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依托社区专卖店资源和自身的传统服务优势，海尔高调进入家电网购市场。海尔此次“互联网+社区”的服务运作，是顺应需求的必然之举吗？其中又蕴涵着何种深层的战略构想？
服务出击，海尔谋求家电网购市场
今年年初，海尔集团旗下的电器渠道服务商“日日顺”电器和湖北家电连锁巨头“武汉工贸”联手打造的B2C网购平台“全时电器网”正式上线。该网站的自身定位是成为电子商务门户网站，销售产品涵盖冰箱、洗衣机、空调、电视、生活小家电、手机数码等，其中不乏海尔竞争对手如美的、创维、三星和TCL等品牌电器。
在强势进军家电网购市场的同时，海尔还不失时机地把竞争触角伸向了传统家电网商的盲区。依托5000余家海尔专卖店和“日日顺”对三四级市场超强的覆盖能力，海尔把家电网购的竞争战火引到了中国社会最基本的单元之一——“社区”，与此同时，海尔再次祭出服务这个“撒手锏”。一个与以往不同的、涵盖了售前、售中和售后的服务组合：“成套精致服务”开始在各个社区“遍地开花”。
何为“成套精致服务”？举例来说，一个社区居民只需通过海尔网上商城、社区论坛、即时聊天工具等方式提交自家家电的使用需求，海尔专卖店的服务人员就会亲自登门，按需提供整套设计方案，而24小时全天在线的网络服务形式，更是让居民足不出户就能得到最大程度的便捷，千款家电根据需求量身定制，实现整套家电购买的一步到位。
为了让社区居民享受更贴心的服务，海尔服务人员会根据消费者需求和不同房型，提前预埋线路、打孔，避免安装时破坏家居风格，而且通过整套即买、即送、即装的方式，免除消费者的后顾之忧。值得一提的是，社区居民可以对整套家电产品调试满意后再付款，如不满意则能在7日内退货。此外，海尔还提供了免费测电、测甲醛等服务，充分保证消费者的安全和健康，更重要的是，海尔的整套家电延保时间长达8～10年，每年还可享受至少一次的家电深度清洁保养服务。种种细节，尽显海尔以消费者为己任的服务态度。
是必然选择，也是公司战略
依托社区专卖店资源和自身的传统服务优势，海尔高调进入了家电网购市场。这一“互联网+社区”的新型商业模式是顺应行业发展的必然选择，也是竞争规律的最终结果。
其一，渠道扩张，是成熟产业发展的既定轨迹。中怡康数据显示：2010年全年，国内家电市场零售总规模达到10400亿元，这是该数字首次突破万亿元大关，且全年国内家电市场增速更是达到了创纪录的18%。究其缘由，主要是受到“产业技术升级”带动的消费升级和国家旨在扩大内需的相关家电购买政策的影响。不过有专家预计，随着我国居民家庭家电保有率的持续提高，居民对普及型家电产品的需求不再呈现爆发式增长，加之2011年国家的货币政策明显偏紧，故今年的市场增速很可能回落到一位数的涨幅。
事实证明，我国家电市场的发展早已告别了高速成长期，逐渐步入成熟期。这无疑是在宣布：家电行业跑马圈地的时代已结束，“精耕细作”的时代即将到来，其中，技术革命和渠道创新有可能成为家电企业在新时期的主要业绩增长点。2010年国美、苏宁以及淘宝等“家电网购平台”陆续上线，深切说明渠道拓展成为了家电行业“再发展”的共识之举。
其二，社区制胜，海尔依托了公司固有的资源。众所周知，实施家电网购有两件事必须“落地”：物流和售后服务。海尔的“全时电器网”是一个“天然落地”的家电网购平台，凭借遍布全国5000余家的社区专卖店，海尔可谓是“顺势而为”：配送、安装、调试、退换货、增值服务一条龙，且全部由专卖店服务人员一体承担。由此，海尔既扩大了销售网络，强化了顾客服务体验，又几乎不用额外耗费公司的“一枪一弹”。
不过，海尔并未就此止步，其社区专卖体系还会有望向我国三四级市场进一步拓展。2010年12月29日，海尔重拳出击，成功收购烟台“日日顺”，这标志着海尔已经逐渐拿到了三四级市场的渠道控制权。如今，“日日顺”有7000多家县级分销网络和3万家乡镇级网点，并在13万个乡村建立了村级服务联系站，县级覆盖率高达90%以上，渠道优势非常明显。同时，对于下游加盟商（包括专卖店）而言，“日日顺”还可以为其便捷地提供物美价廉的产品和供配送、采购等一系列服务，确保海尔专卖体系能够更好的向广大农村地区发展。
其三，直指对手“软肋”，“成套精致服务”促进自身发展。近几年，我国家电网购市场一直保持着迅猛的发展势头，增长率连续3年超过100%。然而，与高增长势头不相称的却是令人堪忧的售后服务，调查显示，近四成消费者表示对家电网购服务不满意。此次海尔推出的“成套精致服务”可谓正当其时，响应需求。如前所述，作为海尔的网购顾客，不仅可以就近去专卖店领略商品的真实样貌，感受真实的购物环境，还可以享受甚至超越当前实体店服务的个性体验，诸如提前设计家电安装方案；负责打孔，甚至帮助顾客埋线；整套家电产品调试满意后再付款，如不满意可在7日内退货；提供每年至少一次的家电深度清洗保养服务等，这当中的每一项服务都会给消费者带来物超所值之感。毫无疑问，“成套精致服务”必将助推海尔网购平台的快速发展。
“互联网+社区”无疑是海尔顺应市场潮流的商业举措，但是，如果我们仔细分析，就不难发现其中还有海尔更深层次的战略意图。
首先，抢占家电网购市场的战略制高点。家电网购市场未来的规模如何？也许没有人能够给出准确的答案。可是，如果我们参考美国的经验，就不难看出一些端倪。北美网购市场最成功的家电零售巨头百思买，其网购收入大约占总收入的5%左右，将这一比例套用到中国家电网购市场，以2010年1万亿元的家电零售总额为基础进行计算，那么，我国家电网购市场规模就应该是500亿元。而根据慧聪邓白氏的相关数据，2010年我国家电网购市场规模已经接近了800亿元。另据慧聪邓白氏的预测，虽然这一增长率未来会有所下降，但到2013年增速仍然会有60.2%，家电网购总的销售规模更是会达到4217亿元。另外，如果我们假定国内家电市场零售总额未来3年的增长率均为10%，那么2013年国内家电市场零售总额就会达到1.33万亿元，按照这个规模计算，家电网购所占比例会从2010年的8%上升到2013年的32%。
如此之快的增长速度和如此良好的发展前景，相信没有哪个企业能够对此视而不见。国美、苏宁这些传统家电连锁企业自会当仁不让；即使是家电制造企业，其自建电子商务平台也已变得非常普遍，2010年就有格兰仕、TCL、清华同方、帅康等一众企业已经建起或正在筹建自己的B2C平台；淘宝家电商城更是斜刺里杀出，携巨大客源加入战团。中国家电网购市场一时之间热闹非凡。
竞争的法则历来就是“先发者多先至”，在家电网购领域，海尔却恰恰成为一个“迟到者”，但它深知网购市场或将成为未来的主流。于是海尔后发先至，用“互联网+社区”的商业模式抢占家电网购市场的战略制高点。
其次，用“服务体验”助推海尔品牌升级。2010年，海尔集团实现全球营业额1357亿元人民币（按1∶6.5计算，折合207亿美元），比照2010年《财富》500大企业榜单，这个业绩应该可以排在450名之前，其实力不可谓不强；此外，2010年，海尔以855亿元的品牌价值连续9年蝉联中国市场最有价值品牌榜首，其品牌声誉不可谓不大；还有，2010年，中国家电品牌在海外市场的全部份额中，海尔占到了86.5%，其国际影响力也不能说不高。那么，就目前来看，海尔真的是一个有说服力的品牌吗？对多数中国消费者而言，我们对海尔的认知还只是停留在10多年前的那些印象：海尔生产的东西挺多、产品质量不错、售后服务热情周到等诸如此类。
现在的问题是，虽然海尔还是过去的海尔，但商业环境与以前相比已经发生了翻天覆地的变化。如今的家电厂家生产的产品品种都是非常繁多、产品质量也都相当不错、售后服务的差距也在逐渐缩小。如此一来，海尔与竞争对手之间的差异化已经越来越小，品牌泯然于众人已是不争的事实。如何突破，对海尔而言，成为迫在眉睫的一个课题。
服务升级，海尔任重道远
海尔的“互联网+社区”模式，其核心在于“成套精致服务”和它为消费者带来的升级的精神体验，这也是海尔提升品牌内涵的基础。不过，服务升级应该是一个循序渐进的系统工程，如果运作不当，其间或许会暗藏一些“陷阱”和隐患。
第一，服务升级并非一日之功。中国企业的品牌营销多是急功近利式的运作姿态，通常先是一阵疾风骤雨般的促销活动，然后就是“毕其功于一役”的胜利收官，看似热热闹闹，实则浮华大于内涵。海尔的“成套精致服务”仅仅是一次性的促销活动吗？如果是，海尔的服务体验将升级无望；如果不是，这其中的操作细节还需要斟酌再三。如果仔细观察“成套精致服务”中的各个项目，便不难发现其中的难点：无论是打孔、埋线还是深度清洗，都是细致活，既脏又累还耗时，一个细节处理不好，都可能会适得其反，最终招致顾客的反感，而家电整体摆放方案的设计，更是专业性极强的服务项目。于是，如何持之以恒，做好细节，始终给予消费者超值的服务体验，成为海尔服务升级能否成功的重要因素。
第二，专卖店管理是关键。在“互联网+社区”模式下，海尔真正依托的是自己5000余家的专卖店以及专卖店服务人员提供的配送、安装、售后服务，这样，“全时电器网”才得以“落地”全国各个社区。然而，在海尔众多的专卖店中，直营店只是其中的一小部分，多数是经销商开的加盟店。众所周知，一个特许加盟体系需要加盟总部具备很强的系统管理能力。如何衔接好售后服务部门和专卖店，如何做好各专卖店服务人员的岗位培训，如何监控服务品质，如何进行激励、奖惩等诸多管理课题，已经呈现在海尔管理层的面前。
第三，电子商务是基础。在海尔的“互联网+社区”模式中，电子商务显然是基础，但是由于涉足较晚，目前看来，互联网刚好是海尔的“短板”。综合评价，作为一支电子商务领域的新军，“全时电器网”并无任何优势可言。首先是商品价格，如果浏览“全时电器网”，就会发现该购物平台上的商品并没有表现出极大的价格杀伤力，虽然海尔的同一款产品在“全时电器网”上确实比其他网站便宜了50～200元不等，但其他品牌如苹果、三星等却没有多少价格优势可言；其次是商品品类，目前，“全时电器网”与一线网站在商品品类丰富程度方面依然相差甚远，例如，同样用关键词“海尔”进行搜索，“全时电器网”上只能找出不到200个商品，而京东商城的搜索结果则会超过2000个；最后是用户体验，和其他网站相比，“全时电器网”购物流程并无特别之处，以在线支付的细节为例，至少到目前为止，该网站只支持武汉市内的货到付款商品订单，这对于习惯了货到付款的中国消费者来说，会感到非常不便。
（编辑：王 放 fangwen118@126.com）
竞争的法则历来就是“先发者多先至”，在家电网购领域，海尔却恰恰成为一个“迟到者”，但它深知网购市场或将成为未来的主流。于是海尔后发先至，用“互联网+社区”的商业模式抢占家电网购市场的战略制高点。
海尔的“成套精致服务”仅仅是一次性的促销活动吗？如果是，海尔的服务体验将升级无望；如果不是，这其中的操作细节还需要斟酌再三。
服务出击，海尔谋求家电网购市场
今年年初，海尔集团旗下的电器渠道服务商“日日顺”电器和湖北家电连锁巨头“武汉工贸”联手打造的B2C网购平台“全时电器网”正式上线。该网站的自身定位是成为电子商务门户网站，销售产品涵盖冰箱、洗衣机、空调、电视、生活小家电、手机数码等，其中不乏海尔竞争对手如美的、创维、三星和TCL等品牌电器。
在强势进军家电网购市场的同时，海尔还不失时机地把竞争触角伸向了传统家电网商的盲区。依托5000余家海尔专卖店和“日日顺”对三四级市场超强的覆盖能力，海尔把家电网购的竞争战火引到了中国社会最基本的单元之一——“社区”，与此同时，海尔再次祭出服务这个“撒手锏”。一个与以往不同的、涵盖了售前、售中和售后的服务组合：“成套精致服务”开始在各个社区“遍地开花”。
何为“成套精致服务”？举例来说，一个社区居民只需通过海尔网上商城、社区论坛、即时聊天工具等方式提交自家家电的使用需求，海尔专卖店的服务人员就会亲自登门，按需提供整套设计方案，而24小时全天在线的网络服务形式，更是让居民足不出户就能得到最大程度的便捷，千款家电根据需求量身定制，实现整套家电购买的一步到位。
为了让社区居民享受更贴心的服务，海尔服务人员会根据消费者需求和不同房型，提前预埋线路、打孔，避免安装时破坏家居风格，而且通过整套即买、即送、即装的方式，免除消费者的后顾之忧。值得一提的是，社区居民可以对整套家电产品调试满意后再付款，如不满意则能在7日内退货。此外，海尔还提供了免费测电、测甲醛等服务，充分保证消费者的安全和健康，更重要的是，海尔的整套家电延保时间长达8～10年，每年还可享受至少一次的家电深度清洁保养服务。种种细节，尽显海尔以消费者为己任的服务态度。
是必然选择，也是公司战略
依托社区专卖店资源和自身的传统服务优势，海尔高调进入了家电网购市场。这一“互联网+社区”的新型商业模式是顺应行业发展的必然选择，也是竞争规律的最终结果。
其一，渠道扩张，是成熟产业发展的既定轨迹。中怡康数据显示：2010年全年，国内家电市场零售总规模达到10400亿元，这是该数字首次突破万亿元大关，且全年国内家电市场增速更是达到了创纪录的18%。究其缘由，主要是受到“产业技术升级”带动的消费升级和国家旨在扩大内需的相关家电购买政策的影响。不过有专家预计，随着我国居民家庭家电保有率的持续提高，居民对普及型家电产品的需求不再呈现爆发式增长，加之2011年国家的货币政策明显偏紧，故今年的市场增速很可能回落到一位数的涨幅。
事实证明，我国家电市场的发展早已告别了高速成长期，逐渐步入成熟期。这无疑是在宣布：家电行业跑马圈地的时代已结束，“精耕细作”的时代即将到来，其中，技术革命和渠道创新有可能成为家电企业在新时期的主要业绩增长点。2010年国美、苏宁以及淘宝等“家电网购平台”陆续上线，深切说明渠道拓展成为了家电行业“再发展”的共识之举。
其二，社区制胜，海尔依托了公司固有的资源。众所周知，实施家电网购有两件事必须“落地”：物流和售后服务。海尔的“全时电器网”是一个“天然落地”的家电网购平台，凭借遍布全国5000余家的社区专卖店，海尔可谓是“顺势而为”：配送、安装、调试、退换货、增值服务一条龙，且全部由专卖店服务人员一体承担。由此，海尔既扩大了销售网络，强化了顾客服务体验，又几乎不用额外耗费公司的“一枪一弹”。
不过，海尔并未就此止步，其社区专卖体系还会有望向我国三四级市场进一步拓展。2010年12月29日，海尔重拳出击，成功收购烟台“日日顺”，这标志着海尔已经逐渐拿到了三四级市场的渠道控制权。如今，“日日顺”有7000多家县级分销网络和3万家乡镇级网点，并在13万个乡村建立了村级服务联系站，县级覆盖率高达90%以上，渠道优势非常明显。同时，对于下游加盟商（包括专卖店）而言，“日日顺”还可以为其便捷地提供物美价廉的产品和供配送、采购等一系列服务，确保海尔专卖体系能够更好的向广大农村地区发展。
其三，直指对手“软肋”，“成套精致服务”促进自身发展。近几年，我国家电网购市场一直保持着迅猛的发展势头，增长率连续3年超过100%。然而，与高增长势头不相称的却是令人堪忧的售后服务，调查显示，近四成消费者表示对家电网购服务不满意。此次海尔推出的“成套精致服务”可谓正当其时，响应需求。如前所述，作为海尔的网购顾客，不仅可以就近去专卖店领略商品的真实样貌，感受真实的购物环境，还可以享受甚至超越当前实体店服务的个性体验，诸如提前设计家电安装方案；负责打孔，甚至帮助顾客埋线；整套家电产品调试满意后再付款，如不满意可在7日内退货；提供每年至少一次的家电深度清洗保养服务等，这当中的每一项服务都会给消费者带来物超所值之感。毫无疑问，“成套精致服务”必将助推海尔网购平台的快速发展。
“互联网+社区”无疑是海尔顺应市场潮流的商业举措，但是，如果我们仔细分析，就不难发现其中还有海尔更深层次的战略意图。
首先，抢占家电网购市场的战略制高点。家电网购市场未来的规模如何？也许没有人能够给出准确的答案。可是，如果我们参考美国的经验，就不难看出一些端倪。北美网购市场最成功的家电零售巨头百思买，其网购收入大约占总收入的5%左右，将这一比例套用到中国家电网购市场，以2010年1万亿元的家电零售总额为基础进行计算，那么，我国家电网购市场规模就应该是500亿元。而根据慧聪邓白氏的相关数据，2010年我国家电网购市场规模已经接近了800亿元。另据慧聪邓白氏的预测，虽然这一增长率未来会有所下降，但到2013年增速仍然会有60.2%，家电网购总的销售规模更是会达到4217亿元。另外，如果我们假定国内家电市场零售总额未来3年的增长率均为10%，那么2013年国内家电市场零售总额就会达到1.33万亿元，按照这个规模计算，家电网购所占比例会从2010年的8%上升到2013年的32%。
如此之快的增长速度和如此良好的发展前景，相信没有哪个企业能够对此视而不见。国美、苏宁这些传统家电连锁企业自会当仁不让；即使是家电制造企业，其自建电子商务平台也已变得非常普遍，2010年就有格兰仕、TCL、清华同方、帅康等一众企业已经建起或正在筹建自己的B2C平台；淘宝家电商城更是斜刺里杀出，携巨大客源加入战团。中国家电网购市场一时之间热闹非凡。
竞争的法则历来就是“先发者多先至”，在家电网购领域，海尔却恰恰成为一个“迟到者”，但它深知网购市场或将成为未来的主流。于是海尔后发先至，用“互联网+社区”的商业模式抢占家电网购市场的战略制高点。
其次，用“服务体验”助推海尔品牌升级。2010年，海尔集团实现全球营业额1357亿元人民币（按1∶6.5计算，折合207亿美元），比照2010年《财富》500大企业榜单，这个业绩应该可以排在450名之前，其实力不可谓不强；此外，2010年，海尔以855亿元的品牌价值连续9年蝉联中国市场最有价值品牌榜首，其品牌声誉不可谓不大；还有，2010年，中国家电品牌在海外市场的全部份额中，海尔占到了86.5%，其国际影响力也不能说不高。那么，就目前来看，海尔真的是一个有说服力的品牌吗？对多数中国消费者而言，我们对海尔的认知还只是停留在10多年前的那些印象：海尔生产的东西挺多、产品质量不错、售后服务热情周到等诸如此类。
现在的问题是，虽然海尔还是过去的海尔，但商业环境与以前相比已经发生了翻天覆地的变化。如今的家电厂家生产的产品品种都是非常繁多、产品质量也都相当不错、售后服务的差距也在逐渐缩小。如此一来，海尔与竞争对手之间的差异化已经越来越小，品牌泯然于众人已是不争的事实。如何突破，对海尔而言，成为迫在眉睫的一个课题。
服务升级，海尔任重道远
海尔的“互联网+社区”模式，其核心在于“成套精致服务”和它为消费者带来的升级的精神体验，这也是海尔提升品牌内涵的基础。不过，服务升级应该是一个循序渐进的系统工程，如果运作不当，其间或许会暗藏一些“陷阱”和隐患。
第一，服务升级并非一日之功。中国企业的品牌营销多是急功近利式的运作姿态，通常先是一阵疾风骤雨般的促销活动，然后就是“毕其功于一役”的胜利收官，看似热热闹闹，实则浮华大于内涵。海尔的“成套精致服务”仅仅是一次性的促销活动吗？如果是，海尔的服务体验将升级无望；如果不是，这其中的操作细节还需要斟酌再三。如果仔细观察“成套精致服务”中的各个项目，便不难发现其中的难点：无论是打孔、埋线还是深度清洗，都是细致活，既脏又累还耗时，一个细节处理不好，都可能会适得其反，最终招致顾客的反感，而家电整体摆放方案的设计，更是专业性极强的服务项目。于是，如何持之以恒，做好细节，始终给予消费者超值的服务体验，成为海尔服务升级能否成功的重要因素。
第二，专卖店管理是关键。在“互联网+社区”模式下，海尔真正依托的是自己5000余家的专卖店以及专卖店服务人员提供的配送、安装、售后服务，这样，“全时电器网”才得以“落地”全国各个社区。然而，在海尔众多的专卖店中，直营店只是其中的一小部分，多数是经销商开的加盟店。众所周知，一个特许加盟体系需要加盟总部具备很强的系统管理能力。如何衔接好售后服务部门和专卖店，如何做好各专卖店服务人员的岗位培训，如何监控服务品质，如何进行激励、奖惩等诸多管理课题，已经呈现在海尔管理层的面前。
第三，电子商务是基础。在海尔的“互联网+社区”模式中，电子商务显然是基础，但是由于涉足较晚，目前看来，互联网刚好是海尔的“短板”。综合评价，作为一支电子商务领域的新军，“全时电器网”并无任何优势可言。首先是商品价格，如果浏览“全时电器网”，就会发现该购物平台上的商品并没有表现出极大的价格杀伤力，虽然海尔的同一款产品在“全时电器网”上确实比其他网站便宜了50～200元不等，但其他品牌如苹果、三星等却没有多少价格优势可言；其次是商品品类，目前，“全时电器网”与一线网站在商品品类丰富程度方面依然相差甚远，例如，同样用关键词“海尔”进行搜索，“全时电器网”上只能找出不到200个商品，而京东商城的搜索结果则会超过2000个；最后是用户体验，和其他网站相比，“全时电器网”购物流程并无特别之处，以在线支付的细节为例，至少到目前为止，该网站只支持武汉市内的货到付款商品订单，这对于习惯了货到付款的中国消费者来说，会感到非常不便。
（编辑：王 放 fangwen118@126.com）
竞争的法则历来就是“先发者多先至”，在家电网购领域，海尔却恰恰成为一个“迟到者”，但它深知网购市场或将成为未来的主流。于是海尔后发先至，用“互联网+社区”的商业模式抢占家电网购市场的战略制高点。
海尔的“成套精致服务”仅仅是一次性的促销活动吗？如果是，海尔的服务体验将升级无望；如果不是，这其中的操作细节还需要斟酌再三。