外，大部分企业还没有建立起现代企业制度。这给诚通集团进行有效的经营管理带来了难度。
诚通集团先是在两个上市公司中完善公司治理，例如，在股东价值最大化理念的指导下，诚通集团积极推进中储股份建立较为完善的相互协调又相互制衡的公司治理机制，在《公司章程》的基础上,制定《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》等一系列工作制度，形成了规范董事会建设的制度保障。
这之后，诚通集团又把在两个上市公司中完善公司治理的经验向其他公司推广，并最终结合集团的实际情况，在集团公司内进行试点。诚通集团是一个有令必行的企业，不会使制度流于空泛，正是有效的制度保障帮助诚通集团及旗下企业建立起了自己的董事会文化。
完善的公司治理帮助诚通集团有效整合了内部资源，提高诚通集团整体的经营业绩。使诚通集团连续在国务院国资委的年绩效考核中获得B级的好成绩。
董事会内部的民主集中制
“国务院国资委在国有独资公司进行董事会试点，具有非常积极的意义。”正略君策研究员艾西南表示。据艾西南观察，目前我国多种所有制的企业基本上都已经建立起了规范的董事会制度，但大量的国有独资企业离建立规范的董事会，让董事会来行使决策权，并形成具有国企特色的董事会文化还有一段距离。
艾西南给多家国有大型企业做过战略咨询，某大型国有企业已经建立了董事会，但这家企业的董事长曾经亲口告诉过艾西南，没有任何人能够监督他，他完全是在凭着良心做事。这家公司虽然制定了确认董事会地位的相关规章制度，并且有当地国资委和银行等机构派来的非执行董事，但这位董事长心里清楚，这些规章制度大部分时候只是用来走形式，关键时候可以抛在一边，而那些独立董事大部分时候也只是拿一些报酬而已，并没有真正发挥作用。
事实上，《中国企业文化评论》在采访很多国有大中型企业的时候，很多企业都不愿意或无法对董事会决策活动的细节做出描述。也许这在一定程度上可以印证艾西南的说法。
为此，《中国企业文化评论》又采访了中国南方工业汽车股份有限公司董事、第一副总裁邓智尤。邓智尤介绍，中国南方工业汽车股份有限公司是由中国南方工业集团公司重组汽车和零部件业务及资源,经国务院批准组建的特大型企业集团，2006年1月正式挂牌成立。
国有企业原来的管理体制容易形成内部人控制，近年来大量的国企都进行了股份制改造，新修改的《公司法》为公司董事会的建设提供了制度保障，但如何发挥董事会的作用又成为了一个新问题。中国南方工业汽车股份有限公司组建的时间虽然比较短，但也建立起了规范的董事会。
在参与公司董事会制度和文化建设的过程中，邓智尤认识到，形成一种新的治理文化对董事会的建设非常重要。以前企业内部是按照下级服从上级来组织生产的，但现在在董事会内部，董事会成员之间并非上下级的关系，董事长并非领导，董事会成员之间是集体议事、共同决策的关系。
当然董事会要想真正发挥作用，董事会成员的选拔机制也要合理，要选拔出专业的董事，应该是不同的专家，既要有管理能力也要有决策能力，德才兼备，这样才有利于在制度保障的情况下，建立起合理的董事会文化和公司文化。
邓智尤强调，目前很多国企董事会是否能够形成决策能力，能否调动董事会成员的积极性也是一个重要因素，内部董事可能碍于董事会成员之间的上下级关系而无法发挥决策能力，外部董事则有可能因为缺乏积极性而无法参与决策。
如果决策程序没有问题，即使出现大的决策失误，也难以追究到一些不作为的董事的责任，因此要建立董事会内有效的沟通交流，及时向外部董事提供决策信息，同时应该对董事会成员进行有效的激励，如通过给予董事会成员股权或期权激励，来提高董事们积极参与决策。