文化、人事、作风等最终都要融入业务、支持业务。人都是有惰性的，企业文化一定要正视和承认人性。企业文化是逐步形成的，不是一蹴而就的，要边做边完善，建立约束机制和倡导理念，不断纠正并逐步从“听招呼配合”到“主动协同”。
　　我是随着宇通的致敬抗战老兵志愿者团队走进赵百廉家院子的。他家位于一楼，院子里养了些花草，几枝藤蔓沿着树爬上去，枝头垂下来，开着淡淡的黄花。阳台处开了前门，刚一进屋就看到阳台上成捆儿码放的旧报纸，最底下的有年头了，呈现出烤烟叶一样的颜色，拢共三四十捆儿，挤挤挨挨的。“我爸就喜欢看报纸”，赵百廉的儿子赵进笑着说。
　　今年92岁的赵百廉是周口市太康县板桥镇人，曾经的黄埔军校学生，参加过许昌保卫战。就在离他家不远处的太康县城，也有一位抗战老兵。已近期颐之年的张长河曾先后参加过中条山、乌祥集和中原战役。当时蒋介石为了阻击日军，炸开花园口黄河大堤，16岁时，当农民的他与老乡一起惨遭洪水流离失所，讨了两天饭，背着父母投奔新四军。后来该连大队长魏凤楼带着三个连投靠国民党。中条山战役中，全排四十七名战士只剩五人，他是其中一个。
　　帮助宇通联系老兵的河南关爱抗战老兵志愿者组织的人说：很多老兵今天联系上，第二天能不能见到人都不一定了，岁数太大了。有一些国军老兵在文革中被打压，其中有位老兵坐牢长达22年，“他们心里积攒了太多委屈，你去看望他，他其实不在乎钱，你去给他们的小铁片上刷层漆，他们觉得自己终于得到了承认，有些人刚戴上纪念章就哽咽、痛哭。”这位不愿意透露姓名的志愿者说，“我刚开始走访时都很抑郁。”
　　当宇通志愿者给张长河戴上象征荣誉的大红花时，老人失声痛哭，讲起当年被俘脱逃的经历时，仍然激动得全身发抖，在场者无不动容。
　　公益就是做实事
　　今年正值抗战胜利70周年，宇通拿出2000万用于抚恤河南省抗战老兵，目前已经走访766位抗战老兵，后续还有约200位老兵线索待确认。在此过程中，由于活动影响力的扩大，陆续发现之前未登记录入的老兵，“投入肯定还要追加，而且，有30多位老兵家里非常贫困，还要加大帮扶的力度。”宇通集团党委副书记、工会主席彭学敏介绍说。
　　这次活动在宇通集团内通过内部网站征集员工志愿者共500余人，分组走访抗战老兵，除了赠送米面油等生活用品，每位抗战老兵还获赠2万元人民币。
　　“有些老兵生活真的很困难，今天走访的还是条件比较不错的。还有些老兵儿女不孝顺，我们就想了个办法，把2万元按月分批打进老兵账户，同时由当地的志愿者定期探访监督。”一位宇通志愿者说，目前已经有9个志愿者认老兵做干爷爷，有空就会去探访和照顾老人。
　　宇通董事长汤玉祥夫人荆老师也亲自参与了探访活动，一些员工的子女也积极参与进来。为了节省费用，将资金真正用于老兵，志愿者探访期间，住宿标准维持在两人间每天150元以下，每人每餐低于15元。在每天走访之后，小组成员会召开小组会，通过集体讨论和写日记的方式总结这一天的收获，志愿者所写的日记和感想会通过公司内刊《宇通人》分享和扩散到全集团，传递正能量。
　　“公益与品牌不联系”
　　“致敬抗战老兵”的活动脱胎于宇通集团的“寻找英雄”公益项目，不仅要致敬抗战英雄，还包括生活中的英雄，如社会道德模范、优秀教师、见义勇为者等。目前，经过多年的探索和完善，宇通集团已经建立了系统的公益工作体系。
　　比如，在“助人自助”的核心理念和“爱心宇通”、“展翅计划”、“宇通社会开放日”三大系列活动框架的支撑下，宇通每年都制定社会公益规划和专项预算，系统地、有计划地开展公益活动。目前已形成围绕企业战略目标，根据企业特点、地域特点，将公益工作管理融入公司高层决策，形成统筹规划、分工实施、全员参与的社会责任管理格局。
　　宇通的公益预算是独立的，宇通集团董事长汤玉祥要求“公益与品牌不联系”。因此，在“致敬抗战老兵”的走访过程中，所用车辆都很低调地没有印上宇通集团的标志，并且没有大肆宣扬。在旁人看来：公益活动可以为品牌形象和企业形象大大加分，今年又恰逢抗战胜利七十周年的时间节点，借此大做文章是顺理成章的。但由于汤玉祥本人的坚持，以及宇通集团一向低调稳重的文化风格，居然就这么默默地坚持了下来。
　　汤玉祥认为，这是企业作为社会公民的基本素质。自2008年起，宇通就连续发布《年度社会责任报告》，系统对外阐释作为“企业公民”的社会责任理念及具体行动。截止目前，公司累计向慈善总会、红十字会、灾区人民、残联、希望小学等单位或个人捐款捐物，公益支出总金额达1.53亿元，救助人数超过5.6万人。
　　企业文化如何落地？
　　对于拥有4万多员工的大型企业集团来说，除了具体的规章制度以管理约束员工之外，企业文化才是能够激励员工主动协作和积极参与的法宝。然而，作为一种以人为主的管理哲学，企业文化很容易沦为形式，成为凭空添乱的繁琐环节和口头背诵的教条规范。
　　那么，宇通是如何保证企业文化顺利落地并实施的呢？“对于企业文化来说，背诵条规肯定是没用的，一定要让企业文化在员工的行动中表现出来。”李远征说。
　　经过多年发展，宇通集团已经形成了“崇德、协同、鼎新”的核心价值观以及“以客户为中心，以员工为中心”的经营管理理念，汤玉祥认为，这是宇通过去成功的第一要素，也是实现未来事业目标的坚实基础。
　　“比如宇通的业务人员，他是直接接触客户的，企业文化表现在他身上就是：他要深层次把握客户需求，服务好客户。以客户为中心，就是以客户的成功为中心，为客户创造更大价值。但不是无条件地满足和盲目迎合，而是敏锐洞察和深入挖掘客户本质的、潜在的需求，实现对客户需求的主动适应和有效引导。必须以对客户高度负责的态度，坚持为客户创造价值，提供高质量的产品和高标准的服务，铸就最佳客户体验。”李远征介绍道。
　　宇通企业文化的另一部分是“以员工为中心”，从企业建立之初，汤玉祥就为宇通设定了“三不”的底线：不让员工看不起病，不让员工孩子上不起学，不让员工生活过不下去。“笃行人性化管理，最大化调动员工积极性、主动性和创造性。坚持公司与员工双赢，既反对单纯任务导向，又反对‘老好人’的做事方式。既要严格管理，又要做好服务。”李远征表示，宇通制定和执行政策都会充分考虑员工体验和感受，开展工作尊重员工个性和差异，充分发挥主观能动性。
　　“文化、人事、作风等最终都要融入业务、支持业务。比如协同分工的企业文化如何落地？如果不落地或者落地不到位，员工会互相扯皮推诿，打擦边球。人都是有惰性的，企业文化一定要正视和承认人性。”李远征说，企业文化是逐步形成的，不是一蹴而就的。“不可能有一套完整的模子可以直接套进来。文化是逐步迭代的思维，要边做边完善，建立约束机制和倡导理念，不断纠正并逐步从‘听招呼配合’到‘主动协同’。”
　　作为生于斯、长于斯的本土企业，宇通不仅以产品、技术、管理的创新与进步来奉献社会、创造价值、引领发展，同时也以一己之力为各项社会事业的发展贡献着力量。