论文部分内容阅读
【摘要】EVA（经济增加值）是美国Stem Stewart 管理咨询公司推出的衡量企业价值创造能力的指标。全面预算管理是企业管理的重要工具。2010年起，国资委在中央企业全面推行EVA 考核的相关办法。将EVA的理念引入全面预算管理，有重要的现实意义。
【关键词】EVA 全面预算
一、EVA与全面预算管理
20世纪80年代，美国的Stem Stewart 管理咨询公司提出了以EVA（经济增加值）作为衡量企业价值创造能力的指标。EVA也就是经济增加值，是一定时期的企业税后经营净利润与投入资本的资金成本的差额。它的实质是经济利润的概念，与传统的会计利润不同。会计利润只考虑了债务资本成本，而经济利润还要考虑权益资本的成本。如果EVA 的值为正，则表示公司获得的收益要大于为此投入的资本成本，意味着管理层为股东创造了价值；如果EVA 的值为负，则表示股东的财富缩水。
全面预算是指所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，是企业控制经济活动的依据和考核单位经营业绩的标准。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。也是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。
企业在实行全面预算管理的过程中，如何借鉴和运用EVA的理念，具有重要的现实意义。
二、国资委对中央企业考核的新导向
自2007年开始，国资委鼓励中央企业引入EVA的考核方法，不仅看企业报表上的利润，还要看企业扣除国家投入资本的机会成本后的利润。在2007-2009年间已有近百户中央企业参与了经济增加值考核试点。2009年12月国资委修订通过《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，随后并以主任令的形式发布，将于2010年起在中央企业全面推行EVA 考核的相关办法。
EVA考核办法是国资委规划、驱动中央企业战略的集中体现，它意味着中央企业的管理模式将由现行、传统的战略管理转型为价值管理，将以EVA取代传统指标作为考核中央企业负责人经营业绩的核心指标，中央企业将由此进入以股东价值创造、追求股东价值最大化为核心的价值管理新阶段。
三、基于EVA的全面预算管理
全年预算管理作为一项重要的管理工具，在国资委引导央企实施战略管理阶段发挥了重要的作用。在中央企业价值管理的新阶段，EVA也就是经济利润的最大化，与企业价值最大化是一致的。以企业价值最大化作为理财目标，EVA的理念提现在全面预算管理的整个过程中。
（一）引入EVA理念的全面预算编制体系
基于EVA的全面预算管理编制包括EVA预测、业务预算、资本预算、EVA业务预算、EVA资本预案算、财务预算和EVA预算。它以企业价值最大化为目标，围绕企业经营活动中的价值驱动因素进行编制。
（二）基于EVA的全面预算的特点
基于EVA的全面预算管理应当以EVA作为全面预算管理编制的起点。此时，衡量企业价值的标准是企业的经济利润，EVA通过对会计利润的调整从而实现对经济利润的尽可能真实的模拟。通过将EVA融入预算中，可以在经营的初始阶段就引起经营者对股东投入的资本成本加以重视，而这将促使企业的经营管理者更新自身的经营理念。
基于EVA的全面预算管理应与企业的战略目标相结合。EVA可以通过评估企业的战略，确定企业的总体战略和单元战略。这主要包括明确哪些是企业的主要业务和核心业务，并在此基础上重新整合企业的资源。通过挖掘价值创造背后的关键驱动因素，设定这些因素的EVA目标。并以责任中心为单位，分解确定每个责任中心的EVA指标目标。通过全面预算管理检验战略方案是否有效的为企业创造了价值，并以此作为企业考核和薪酬激励的基础。
基于EVA的全面预算管理，是财务指标与非财务指标相结合，短期目标和长期目标相匹配。将EVA的理念引入全面预算管理，一个主要变化就是，大量的非财务指标的使用，企业确定行动方案和分配资源以实现财务和非财务的指标为目的。为企业的价值创造活动还应当具有可持续性，必须将长期指标和短期指标结合起来考虑，并关注长期指标预算。
基于EVA的全面预算管理，强调全员参与预算。一般企业多把财务预算赋予财务部门，其他部门参与甚少，以致编出来的财务预算与事实出入颇大，致使预算的管理功效无法充分发挥。基于EVA的全面预算管理会以责任中心为划分，将企业整体的EVA目标会被分解成为每个责任中心的指标，各责任中心再分解到班组个人。同时，基于EVA的全面预算管理在考核时，将EVA与管理层的薪酬挂钩，从而在一定程度上避免了管理层的“道德风险”，有利于实现股东、管理者和员工三者利益的有效统一。
（三）基于EVA的全面预算编制过程
首先，对EVA的预测。企业的内外因素都会对企业的EVA产生影响。影响企业的外部因素包括：宏观经济环境与政策、行业环境和发展周期、企业的市场竞争力等等。影响企业的内部因素包括企业发展战略、管理层的管理能力、企业的产能情况以及资金状况等等。在确定EVA的预测值时，可以将企业上一年度的EVA作为基准值。在此基础上，企业可设定预期改善值，即EVA预测值=基准值+预期改善值。
其次，业务预算和EVA业务预算的编制。业务预算包括销售预算、生产预算、费用预算和人工成本预算等。在此基础上，企业科调整编制EVA业务预算。应当注意的问题有：
1.评估非主营或非经常性业务对EVA的影响。企业按照企业会计准则编制业务预算，同时按照EVA的理念编制EVA业务预算，通过评估通过缩减或放弃非主营业务而回收的资源，转投主营业务给企业带来的收益，比较由此产生的会计收益和经济收益的不同，从而影响管理层的决策和资源分配。 2.针对研发、技术投入和市场开拓等费用编制独立预算。国资委为鼓励中央企业加大对科技的投入和企业长期发展的关注，将企业在研发、技术投入和市场开拓费用的投入作为企业的经济利润。可以根据企业自身实际情况，适度增加此类费用的预算。
3.针对租赁方式，编制融资租赁和经营性租赁的比较预算。EVA是将经营租赁作为税后净利润的调整项，以此鼓励管理层在满足经营活动时，要考虑融资租赁所产生的融资成本。如果想提高EVA的改善值，就应该适度增加经营租赁的预算，而减少融资租赁的投入。
4.人工费用预算与EVA 激励机制挂钩。在传统的考核模式下，管理层只有在达到业绩目标时才可以获得奖金，但是超过某一限额时，管理层不能获得额外的奖金。EVA采取的是一种“下不保底，上不封顶”的机制。公司通过确定年度用人方针，各部门提出人力需求计划，利用EVA 薪酬模型，实施人事费用预算。各部门对EVA的贡献值决定了经理人与部门在实现目标业绩时能得到的现金奖励。
5.资本预算的编制。资本预算分为投资和融资。以EVA为导向的对外投资决策必须要确保企业的投资方向和投资方案能够给企业带来经济利润，并按照给企业带来的经济增加的多少为标准进行排序。投资预期回报超出资本成本的项目成为对外投资预算的主要标准。
以EVA为导向的融资决策既要考虑企业的债务成本，也要考虑企业的权益成本。企业的筹资预算的前提是：充分使用企业的自有资金，确定无法通过企业资源的内部调整来实现资金的流入时才考虑融资。需在在满足经营预算与投资预算需求的同时，充分考虑筹资成本。
最后，EVA预算表和财务预算表的编制。由业务预算和资本预算编制财务预算，编制形成资产负债预算表、损益预算表、现金流量预算表和股东权益预算表。在业务预算和资本预算的基础上，依据EVA的理念，调整编制EVA的业务预算和资本预算。EVA预算表既可以在财务预算表的基础上通过调整编制，也可以在EVA业务预算表和资本预算表的基础上直接编制。
四、结语
国资委通过对中央企业实施EVA考核的目的在于引导央企实现可持续发展，引导央企增加科技创新等方面的投入，有利于央企进一步做强主业，遏制央企投资冲动，合理控制风险促使中央企业更加关注价值创造，实现股东价值最大化。这是在国资委引导下，中央企业实行多年，行之有效的管理方法。因此，在新的形势下，基于EVA的全面预算管理将对中央企业产生重要的意义。
参考文献
[1]韩鹏，陈刚. 基于以EVA为核心的预算管理模式的探讨[J].价值工程，2005（10）.
[2]杨连波.基于经济增加值（ EVA） 的价值管理系统[J].新资本，2007（03）.
[3]卢德川.EVA导向下的全面预算管理[J].首席财务官，2010（03）.
作者简介：卢青，中航集团民航快递公司财务部副总经理。
（编辑：陈岑）
【关键词】EVA 全面预算
一、EVA与全面预算管理
20世纪80年代，美国的Stem Stewart 管理咨询公司提出了以EVA（经济增加值）作为衡量企业价值创造能力的指标。EVA也就是经济增加值，是一定时期的企业税后经营净利润与投入资本的资金成本的差额。它的实质是经济利润的概念，与传统的会计利润不同。会计利润只考虑了债务资本成本，而经济利润还要考虑权益资本的成本。如果EVA 的值为正，则表示公司获得的收益要大于为此投入的资本成本，意味着管理层为股东创造了价值；如果EVA 的值为负，则表示股东的财富缩水。
全面预算是指所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，是企业控制经济活动的依据和考核单位经营业绩的标准。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。也是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。
企业在实行全面预算管理的过程中，如何借鉴和运用EVA的理念，具有重要的现实意义。
二、国资委对中央企业考核的新导向
自2007年开始，国资委鼓励中央企业引入EVA的考核方法，不仅看企业报表上的利润，还要看企业扣除国家投入资本的机会成本后的利润。在2007-2009年间已有近百户中央企业参与了经济增加值考核试点。2009年12月国资委修订通过《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，随后并以主任令的形式发布，将于2010年起在中央企业全面推行EVA 考核的相关办法。
EVA考核办法是国资委规划、驱动中央企业战略的集中体现，它意味着中央企业的管理模式将由现行、传统的战略管理转型为价值管理，将以EVA取代传统指标作为考核中央企业负责人经营业绩的核心指标，中央企业将由此进入以股东价值创造、追求股东价值最大化为核心的价值管理新阶段。
三、基于EVA的全面预算管理
全年预算管理作为一项重要的管理工具，在国资委引导央企实施战略管理阶段发挥了重要的作用。在中央企业价值管理的新阶段，EVA也就是经济利润的最大化，与企业价值最大化是一致的。以企业价值最大化作为理财目标，EVA的理念提现在全面预算管理的整个过程中。
（一）引入EVA理念的全面预算编制体系
基于EVA的全面预算管理编制包括EVA预测、业务预算、资本预算、EVA业务预算、EVA资本预案算、财务预算和EVA预算。它以企业价值最大化为目标，围绕企业经营活动中的价值驱动因素进行编制。
（二）基于EVA的全面预算的特点
基于EVA的全面预算管理应当以EVA作为全面预算管理编制的起点。此时，衡量企业价值的标准是企业的经济利润，EVA通过对会计利润的调整从而实现对经济利润的尽可能真实的模拟。通过将EVA融入预算中，可以在经营的初始阶段就引起经营者对股东投入的资本成本加以重视，而这将促使企业的经营管理者更新自身的经营理念。
基于EVA的全面预算管理应与企业的战略目标相结合。EVA可以通过评估企业的战略，确定企业的总体战略和单元战略。这主要包括明确哪些是企业的主要业务和核心业务，并在此基础上重新整合企业的资源。通过挖掘价值创造背后的关键驱动因素，设定这些因素的EVA目标。并以责任中心为单位，分解确定每个责任中心的EVA指标目标。通过全面预算管理检验战略方案是否有效的为企业创造了价值，并以此作为企业考核和薪酬激励的基础。
基于EVA的全面预算管理，是财务指标与非财务指标相结合，短期目标和长期目标相匹配。将EVA的理念引入全面预算管理，一个主要变化就是，大量的非财务指标的使用，企业确定行动方案和分配资源以实现财务和非财务的指标为目的。为企业的价值创造活动还应当具有可持续性，必须将长期指标和短期指标结合起来考虑，并关注长期指标预算。
基于EVA的全面预算管理，强调全员参与预算。一般企业多把财务预算赋予财务部门，其他部门参与甚少，以致编出来的财务预算与事实出入颇大，致使预算的管理功效无法充分发挥。基于EVA的全面预算管理会以责任中心为划分，将企业整体的EVA目标会被分解成为每个责任中心的指标，各责任中心再分解到班组个人。同时，基于EVA的全面预算管理在考核时，将EVA与管理层的薪酬挂钩，从而在一定程度上避免了管理层的“道德风险”，有利于实现股东、管理者和员工三者利益的有效统一。
（三）基于EVA的全面预算编制过程
首先，对EVA的预测。企业的内外因素都会对企业的EVA产生影响。影响企业的外部因素包括：宏观经济环境与政策、行业环境和发展周期、企业的市场竞争力等等。影响企业的内部因素包括企业发展战略、管理层的管理能力、企业的产能情况以及资金状况等等。在确定EVA的预测值时，可以将企业上一年度的EVA作为基准值。在此基础上，企业可设定预期改善值，即EVA预测值=基准值+预期改善值。
其次，业务预算和EVA业务预算的编制。业务预算包括销售预算、生产预算、费用预算和人工成本预算等。在此基础上，企业科调整编制EVA业务预算。应当注意的问题有：
1.评估非主营或非经常性业务对EVA的影响。企业按照企业会计准则编制业务预算，同时按照EVA的理念编制EVA业务预算，通过评估通过缩减或放弃非主营业务而回收的资源，转投主营业务给企业带来的收益，比较由此产生的会计收益和经济收益的不同，从而影响管理层的决策和资源分配。 2.针对研发、技术投入和市场开拓等费用编制独立预算。国资委为鼓励中央企业加大对科技的投入和企业长期发展的关注，将企业在研发、技术投入和市场开拓费用的投入作为企业的经济利润。可以根据企业自身实际情况，适度增加此类费用的预算。
3.针对租赁方式，编制融资租赁和经营性租赁的比较预算。EVA是将经营租赁作为税后净利润的调整项，以此鼓励管理层在满足经营活动时，要考虑融资租赁所产生的融资成本。如果想提高EVA的改善值，就应该适度增加经营租赁的预算，而减少融资租赁的投入。
4.人工费用预算与EVA 激励机制挂钩。在传统的考核模式下，管理层只有在达到业绩目标时才可以获得奖金，但是超过某一限额时，管理层不能获得额外的奖金。EVA采取的是一种“下不保底，上不封顶”的机制。公司通过确定年度用人方针，各部门提出人力需求计划，利用EVA 薪酬模型，实施人事费用预算。各部门对EVA的贡献值决定了经理人与部门在实现目标业绩时能得到的现金奖励。
5.资本预算的编制。资本预算分为投资和融资。以EVA为导向的对外投资决策必须要确保企业的投资方向和投资方案能够给企业带来经济利润，并按照给企业带来的经济增加的多少为标准进行排序。投资预期回报超出资本成本的项目成为对外投资预算的主要标准。
以EVA为导向的融资决策既要考虑企业的债务成本，也要考虑企业的权益成本。企业的筹资预算的前提是：充分使用企业的自有资金，确定无法通过企业资源的内部调整来实现资金的流入时才考虑融资。需在在满足经营预算与投资预算需求的同时，充分考虑筹资成本。
最后，EVA预算表和财务预算表的编制。由业务预算和资本预算编制财务预算，编制形成资产负债预算表、损益预算表、现金流量预算表和股东权益预算表。在业务预算和资本预算的基础上，依据EVA的理念，调整编制EVA的业务预算和资本预算。EVA预算表既可以在财务预算表的基础上通过调整编制，也可以在EVA业务预算表和资本预算表的基础上直接编制。
四、结语
国资委通过对中央企业实施EVA考核的目的在于引导央企实现可持续发展，引导央企增加科技创新等方面的投入，有利于央企进一步做强主业，遏制央企投资冲动，合理控制风险促使中央企业更加关注价值创造，实现股东价值最大化。这是在国资委引导下，中央企业实行多年，行之有效的管理方法。因此，在新的形势下，基于EVA的全面预算管理将对中央企业产生重要的意义。
参考文献
[1]韩鹏，陈刚. 基于以EVA为核心的预算管理模式的探讨[J].价值工程，2005（10）.
[2]杨连波.基于经济增加值（ EVA） 的价值管理系统[J].新资本，2007（03）.
[3]卢德川.EVA导向下的全面预算管理[J].首席财务官，2010（03）.
作者简介：卢青，中航集团民航快递公司财务部副总经理。
（编辑：陈岑）