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【摘 要】随着信息化时代的到来，通信行业已经进入了高速增长的时期，为了满足市场发展的需要对通信工程项目管理体系进行完善和更新就成为当务之急。作为通信工程项目的管理者要在有限的资源约束下运用系统的观点、方法和理论对通信工程项目涉及的全部工作进行有效地管理是十分必要的。
【关键词】通信工程；项目管理；问题分析
1、移动通信工程项目管理的现状分析
中国入世后就加剧了国内国外的竞争压力，加上国家的宏观调控和市场机制，电信行业取得了很大的进步和发展，但是仍然如履薄冰，面临着许多的问题。
1.1外部环境的高标准。现在的项目不但要求低成本和低风险，而且面临着短周期、创新性、时效性的高要求。为了发展业务满足时代的需求，应该本着以人为本的精神，利用已有资源逐步提高工作效率和管理水平。另外，项目管理的世界一体化趋势又要求项目管理制度达到国际标准。由此可见，在国内外的双重压力下，对项目管理必须有足够的重视才能使通信公司保持优势地位。
1.2内部管理的高要求。随着工程项目难度的不断加大，对项目的计划、实施和考核有了更多的需求，同时为了调动员工的积极性，协调相关部门，更需要一些项目管理的考核和评估措施。但是在应用过程中会出现一些和现实有冲突的地方，因此还需要各方面的共同努力和不断完善。
2、项目管理中存在的问题
2.1进度管理。工程项目能否在预定的时间内交付使用将直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾。实际工程实施中影响工程进度的因素很多。这些因素可归纳为人的因素、材料因素、技术因素以及其它难以预料的因素，其中人的因素影响最多也最严重。从产生的根源来看有运营商本身及上级主管机构的因素，也有来源于设计单位、集成商及设备供应商的因素。
进度管理的具体问题表现在项目人员到位不及时，缺乏相适应的项目组织结构。工程项目计划编制不合理，缺乏项目计划变更制度，项目范围不明确，项目方案制定不完善，软硬件设备到货安装进度控制不利导致工期严重拖延。另外，工作分解不系统不完善及工作衔接不畅顺都会导致进度控制措施不力。
2.2沟通管理。项目是由项目团队成员共同协作完成的，因此项目团队是否能够有效沟通也是项目成功的关键之一。电信运营商的工程项目中存在大量的异地管理项目，存在着沟通效率低下和沟通有效性差的问题。工程建设管理中，由于很难建立良好的沟通，导致团队的凝聚力不高，团队效率低下。从现有的人力资源分配方式看，多是人工分配项目资源，电话通知相关责任部门及责任人和相关厂家。工程进度必须电话询问才能准确掌握，工序之间的衔接和协调主要靠人工电话通知而且无据可查。
目前，工程进度管理主要依靠工程管理人员通过电子邮件或纸质传真的方式，每天与各分公司和施工人员交换报表信息还靠手工操作来统计报表，而且常常由于施工人员发来的报表由于格式的不统一致使工程管理人员还需逐个核对更新，可以说工程进度报表的汇总统计是工程管理人员最为繁重耗时的日常工作，效率低下并且准确性也无法保证。由此导致项目团队内外部沟通不充分使得系统各子项目进度不协调最终影响了项目整体进展。
2.3风险管理。通信项目的实施中存在很多风险，风险发生的后果可能导致项目的进度拖期，造成成本超支及质量或安全事故，客户不满意或项目取消等。
从人员结构上分析，经常会发生来自于项目组成员的风险。新组建的项目组成员之间往往在工作上是首度合作，虽然各自都有丰富的实施经验，但是这些实施经验缺乏在彼此之间进行充分地沟通，从而由沟通不充分而导致的很多类似的问题可能在该项目中重复出现。从外包方来看，集成商和软件开发商常常缺乏项目风险管理意识，主要表现在不能正确地在项目管理和具体实施的工作上进行分工，有的项目经理由技术骨干兼任，由于技术骨干必须应对大量的具体技术工作，从而不能及时处理项目管理工作，导致项目管理混乱。还有的厂商为项目设立的专职项目经理对这类工程实施的过程及其技术不熟悉，无法结合实际进行有效的项目管理，从而导致项目管理流于形式。
另外还有很多不确定的风险也应纳入项目风险管理体系，从而提前准备预案，及时应对风险发生。
3、移动通信工程项目管理的优化策略
3.1认识项目管理的重要性。项目管理包括丰富的内涵和知识，是一门多结构的有极强应用性的综合性学科。随着科学技术的快速发展，人们都在不断寻求更加高效的管理模式来提高竞争优势。而这些都是需要通过项目的管理来实现完成的，可见项目管理的重要程度，也反映了移动通信公司认识项目管理重要性的必要程度。所以可以组织一些培训，使员工对项目管理的知识进行深入了解，加强整个公司的项目管理意识。
3.2提高项目管理的时效性。移动通信工程的时效性及其重要，不但对战略的发展有严重影响，也会波及到网络服务的质量，投资和收益。由于移动公司项目具有复杂及施工地点分散而施工时间又很紧迫的特点，所以可以建立项目管理信息化系统来实现管理的优化。但是一些员工开始可能不习惯，所以需要做一些推广和培训，让员工们意识到项目管理信息化系统的使用可以提高工作的效率，减低工程的复杂度，适合于公司长远的发展。
3.3完善项目管理的制度化。应该建立一套行之有效的项目管理制度体系来配合项目的发展，使项目的实施有一个参照的标准和良好的秩序。从项目的计划、实施到完成都有一个科学地管理体系，减少了工期中不必要的变动，保证进度、资金及质量等方面的一致性。因为项目管理的开放性，在实施阶段需要不同部门和企业之间相互协调、配合和支持，规范的制度体系有助于大家的合作从而顺利地完成项目。
3.4降低项目管理的风险性。风险的不确定性对项目的顺利完成是一种潜在的威胁。对于可以预料的风险，根据以往的经验可以采取一些方法来处理，但对于不可预料的则需要进行一些必要的风险管理。风险管理是辨别、分析、处理项目的风险过程，具有系统性。因此，为了降低风险必须计划好项目的风险管理过程。
结 语
目前，移动通信工程项目管理出现了全球化趋势，我国也正在逐渐与世界接轨步入了全球化的发展时代，这在一定程度上也促进了移动项目管理的全球化进程。随着项目管理进入各行各业，其专业化程度也越来越高。项目管理的实用性将使移动项目的管理逐渐条理化、系统化及专业化。
参考文献
[1]孟力，张宏宇.工程项目全生命周期管理组织模式研究[J].项目管理技术， 2009（01）
[2]聂海波，唐恩宽，杨平.项目成本、资金策划浅析[J].项目管理技术，2009（01）
[3]蒋卫平，喻可泽，杨正勇.浅议我国工程项目管理发展[J].项目管理技术. 2008（11）
【关键词】通信工程；项目管理；问题分析
1、移动通信工程项目管理的现状分析
中国入世后就加剧了国内国外的竞争压力，加上国家的宏观调控和市场机制，电信行业取得了很大的进步和发展，但是仍然如履薄冰，面临着许多的问题。
1.1外部环境的高标准。现在的项目不但要求低成本和低风险，而且面临着短周期、创新性、时效性的高要求。为了发展业务满足时代的需求，应该本着以人为本的精神，利用已有资源逐步提高工作效率和管理水平。另外，项目管理的世界一体化趋势又要求项目管理制度达到国际标准。由此可见，在国内外的双重压力下，对项目管理必须有足够的重视才能使通信公司保持优势地位。
1.2内部管理的高要求。随着工程项目难度的不断加大，对项目的计划、实施和考核有了更多的需求，同时为了调动员工的积极性，协调相关部门，更需要一些项目管理的考核和评估措施。但是在应用过程中会出现一些和现实有冲突的地方，因此还需要各方面的共同努力和不断完善。
2、项目管理中存在的问题
2.1进度管理。工程项目能否在预定的时间内交付使用将直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾。实际工程实施中影响工程进度的因素很多。这些因素可归纳为人的因素、材料因素、技术因素以及其它难以预料的因素，其中人的因素影响最多也最严重。从产生的根源来看有运营商本身及上级主管机构的因素，也有来源于设计单位、集成商及设备供应商的因素。
进度管理的具体问题表现在项目人员到位不及时，缺乏相适应的项目组织结构。工程项目计划编制不合理，缺乏项目计划变更制度，项目范围不明确，项目方案制定不完善，软硬件设备到货安装进度控制不利导致工期严重拖延。另外，工作分解不系统不完善及工作衔接不畅顺都会导致进度控制措施不力。
2.2沟通管理。项目是由项目团队成员共同协作完成的，因此项目团队是否能够有效沟通也是项目成功的关键之一。电信运营商的工程项目中存在大量的异地管理项目，存在着沟通效率低下和沟通有效性差的问题。工程建设管理中，由于很难建立良好的沟通，导致团队的凝聚力不高，团队效率低下。从现有的人力资源分配方式看，多是人工分配项目资源，电话通知相关责任部门及责任人和相关厂家。工程进度必须电话询问才能准确掌握，工序之间的衔接和协调主要靠人工电话通知而且无据可查。
目前，工程进度管理主要依靠工程管理人员通过电子邮件或纸质传真的方式，每天与各分公司和施工人员交换报表信息还靠手工操作来统计报表，而且常常由于施工人员发来的报表由于格式的不统一致使工程管理人员还需逐个核对更新，可以说工程进度报表的汇总统计是工程管理人员最为繁重耗时的日常工作，效率低下并且准确性也无法保证。由此导致项目团队内外部沟通不充分使得系统各子项目进度不协调最终影响了项目整体进展。
2.3风险管理。通信项目的实施中存在很多风险，风险发生的后果可能导致项目的进度拖期，造成成本超支及质量或安全事故，客户不满意或项目取消等。
从人员结构上分析，经常会发生来自于项目组成员的风险。新组建的项目组成员之间往往在工作上是首度合作，虽然各自都有丰富的实施经验，但是这些实施经验缺乏在彼此之间进行充分地沟通，从而由沟通不充分而导致的很多类似的问题可能在该项目中重复出现。从外包方来看，集成商和软件开发商常常缺乏项目风险管理意识，主要表现在不能正确地在项目管理和具体实施的工作上进行分工，有的项目经理由技术骨干兼任，由于技术骨干必须应对大量的具体技术工作，从而不能及时处理项目管理工作，导致项目管理混乱。还有的厂商为项目设立的专职项目经理对这类工程实施的过程及其技术不熟悉，无法结合实际进行有效的项目管理，从而导致项目管理流于形式。
另外还有很多不确定的风险也应纳入项目风险管理体系，从而提前准备预案，及时应对风险发生。
3、移动通信工程项目管理的优化策略
3.1认识项目管理的重要性。项目管理包括丰富的内涵和知识，是一门多结构的有极强应用性的综合性学科。随着科学技术的快速发展，人们都在不断寻求更加高效的管理模式来提高竞争优势。而这些都是需要通过项目的管理来实现完成的，可见项目管理的重要程度，也反映了移动通信公司认识项目管理重要性的必要程度。所以可以组织一些培训，使员工对项目管理的知识进行深入了解，加强整个公司的项目管理意识。
3.2提高项目管理的时效性。移动通信工程的时效性及其重要，不但对战略的发展有严重影响，也会波及到网络服务的质量，投资和收益。由于移动公司项目具有复杂及施工地点分散而施工时间又很紧迫的特点，所以可以建立项目管理信息化系统来实现管理的优化。但是一些员工开始可能不习惯，所以需要做一些推广和培训，让员工们意识到项目管理信息化系统的使用可以提高工作的效率，减低工程的复杂度，适合于公司长远的发展。
3.3完善项目管理的制度化。应该建立一套行之有效的项目管理制度体系来配合项目的发展，使项目的实施有一个参照的标准和良好的秩序。从项目的计划、实施到完成都有一个科学地管理体系，减少了工期中不必要的变动，保证进度、资金及质量等方面的一致性。因为项目管理的开放性，在实施阶段需要不同部门和企业之间相互协调、配合和支持，规范的制度体系有助于大家的合作从而顺利地完成项目。
3.4降低项目管理的风险性。风险的不确定性对项目的顺利完成是一种潜在的威胁。对于可以预料的风险，根据以往的经验可以采取一些方法来处理，但对于不可预料的则需要进行一些必要的风险管理。风险管理是辨别、分析、处理项目的风险过程，具有系统性。因此，为了降低风险必须计划好项目的风险管理过程。
结 语
目前，移动通信工程项目管理出现了全球化趋势，我国也正在逐渐与世界接轨步入了全球化的发展时代，这在一定程度上也促进了移动项目管理的全球化进程。随着项目管理进入各行各业，其专业化程度也越来越高。项目管理的实用性将使移动项目的管理逐渐条理化、系统化及专业化。
参考文献
[1]孟力，张宏宇.工程项目全生命周期管理组织模式研究[J].项目管理技术， 2009（01）
[2]聂海波，唐恩宽，杨平.项目成本、资金策划浅析[J].项目管理技术，2009（01）
[3]蒋卫平，喻可泽，杨正勇.浅议我国工程项目管理发展[J].项目管理技术. 2008（11）