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自2008年以来，中国移动上海公司青年员工流失率有所上升，并且伴随着心情郁闷、情绪焦虑、工作倦怠、工作效率低下等问题，这一现象引起了我们的警示和思考，是什么原因造成了青年员工情绪波动和工作动力缺失呢？分析造成这一现状的原因，并提出一系列对策来帮助青年员工度过不稳定期，这是中国移动上海公司面临的一个重大课题。
造成青工职业生涯不稳定原因
根据调查数据分析，我们可以把为何造成青年员工职业生涯不稳定归结为三方面的原因，分别是社会、组织和青年员工自身三个方面。
来自社会“浮躁风”、“攀比风”的影响
现在中国的社会少了耐心，多了急躁；少了冷静，多了盲目；少了脚踏实地，多了急于求成。这股“浮躁”之风也在青年员工之间蔓延开来。青年员工过分关注晋升、待遇等眼前问题，而缺乏踏实工作、自我修身的思想。青年员工进入公司只能从基层岗位做起，掌握技能积累经验，无法在一两年时间内就获得大幅晋升或薪资上涨。但是，由于青年员工急于求成，眼高手低，无法静下心来一步一个脚印，于是，到了单位后发现实际情况与想象不符，就容易产生沮丧和抵触心理，进而对于基层工作抱有消极心态。
另外，当今社会物价不断上涨，而青年员工收入与消费支出不匹配。特别是青年人追求时尚，彰显个性，在消费中尤其注重前卫和时尚，时常看重产品的夸耀性和符号性，因而存在攀比心理。一旦发现自己的处境不如别人时，就会产生不平衡心理，有的为了想急于改变现状，于是便产生消极怠工甚至跳槽的想法。
来自组织层面的影响
个人与组织融合的过程，本身就是一个不断匹配进而达成同化的过程，整个过程可以用下图来表示。
根据图意，当某一环节发生错误，两者目标产生分歧，从而累积了一定程度的矛盾和冲突时，就会造成员工的不满。由于青年员工正处于职业生涯的起步阶段，如果在这一阶段没有得到公司层面的正确引导和有效规划，就会使他们对于职业生涯发展产生迷茫，或对于自己无法完成的任务感到焦虑，或因为看不清未来发展方向而消极怠工，更严重的后果就是造成青年员工的流失。
来自青年员工自身的原因
——心理成熟度不高。首先，青年员工适应力较差，难以适应角色转换。青年员工踏上工作岗位后，踌躇满志，有干一番大事业之气概。但实际中通常所学的知识与实际工作不能同步，有的相距甚远，一时无法适应，难以度过角色转换的磨合期。其次，青年员工的抗压性差。青年员工往往经不起挫折，有些人稍遇到一点工作上的困难或不顺心的事情，就心灰意冷，提不起精神，难以承受工作压力。再次，部分青年员工对自己约束不严。有些青年员工觉得工作和所学不对口，不能发挥自己所长，或者工作不是自己兴趣所在，于是就表现出自由散漫、工作敷衍的态度。最后，浮躁心理严重。有些人沉不下心来履行岗位责任，只一心盯着环境好、待遇高的部门，或者不能踏踏实实地从基层干起。以上几种心理造成青年员工心态不稳定，容易导致思想动摇、工作懈怠。
——求职心态偏差。有部分青年员工自身在求职时存在“骑驴找驴”心态。入职的时候，因为各种原因制约，选择余地不是很大，甚至根本就无法选择。以这样心态参加工作的青年员工，一旦身体和心灵稍稍稳定下来，这个时候，对现有工作的不满意就会逐渐放大，加之随着工作经验的丰富，自身的博弈力量也大为增强，跳槽离职就会变得很自然、很普遍。更何况，青年员工的“跳来跳去”，其实也与很多企业的“挖来挖去”呈一种正相关关系。没有企业费尽心思的“挖人”，青年人也不会在跳槽的世界里来去自由。特别是，如果每一次跳槽都可能使自己的职级和薪酬有大幅增长的话，则很难避免青年人“身在曹营心在汉”。
帮助青工度过职业生涯不稳定期对策
——完善薪酬体系、重视非物质需求、加强青年员工对企业的归属感
一个让员工有强大归属感的企业，必定有着科学合理的薪酬福利机制。目前，移动公司的薪酬福利水平主要还是和员工的职级、职等、职位挂钩，没有很好地体现按劳取酬、多劳多得的公平分配方式。因此，移动公司应该更加重视绩效工资的考核和分配，这样才能更有效地激励青年员工不断发奋进取，创造出更高的工作绩效。
然而合理的薪酬待遇只是留住人才的基本方法。企业还应努力在精神方面激励青年员工，使他们感受到企业的关怀、信任、尊重，以及企业努力为他们营造的公平、融洽的工作环境；要让青年员工看到一个积极向上的工作环境，让管理层与员工多交流、多沟通，融合成一个共同追求、共同发展的团队，从而使青年员工感受到工作单位就如同一个大家庭一样，充溢着家庭式的温暖感和归属感。
——加强青年员工见习轮岗制度和导师带教制
根据《新进毕业生见习管理规定》制定新员工的见习带教计划，从制度上确保新员工培养的科学性、有效性，建立一支适应力强、综合能力高、熟悉公司业务流程的新员工队伍。每个新员工都要经历理论知识传授、一线部门轮岗、导师带教三个阶段。以集团业务管理方向的见习轮岗为例，每个新员工都要与带教导师共同签订见习计划表。见习期内交流部门包括：属地分公司、集团客户部、计费信息中心、网管中心等。以集团客户业务为重点和切入点，完善业务全生命周期的维护支撑体系，以系统性全面性培训为抓手，通过属地分公司部门经理的导师制培养和相关条线的带教培训，使新员工迅速融入集团客户经理的工作中去。
——完善青年员工的职业生涯规划，帮助他们实现个人价值
组织应该为员工制定职业生涯发展规划，并使这种规划和组织发展生涯相协调。一个好的职业生涯规划，对于青年员工来说包含以下几个方面：
建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。这样，会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报的。这样，他们才会更加安心留在企业，全心为企业的发展添砖加瓦。目前，上海移动开展了“职位族”制度，这是对公司晋升制度的一个补充。
实施青年员工培养计划。企业要想培养人才必须有一个人才培养规划，只有预先做好充足的人才储备，才能避免人才短缺。对于在某一方面有优秀表现的青年员工，可以纵向增加他的工作内容，横向扩展他的工作范围，有意识地培养他的工作能力，充分发掘潜能，为将来的职位晋升做好准备。
重视青年员工的培训与开发。培训和开发是降低青年员工离职率的法宝之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。对于青年员工而言，公司可以因材施教，依据他们的工作职责、工作需要、性格特点开展适宜的培训，也可以让青年员工自主选择培训课程。
——让积极健康的企业文化深入青年员工心中
企业文化是建立在同一的群体意识、强大的凝聚力和良好的人际关系基础上的。因此，公司领导层应该把企业文化当成企业的核心问题来抓，注重挖掘员工中的领袖人物，培养人才；培养团队互助意识，加强团队成员之间的维系和向心力，打造“正身之德”的团队。另外，企业应该充分发挥青年员工的主人翁精神，提高他们的积极性和创造性，注重民主管理，多进行团队建设活动，让他们真正认可企业，真正融入企业。
在企业文化宣贯方面，师傅带教的作用也不容小觑。从新员工一进入公司开始，师傅的一言一行、言传身教教给他们的不仅是知识技能，更是在传递一种企业的价值观和理念。良好的师傅带教传播积极的企业价值观，帮助新员工尽快融入集体，接受和认可企业文化，与同事建立起和谐融洽的内部关系网络，使他们在工作满意、组织认同、升迁机会、职业生涯认同等方面有比较高的认识和评价。
浦东分公司的实践成果
中国移动上海公司浦东分公司自2010年6月开始，针对青年员工特有的职业迷茫、困惑和诸多不稳定因素，积极探索，勇于尝试，帮助青年员工渡过职业生涯不稳定期，取得了不少实践成果。
成果一：心灵导师制温暖青年员工心灵
在师傅带教的基础上，浦东分公司建立了以各单位部室负责人为基础的心灵导师制，使得分公司每个环节、每个岗位上的员工都有专门的心灵导师。心灵导师通过前期的心灵网络定期对员工进行个别接触，为新员工的成长发展提出建议，为新员工的工作开展提供帮助，使每一位员工的生活及工作全方位融入企业，企业文化成为温暖青年员工心灵的良药。
成果二：多元化培训提升青年员工能力
浦东分公司在每月5日定期开展员工业务能力培训，并且事先做好调查，针对青年员工在工作中碰到的问题以及大家不太了解的新业务新产品，邀请各个部门、各个产品的专家为大家上课，切实解决了青年员工工作中的困惑。此外，公司还组织业务PK岗位技能大赛，针对特定产品作营销推广PK，不仅考验大家对于产品知识的熟悉程度，还考验大家实际运用能力，让员工将培训所学不断深化。
与此同时，浦东分公司还组织户外拓展训练，通过设计精妙的集体游戏，再现日常工作中出现的问题和障碍，帮助青年员工进行全方位思考，并总结成功和失败的经验，从而改善和提高自身能力，增强团队合作意识及团队凝聚力。在拓展活动中，“攀爬毕业墙”、“空中断桥”等项目受到了参与员工的一致欢迎，而这些寓教于乐、体现团队精神的集体游戏，更让青年员工感悟诸多。素质拓展培训有效提高了青年员工的团队凝聚力和企业文化认同感。
针对青年员工迷茫、看不清自己未来发展方向这一问题，浦东分公司有计划开展青年员工职业规划培训，邀请三级及三级以上经理来讲述自己在移动的成长历程，用自己的切身经历来指导大家。培训中，他们根据青年员工的个性特征和个人意愿给出职业发展道路的建议，如：哪些员工比较适合营业厅发展方向，哪些员工适合走客户经理助理——客户经理——高级客户经理的道路。到2010年8月份，三级及以上经理职业规划培训已经成功开展8期，共邀请了包括公司副总、职能部门经理、各区域经理、各区域督导在内的14人对青年员工进行培训。
成果三：绩效方案改革实现公司与青年员工双赢
今年上半年，浦东分公司对于集客条线和市场条线的绩效方案进行改革，将绩效与运营收入挂钩，有效地激发了青年员工的工作积极性。原先考核指标的设置存在一个误区，即过于注重业务量的指标完成情况，而忽略了对收入指标的考核，忽视了潜在业务风险和相关成本，偏离了公司的总体目标。此次改革通过建立以收入为导向的考核模型，使青年员工的个人目标和公司整体目标达成一致，从而有效提升了公司整体收入。绩效考核方案改革实施后，运营收入稳步提升，绩效评分高的青年员工收入也有所增加，实现了公司收入和青年员工个人收入的双赢。
成果四：青年员工评优活动激发青年员工积极性
为鼓励青年员工的工作热情和工作积极性，浦东分公司积极开展各类针对青年员工的劳动竞赛，并在公司内部刊物表彰，OA发文通报以及相应物质激励。随着评优活动的展开，青年员工投身工作的劲头不断高涨，你追我赶，不断刷新好成绩。如：开展的“攻坚奋进、献礼世博，拓展移动新领域”劳动竞赛，其中，陆家嘴区域的诸晨伟、金桥外高桥区域的奚英豪等年轻客户经理表现优异，屡创佳绩。又如：在“我参与我精彩”世博服务保障团队的劳动竞赛中，蔡庆瑜、赵慧婷两名刚入司不久的新员工也获得了较高的竞赛排名。另外，还有“新员工技能大赛”、“明日之星”等活动，给青年员工一个展现能力的舞台，让青年员工发光亮彩。
成果五：积极宣贯企业文化提高青年员工向心力
浦东分公司积极收集企业文化案例，并对所有优秀案例进行汇编，出版了《我的浦东，我的舞台----企业文化案例汇编》，组织青年员工阅读学习，以榜样的力量带动青年员工，提高青年员工的凝聚力，形成良好的舆论氛围。同时，分公司还进一步加强班组文化建设，以“心灵花园”、“特色晨会” 等活动为员工的工作、发展创造良好氛围；以“班组沟通”等活动，使企业文化和班组文化在青年员工心中进一步深化。（责任编辑：李万全）
造成青工职业生涯不稳定原因
根据调查数据分析，我们可以把为何造成青年员工职业生涯不稳定归结为三方面的原因，分别是社会、组织和青年员工自身三个方面。
来自社会“浮躁风”、“攀比风”的影响
现在中国的社会少了耐心，多了急躁；少了冷静，多了盲目；少了脚踏实地，多了急于求成。这股“浮躁”之风也在青年员工之间蔓延开来。青年员工过分关注晋升、待遇等眼前问题，而缺乏踏实工作、自我修身的思想。青年员工进入公司只能从基层岗位做起，掌握技能积累经验，无法在一两年时间内就获得大幅晋升或薪资上涨。但是，由于青年员工急于求成，眼高手低，无法静下心来一步一个脚印，于是，到了单位后发现实际情况与想象不符，就容易产生沮丧和抵触心理，进而对于基层工作抱有消极心态。
另外，当今社会物价不断上涨，而青年员工收入与消费支出不匹配。特别是青年人追求时尚，彰显个性，在消费中尤其注重前卫和时尚，时常看重产品的夸耀性和符号性，因而存在攀比心理。一旦发现自己的处境不如别人时，就会产生不平衡心理，有的为了想急于改变现状，于是便产生消极怠工甚至跳槽的想法。
来自组织层面的影响
个人与组织融合的过程，本身就是一个不断匹配进而达成同化的过程，整个过程可以用下图来表示。
根据图意，当某一环节发生错误，两者目标产生分歧，从而累积了一定程度的矛盾和冲突时，就会造成员工的不满。由于青年员工正处于职业生涯的起步阶段，如果在这一阶段没有得到公司层面的正确引导和有效规划，就会使他们对于职业生涯发展产生迷茫，或对于自己无法完成的任务感到焦虑，或因为看不清未来发展方向而消极怠工，更严重的后果就是造成青年员工的流失。
来自青年员工自身的原因
——心理成熟度不高。首先，青年员工适应力较差，难以适应角色转换。青年员工踏上工作岗位后，踌躇满志，有干一番大事业之气概。但实际中通常所学的知识与实际工作不能同步，有的相距甚远，一时无法适应，难以度过角色转换的磨合期。其次，青年员工的抗压性差。青年员工往往经不起挫折，有些人稍遇到一点工作上的困难或不顺心的事情，就心灰意冷，提不起精神，难以承受工作压力。再次，部分青年员工对自己约束不严。有些青年员工觉得工作和所学不对口，不能发挥自己所长，或者工作不是自己兴趣所在，于是就表现出自由散漫、工作敷衍的态度。最后，浮躁心理严重。有些人沉不下心来履行岗位责任，只一心盯着环境好、待遇高的部门，或者不能踏踏实实地从基层干起。以上几种心理造成青年员工心态不稳定，容易导致思想动摇、工作懈怠。
——求职心态偏差。有部分青年员工自身在求职时存在“骑驴找驴”心态。入职的时候，因为各种原因制约，选择余地不是很大，甚至根本就无法选择。以这样心态参加工作的青年员工，一旦身体和心灵稍稍稳定下来，这个时候，对现有工作的不满意就会逐渐放大，加之随着工作经验的丰富，自身的博弈力量也大为增强，跳槽离职就会变得很自然、很普遍。更何况，青年员工的“跳来跳去”，其实也与很多企业的“挖来挖去”呈一种正相关关系。没有企业费尽心思的“挖人”，青年人也不会在跳槽的世界里来去自由。特别是，如果每一次跳槽都可能使自己的职级和薪酬有大幅增长的话，则很难避免青年人“身在曹营心在汉”。
帮助青工度过职业生涯不稳定期对策
——完善薪酬体系、重视非物质需求、加强青年员工对企业的归属感
一个让员工有强大归属感的企业，必定有着科学合理的薪酬福利机制。目前，移动公司的薪酬福利水平主要还是和员工的职级、职等、职位挂钩，没有很好地体现按劳取酬、多劳多得的公平分配方式。因此，移动公司应该更加重视绩效工资的考核和分配，这样才能更有效地激励青年员工不断发奋进取，创造出更高的工作绩效。
然而合理的薪酬待遇只是留住人才的基本方法。企业还应努力在精神方面激励青年员工，使他们感受到企业的关怀、信任、尊重，以及企业努力为他们营造的公平、融洽的工作环境；要让青年员工看到一个积极向上的工作环境，让管理层与员工多交流、多沟通，融合成一个共同追求、共同发展的团队，从而使青年员工感受到工作单位就如同一个大家庭一样，充溢着家庭式的温暖感和归属感。
——加强青年员工见习轮岗制度和导师带教制
根据《新进毕业生见习管理规定》制定新员工的见习带教计划，从制度上确保新员工培养的科学性、有效性，建立一支适应力强、综合能力高、熟悉公司业务流程的新员工队伍。每个新员工都要经历理论知识传授、一线部门轮岗、导师带教三个阶段。以集团业务管理方向的见习轮岗为例，每个新员工都要与带教导师共同签订见习计划表。见习期内交流部门包括：属地分公司、集团客户部、计费信息中心、网管中心等。以集团客户业务为重点和切入点，完善业务全生命周期的维护支撑体系，以系统性全面性培训为抓手，通过属地分公司部门经理的导师制培养和相关条线的带教培训，使新员工迅速融入集团客户经理的工作中去。
——完善青年员工的职业生涯规划，帮助他们实现个人价值
组织应该为员工制定职业生涯发展规划，并使这种规划和组织发展生涯相协调。一个好的职业生涯规划，对于青年员工来说包含以下几个方面：
建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。这样，会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报的。这样，他们才会更加安心留在企业，全心为企业的发展添砖加瓦。目前，上海移动开展了“职位族”制度，这是对公司晋升制度的一个补充。
实施青年员工培养计划。企业要想培养人才必须有一个人才培养规划，只有预先做好充足的人才储备，才能避免人才短缺。对于在某一方面有优秀表现的青年员工，可以纵向增加他的工作内容，横向扩展他的工作范围，有意识地培养他的工作能力，充分发掘潜能，为将来的职位晋升做好准备。
重视青年员工的培训与开发。培训和开发是降低青年员工离职率的法宝之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。对于青年员工而言，公司可以因材施教，依据他们的工作职责、工作需要、性格特点开展适宜的培训，也可以让青年员工自主选择培训课程。
——让积极健康的企业文化深入青年员工心中
企业文化是建立在同一的群体意识、强大的凝聚力和良好的人际关系基础上的。因此，公司领导层应该把企业文化当成企业的核心问题来抓，注重挖掘员工中的领袖人物，培养人才；培养团队互助意识，加强团队成员之间的维系和向心力，打造“正身之德”的团队。另外，企业应该充分发挥青年员工的主人翁精神，提高他们的积极性和创造性，注重民主管理，多进行团队建设活动，让他们真正认可企业，真正融入企业。
在企业文化宣贯方面，师傅带教的作用也不容小觑。从新员工一进入公司开始，师傅的一言一行、言传身教教给他们的不仅是知识技能，更是在传递一种企业的价值观和理念。良好的师傅带教传播积极的企业价值观，帮助新员工尽快融入集体，接受和认可企业文化，与同事建立起和谐融洽的内部关系网络，使他们在工作满意、组织认同、升迁机会、职业生涯认同等方面有比较高的认识和评价。
浦东分公司的实践成果
中国移动上海公司浦东分公司自2010年6月开始，针对青年员工特有的职业迷茫、困惑和诸多不稳定因素，积极探索，勇于尝试，帮助青年员工渡过职业生涯不稳定期，取得了不少实践成果。
成果一：心灵导师制温暖青年员工心灵
在师傅带教的基础上，浦东分公司建立了以各单位部室负责人为基础的心灵导师制，使得分公司每个环节、每个岗位上的员工都有专门的心灵导师。心灵导师通过前期的心灵网络定期对员工进行个别接触，为新员工的成长发展提出建议，为新员工的工作开展提供帮助，使每一位员工的生活及工作全方位融入企业，企业文化成为温暖青年员工心灵的良药。
成果二：多元化培训提升青年员工能力
浦东分公司在每月5日定期开展员工业务能力培训，并且事先做好调查，针对青年员工在工作中碰到的问题以及大家不太了解的新业务新产品，邀请各个部门、各个产品的专家为大家上课，切实解决了青年员工工作中的困惑。此外，公司还组织业务PK岗位技能大赛，针对特定产品作营销推广PK，不仅考验大家对于产品知识的熟悉程度，还考验大家实际运用能力，让员工将培训所学不断深化。
与此同时，浦东分公司还组织户外拓展训练，通过设计精妙的集体游戏，再现日常工作中出现的问题和障碍，帮助青年员工进行全方位思考，并总结成功和失败的经验，从而改善和提高自身能力，增强团队合作意识及团队凝聚力。在拓展活动中，“攀爬毕业墙”、“空中断桥”等项目受到了参与员工的一致欢迎，而这些寓教于乐、体现团队精神的集体游戏，更让青年员工感悟诸多。素质拓展培训有效提高了青年员工的团队凝聚力和企业文化认同感。
针对青年员工迷茫、看不清自己未来发展方向这一问题，浦东分公司有计划开展青年员工职业规划培训，邀请三级及三级以上经理来讲述自己在移动的成长历程，用自己的切身经历来指导大家。培训中，他们根据青年员工的个性特征和个人意愿给出职业发展道路的建议，如：哪些员工比较适合营业厅发展方向，哪些员工适合走客户经理助理——客户经理——高级客户经理的道路。到2010年8月份，三级及以上经理职业规划培训已经成功开展8期，共邀请了包括公司副总、职能部门经理、各区域经理、各区域督导在内的14人对青年员工进行培训。
成果三：绩效方案改革实现公司与青年员工双赢
今年上半年，浦东分公司对于集客条线和市场条线的绩效方案进行改革，将绩效与运营收入挂钩，有效地激发了青年员工的工作积极性。原先考核指标的设置存在一个误区，即过于注重业务量的指标完成情况，而忽略了对收入指标的考核，忽视了潜在业务风险和相关成本，偏离了公司的总体目标。此次改革通过建立以收入为导向的考核模型，使青年员工的个人目标和公司整体目标达成一致，从而有效提升了公司整体收入。绩效考核方案改革实施后，运营收入稳步提升，绩效评分高的青年员工收入也有所增加，实现了公司收入和青年员工个人收入的双赢。
成果四：青年员工评优活动激发青年员工积极性
为鼓励青年员工的工作热情和工作积极性，浦东分公司积极开展各类针对青年员工的劳动竞赛，并在公司内部刊物表彰，OA发文通报以及相应物质激励。随着评优活动的展开，青年员工投身工作的劲头不断高涨，你追我赶，不断刷新好成绩。如：开展的“攻坚奋进、献礼世博，拓展移动新领域”劳动竞赛，其中，陆家嘴区域的诸晨伟、金桥外高桥区域的奚英豪等年轻客户经理表现优异，屡创佳绩。又如：在“我参与我精彩”世博服务保障团队的劳动竞赛中，蔡庆瑜、赵慧婷两名刚入司不久的新员工也获得了较高的竞赛排名。另外，还有“新员工技能大赛”、“明日之星”等活动，给青年员工一个展现能力的舞台，让青年员工发光亮彩。
成果五：积极宣贯企业文化提高青年员工向心力
浦东分公司积极收集企业文化案例，并对所有优秀案例进行汇编，出版了《我的浦东，我的舞台----企业文化案例汇编》，组织青年员工阅读学习，以榜样的力量带动青年员工，提高青年员工的凝聚力，形成良好的舆论氛围。同时，分公司还进一步加强班组文化建设，以“心灵花园”、“特色晨会” 等活动为员工的工作、发展创造良好氛围；以“班组沟通”等活动，使企业文化和班组文化在青年员工心中进一步深化。（责任编辑：李万全）