对于任何企业，产业的缝隙处，很多时候就是空白地带，不仅仅是新老经济之间，在新经济与新经济之间，在两个传统产业之间，都有很多机会，只要你能找到确切的结合点。
　　
　　财富的聚集永远是一个让人感兴趣的话题。列夫·托尔斯泰曾有名言“不幸的家庭各有各的不幸,幸福的家庭却是一样的”，不过在商业活动中，人们看到的通常是，失败的企业固然原因多样，而成功的企业亦各有千秋。
　　当然，这也并非表示财富的聚集过程真的就无迹可寻。抽象地说，企业的发展大致上依靠的是“时、势、术”这三者。这里说的“时”指企业生存的环境，是企业发展的外部变量；“势”指的是对环境的顺逆，是软实力与硬实力的结合；“术”则可以看作企业的经营技巧。每一家成功的企业在“时”与“术”上都有自己的建树，但是如果在“势”上有所作为的话，那么它就不仅仅只是在收获利益，而是在让财富在最短的时期之内迅速奔涌。
　　这种“顺势而为、创势而生”的发展模式，可以说是彻底颠覆了传统的“勤劳致富、原始积累致富、节俭致富”模式，可以称之为“创富新模式”。而并购正在成为一种势不可挡的新创富模式。
　　
　　新鞋老路的携程模式
　　产业的缝隙处，很多时候就是空白地带，不仅仅是新老经济之间，在新经济与新经济之间，在两个传统产业之间，都有很多机会，只要你能找到确切的结合点，然后通过并购的方式去发掘更多的财富。
　　很多人都有过这样的经验，在机场候机的时候，总会收到免费发放的携程网卡，这时候，你也许会注意到携程网上网下结合的紧密。
　　携程最初是学习新浪、搜狐做网站的，但在梁建章的手中，携程变得越来越不像网站了。几年来，携程先是收购了当时最大的酒店预定中心——现代运通；随后又切入机票预订领域,并购机票代理公司北京海岸；去年又将华程西南旅行社收入囊中，正式进军自助游市场。在梁建章的设想中，携程并不是家网站，而是高科技武装的旅行服务公司，是传统行业的整合者。
　　正是这种整合，让2000年员工还不足100人的携程，后来发展到1500多人，营业额的成倍增长更是让传统旅游公司难以望其项背。
　　搞学术的人喜欢寻找边缘学科，因为那是容易出成果的地方。做产业的也一样，携程的故事之所以那么顺当，是因为它既没有单纯的处于新经济中，躲过了那些年的互联网泡沫，同时，它也没有成为一个一般的旅行社，从渠道角度，通过并购整合资源，使它寻找到了新老经济的结合点。
　　对于任何企业，产业的缝隙处，很多时候就是空白地带，不仅仅是新老经济之间，在新经济与新经济之间，在两个传统产业之间，都有很多机会。
　　
　　东盛资本魔杖狂演不败神话
　　借壳上市，疯狂并购，“挥舞资本魔杖的魔术师”郭家学带领东盛缔造了一个神话，自1996年成立东盛科技以来，就显示出极高的资本运营天赋。东盛先后进军高科技制药领域、生物制药领域及传统中药及保健品领域，用短短10年时间，从一家普通制药企业发展为大型企业集团。
　　


　　东盛是靠疯狂并购而迅猛成长的。
　　1996年12月，东盛收购国企陕西卫东制药厂，进入高科技制药领域。此举开创了陕西省民营企业兼并国有企业之先河。接着又于1998年8月兼并国企西安化工医药总公司万年医药经营部，成立了陕西东盛医药有限责任公司。据称，当时国家的政策并不允许民营企业上市，买壳便成为了一条捷径。1999年11月，东盛受让了青海同仁铝业股份有限公司28.92％的国家股股权，一跃成为该公司的第一大股东。翌年3月18日，“同仁铝业”更名“东盛科技”。中国资本市场上的“借壳上市”案例也被重重地渲染了一笔。
　　东盛乐此不疲地在资本市场屡屡上演“好戏”。东盛科技舞动资本运营的“魔杖”,先是将东盛科技旗下的电解铝资产与陕西东盛药业股份有限公司的生物制药资产进行置换，使东盛科技成为以生物制药为主营业务的上市公司。接着又以7000万元成功控股国有企业青海制药集团股份有限公司52.9％的股权，收购了我国惟一的麻醉药品生产企业——青海制药集团，获得在这个领域的垄断优势。
　　2000年11月6日，东盛科技股份有限公司与江苏启东盖天力制药股份有限公司在启东宾馆正式签署协议，由东盛科技受让启东盖天力80％的国有股股权，获得了盖天力、白加黑等著名品牌。这是东盛非常关键的一步。至此，东盛集团与国内一些知名的医药企业强强联合,形成了以东盛科技、东盛医药有限责任公司、东盛济生制药股份有限公司、东盛科技启东盖天力制药股份有限公司、青海制药集团等企业为核心的高科技医药企业群体。
　　受让国内老字号中药企业——山西广誉远中药有限公司95％的股权，进入了传统中药及保健用药领域；托管丽珠集团12.73%的股权。
　　有人曾把东盛的当家人郭家学称作“挥舞资本魔杖的魔术师”。
　　2003年6月，东盛终于报了“冤家”太太药业一剑之仇，一举拿下湖北潜江制药。一个月后，东盛整体受让国药集团国怡有限公司100%的股权，开创了东盛参与国有特大型企业改制的先例。
　　2003年，东盛集团的年合并销售收入达到80亿元人民币。
　　
　　通用法则
　　东盛长袖善舞，自1996年成立东盛科技以来，在资本市场屡屡得手，至今没有出现一次败笔。不管原来企业亏损状况如何，郭家学带领的团队都有本事让它当年盈利，而且至今东盛系所有企业经营状况良好。
　　不难发现，东盛看似疯狂的资本扩张中，理性始终如一，郭氏熟谙“中子弹约翰”韦尔奇的“数一数二市场原则”。东盛集团副董事长张斌对记者称，“东盛集团独特的产业整合思想使其快速发展，一直奉行低价收购国有制药企业最好是受行业保护和垄断的企业，被收购的企业可以经营不善，但一定要拥有核心产品或者技术。这样的公司进行重组后，可以很快获得高回报。”
　　作为一家通过资本手段借壳上市的企业，东盛集团近几年资本运作一直都比较成功，收购青海制药集团，使企业获得了进军管制药品的资格；收购江苏启东制药，又获得了较好的利润增长点，将启东的白加黑和盖天力两个主要产品培育成了公司的拳头产品。
　　成功控股中美合资陕西济生制药有限公司，进入世界领先水平的P.P.大输液生产领域；去年拿下的湖北潜江制药，被誉为“中国最大的眼科用药生产厂家”和资本市场上的“眼科第一股”，收购潜江制药后，拥有了两个国家级的生产基地，为未来发展积累了又一优势的战略资源。
　　


　　大玩资本魔法成功的GE在韦尔奇的带领下大行“数一数二”原则， GE现有企业中表现最佳的企业都符合以下4点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。
　　在谈到有关企业并购对象的选择时，郭家学对外称：“东盛的企业并购，对象的选择主要是从企业自身战略发展方面出发，要求所并购的企业能够和东盛企业实现优势互补，强强联合，能够提高整个企业的核心竞争力，提高销售收入，提高市场占有率，使得资源得到合理的配置，优化资源，实现资产效率最大化。”
　　
　　三驾马车
　　在东盛的战略发展上，郭家学有一套“三驾马车说”：“通过自有业务的快速增长、实施超大规模的并购、国际合资合作三架马车，带动整个东盛集团超常规的发展。” 如名药盖天力正是通过收购江苏启东盖天力制药股份有限公司80％的国有股而归之旗下。
　　作为国家惟一的麻醉药基地的青海制药集团，东盛集团并购成本是7000万人民币。自2001年并购以来，公司2002年的纯利润增加了1000万元。
　　在关系到并购成败的后期整合方面，东盛集团几个成功的以产品品牌塑造为突破口整合运作，不仅解决了重组的协同效应，而在国有资源以市场为纽带的越来越理性化的转让中，也为其以较少的资本获得优质的战略资源奠定了良好的基础。
　　实现了企业重组后的多品牌的整合经营和投资的高回报。收购潜江制药，在拥有国家眼药基地资源的基础上，其对潜江制药包括眼药在内的产品品牌的整合空间巨大。
　　事实上，通过品牌整合经营，东盛药品的销售毛利率在国内同行中一直居于前列，平均达到了80.5%以上，其中如白加黑、盖天力和维奥欣的市场毛利率分别高达81.97%、85.88%和91.67%。2001年，仅盖天力主推的一个非处方药白加黑销售额达到了2 .39亿元。
　　
　　营销突围
　　在大肆并购之后，东盛很快就面临着一个新的问题：产品繁杂，品牌参差不齐，比如感冒药品，控股的企业生产的与感冒相关的产品达50多种。
　　经过仔细分析，东盛采取了“3A”营销模式。东盛集团助理总裁兼新闻发言官陶朝晖说：“‘3A’中的3个A，是一个强有力的产品品牌、一个强大的企业品牌和一个强势的系列产品品牌。但3A不是3个品牌的机械累加，而是一个强有力的产品品牌撑起一个强大的企业品牌，再用一个强大的企业品牌带动一个强势的系列品牌。”
　　以东盛的抗感系列为例，即以知名度高的白加黑支撑企业品牌“东盛”，在“东盛”的品牌资本达到一定成熟阶段以后，以“东盛”带动旗下其他产品。
　　通过打造瑞珠滴眼液，组建眼药品牌，带出眼科系列产品；由盖天力支撑东盛，带动东盛矿物质加维生素系列……从目前市场来看，这一策略的优势正在逐渐凸显。