过去的李宁公司“一切皆有可能”，不仅净利润连年增长，并且曾超越阿迪达斯成为中国市场份额第二大的运动品牌；如今的李宁公司的确是“让改变发生”，只不过这次的改变让李宁有苦难言。
　　“其实，李宁公司品牌重塑，强调年轻、时尚，无可厚非，但是，‘90后李宁’的大招牌将目标人群定位于年轻一代消费者，似乎有些失策。”业内人士认为，“这样的换标事件，在国内的知名企业中极少发生，在世界上也是比较罕见的，中国电信曾经换过标，据说原因是中国电信上市前，向原标志的设计者购买产权无果，被迫变更标志，是为规避风险的无奈之举。中国移动为了抓住青少年客户，专门推出了‘动感地带’，没听说过中国移动为了抓住青少年客户而换标，并提出‘90后移动’的想法或者提法的。而这样的事情，李宁公司就敢做，而且义无反顾，直到今天，它都没有承认过它的错误，虽然它心里也许是很明白的。”业内人士评价说。
　　此外，以往我们的产品售价只是人家的十分之一。但这一切已经成为过去。随着成本的攀升，提价成了很多本土品牌所谓品牌升级的手段。李宁公关事务经理徐瑞坤向记者证实，李宁第四季度订货会，其中服装和鞋产品的平均零售定价增长均超过10%。
　　“服装是生活必需品，但是这些运动品牌产品具有较高的价位，并不是严格意义上的生活必需品，价格需求弹性相对较大，涨价会使销量下降更多，进而影响销售业绩。”中商流通生产力促进中心分析师郝东阳向《中国连锁》记者表示。
　　“除此之外，我觉得本土品牌最大的瓶颈是品牌建设不够，很多国内企业更重视眼前利益，不惜以自毁品牌为代价，追求利润。”郝东阳表示。
　　期货订单一直在业内备受诟病，这种形式虽然满足了企业生产商对高销量的追求，但是却把压力压在了渠道商的头上，所谓的渠道积压也由此而生。以往，企业的订单量是在经销商实际需求量的基础上进行一定比例的上浮，这样做的结果导致将有一部分的产品有可能成为经销商的库存负担。
　　2008年奥运会之后，阿迪达斯遭遇的渠道风波其始作俑者便是期货订单，过于乐观的阿迪达斯和其经销商对于市场判断的失误，导致了产品库存过多，如今本土品牌又重蹈覆辙。
　　2009年阿迪达斯、耐克等国际品牌也遭遇了存货高企的危机，但他们在危机中所展现的合作精神与管理能力，给李宁们结结实实地上了一课。
　　在存货危机中，经过沟通之后，阿迪达斯决定和经销商一起，渡过这个危机。阿迪达斯允许经销商开折扣店，甚至开在正价店的周围。
　　与此同时，当经销商处理存货到一定数额，阿迪达斯会给予一定的金额补偿。因为处理存货只能够收回本钱，当低到一定折扣，往往是不赚钱的，这意味着阿迪达斯和经销商要共同承担损失。
　　对于那些想退出的经销商，阿迪达斯也在变更合约和商谈退出机制方面给予支持，尽管这意味着繁琐的手续。
　　反观本土零售商，他们或者会讳疾忌医，或者在渠道变革中太过激进。
　　在李宁为数超过2000的中小分销商中，大部分规模都比较小，平均经营2家店，有超过1700个分销商只经营1间店。但正是它们帮助李宁超过阿迪达斯成为中国市场老二。这些店铺快速地将触角伸到了大型经销商暂时无法触及的地方，它们更有资源拿到三四线市场最佳店址。
　　但这些分销商多为个人经营，不具备专业的店面零售管理系统经验，这在体育用品市场增长放缓的今天显得有些不合时宜。渠道整合或许是李宁的正确选择，至少李宁需要更具活力的终端店铺来拉动同店增长。
　　可是在渠道改革中，李宁公司实施方法却颇为激进，它选择让129家大经销商中最有实力的一批并购掉那些单店月收入过低的散兵游勇，或者让这些散兵游勇大鱼吃小鱼。这意味着分销商中最弱的1/3要么被大的经销商收购，要么改换门庭。对于后者，李宁公司一俟合约到期即停止供货。
　　这对李宁的影响实在太大，这种“过河拆桥”的做法让中小经销商非常愤慨。
　　对于李宁中小经销商来说，改换门庭成为理性选择，因为大批国际品牌也正想开拓低线市场。