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【摘 要】 为了适应电力体制改革对公司各项工作提出的新要求，突破固有的组织模式和作业方式以应对公司目前岗位配置率低、人力资源紧张、专业间用工配置不均衡、传统作业方式难以适应公司业务需求等现实矛盾。通过组建“竞聘竞价”的柔性团队以及包干制的刚性绩效管理，优化作业组织、提高工作效率、提升组织运行效率和运行活力。
【关键词】 人力资源管理 柔性团队 绩效考核
一、引言
柔性管理已经在人力资源专业广泛地被使用，柔性的人力资源管理模式强调“以员工为中心”，以员工的高层次需求作为目标。[1]通过激发员工的内生动力，不断提高员工个人的权责意识，不仅能够提升员工主人翁意识，提高工作效能，充分发挥自己的才能，取得卓越的工作成就，还可以提升组织内部的集体合作意识，对促进企业内部的知识转移起到积极作用。
团队绩效考核不仅可以增加团队成员之间的合作意愿， 同时鼓励员工在工作中付出更多的精力以达到甚至超越团队的计划绩效目标。根据研究证实，按照团队整体绩效来考核一个团队的业绩有助于团队的合作，最终有利于提高团队绩效。[2]
在人力资源管理工作中，公司系统内通过成立“竞聘竞价”的柔性团队以及包干制的刚性绩效管理，提出以项目为载体、以团队为基础、以绩效为抓手，通过项目产生效益，效益激励团队，团队实现目标的内生驱动，缓解内部结构性缺员、专业融合度低、绩效激励不足等问题，培养既有技术水平又有管理能力的复合型人才。
二、总体思路
突破原先只能按传统部门划分业务的界限，构建跨部门、跨专业的“项目工作柔性团队”，提升项目管理的灵活性和机动性；创新采用“团队绩效包干制”，以及项目经理选拔“竞聘竞价制”等刚性的绩效激励手段，克服柔性组织管理松散、效率偏低的固有缺点，进一步加强柔性团队管理和复合型人才培养；给予项目经理充分的团队绩效考核权，提升项目成员工作主动性、积极性，提高工作成效。
三、具体措施及成效
1.梳理需要联合作战的业务。针对部门业务特点、公司发展需求和上级下达的重点专项任务梳理跨部门、跨专业联合作战的业务项目。人力资源管理部门统筹考虑项目需求的必要性、工作目标、进度要求等因素，对部门提出的项目进行审核、把关。
2.组建跨部门、跨专业协同工作的项目工作柔性团队。针对业务需求，抽调相关专业人员构建跨部门、跨专业的项目工作柔性团队，形成配置科学的组织包。采用项目经理负责制，赋予项目经理应有的权利和资源，强化多部门协调、合作和沟通，从而保障项目工作有序开展。
3.推行基于“竞聘竞价”的“团队绩效包干制”。针对业务特点，找准绩效内部作价点，量化项目绩效积分基准包干值，通过项目经理“竞聘竞价”确定团队项目积分包干值。根据项目完成情况，采用过程预兑现、成果总兑现的方式对项目进行绩效考核，有奖有罚，加强管控。给予项目经理充分的团队绩效考核权，全权负责团队成员项目绩效积分的分配，鼓励“多劳多得”，充分调动团队成员的积极性，提升工作成效。
根据公司试点项目的运行情况，某项目计划完成工日为231人/天，基准包干值工作积分为1907分。通过“项目经理”竞聘竞价最后的中标包干积分为1200分。
4.精细化考核流程，确保绩效激励到位。细化月度过程考核流程，项目团队每月上报工作成果及进度情况，人资部会同业务项目归口管理部门根据项目工作进度，对照项目合约约定，考核是否按时序进度完成，确认并下达项目团队月度可兑现项目绩效积分。
项目经理根据每位团队成员的工作量、工作成效进行量化考核，合理拉开团队成员的绩效差距。根据公司试点项目的考核结果，团队成员月度最高和最低的绩效差距达1.24倍，团队成员月平均绩效比其他同级员工高23%。
项目结束后，由人力资源管理部门对项目完成情况进行评价，形成评价意见（优秀、合格、不合格），确认项目团队成果总兑现项目绩效。对于验收评价等级为优秀的项目，团队绩效包干奖励10%；评价等级为不合格的项目，团队绩效包干扣罰10%。
四、总结
在推行“竞聘竞价”的柔性团队绩效考核后，充分提升了员工的工作热情，激发了员工的内生动力。各项工作取得了长足的进步，分析目前已开展的项目，主要取得的成效有以下4个方面：
1.人力资源成本大幅降低，工作效率显著提高。根据某项目最终的“竞聘竞价”效果来看，项目开展以来激发了员工的积极性，降低人工成本707工分，节约成本达37%，缩短项目工日86人/天，提高效率达38%。
2.创新业务支撑理念。改变以往专业点对点的技术支撑模式，围绕项目需求，灵活整合资源要素，补齐单专业能力短板，向多专业融合“协同支撑”的联合作战业务整合模式转变。该模式可实现专业优势资源的强强联合，实现“1+1>2”的工作成效。
3.创新组织工作模式。突破传统部门界限，构建跨部门、跨专业联合作战的项目工作柔性团队，从直线职能式转变为项目矩阵式，突破原有的按组织机构职能切块项目的作业模式，搭建灵活高效的项目部制柔性团队，盘活人力资源，跳出了部门一承接新任务就要资源要人的怪圈，缓解了岗位配置率低、人力资源紧张的老问题。
4.创新绩效激励手段。一是在常规绩效的基础上，构建项目团队增量绩效包，同时赋予项目经理团队成员绩效考核权，突破原有的部门内部统筹绩效分配模式，充分体现按劳分配。二是通过刚性的绩效激励手段，考核结果为优秀时绩效积分系数提升至1.1，不合格的相应扣减，实现“进度低效，成果达标”到“进度高效，成果显著”的转变，克服了柔性组织管理松散、效率偏低的固有缺点。三是通过“绩效竞价”，压降人工成本，缩短项目工日。绩效组合“精准激励”，提升项目成员工作主动性、积极性。
【参考文献】
[1] 曾菲.柔性管理在企业人力资源管理中的应用研究 [J].人力资源，2018，（07）：74-77.
[2] DeMatteo， J.S.，Eby，L.T.，Sundstrom，E..Team-based Re-wards Current Empirical Evidence and Directions for Future Research. Research in Organizational Behavior， 1998， （20）： 141-183.
【关键词】 人力资源管理 柔性团队 绩效考核
一、引言
柔性管理已经在人力资源专业广泛地被使用，柔性的人力资源管理模式强调“以员工为中心”，以员工的高层次需求作为目标。[1]通过激发员工的内生动力，不断提高员工个人的权责意识，不仅能够提升员工主人翁意识，提高工作效能，充分发挥自己的才能，取得卓越的工作成就，还可以提升组织内部的集体合作意识，对促进企业内部的知识转移起到积极作用。
团队绩效考核不仅可以增加团队成员之间的合作意愿， 同时鼓励员工在工作中付出更多的精力以达到甚至超越团队的计划绩效目标。根据研究证实，按照团队整体绩效来考核一个团队的业绩有助于团队的合作，最终有利于提高团队绩效。[2]
在人力资源管理工作中，公司系统内通过成立“竞聘竞价”的柔性团队以及包干制的刚性绩效管理，提出以项目为载体、以团队为基础、以绩效为抓手，通过项目产生效益，效益激励团队，团队实现目标的内生驱动，缓解内部结构性缺员、专业融合度低、绩效激励不足等问题，培养既有技术水平又有管理能力的复合型人才。
二、总体思路
突破原先只能按传统部门划分业务的界限，构建跨部门、跨专业的“项目工作柔性团队”，提升项目管理的灵活性和机动性；创新采用“团队绩效包干制”，以及项目经理选拔“竞聘竞价制”等刚性的绩效激励手段，克服柔性组织管理松散、效率偏低的固有缺点，进一步加强柔性团队管理和复合型人才培养；给予项目经理充分的团队绩效考核权，提升项目成员工作主动性、积极性，提高工作成效。
三、具体措施及成效
1.梳理需要联合作战的业务。针对部门业务特点、公司发展需求和上级下达的重点专项任务梳理跨部门、跨专业联合作战的业务项目。人力资源管理部门统筹考虑项目需求的必要性、工作目标、进度要求等因素，对部门提出的项目进行审核、把关。
2.组建跨部门、跨专业协同工作的项目工作柔性团队。针对业务需求，抽调相关专业人员构建跨部门、跨专业的项目工作柔性团队，形成配置科学的组织包。采用项目经理负责制，赋予项目经理应有的权利和资源，强化多部门协调、合作和沟通，从而保障项目工作有序开展。
3.推行基于“竞聘竞价”的“团队绩效包干制”。针对业务特点，找准绩效内部作价点，量化项目绩效积分基准包干值，通过项目经理“竞聘竞价”确定团队项目积分包干值。根据项目完成情况，采用过程预兑现、成果总兑现的方式对项目进行绩效考核，有奖有罚，加强管控。给予项目经理充分的团队绩效考核权，全权负责团队成员项目绩效积分的分配，鼓励“多劳多得”，充分调动团队成员的积极性，提升工作成效。
根据公司试点项目的运行情况，某项目计划完成工日为231人/天，基准包干值工作积分为1907分。通过“项目经理”竞聘竞价最后的中标包干积分为1200分。
4.精细化考核流程，确保绩效激励到位。细化月度过程考核流程，项目团队每月上报工作成果及进度情况，人资部会同业务项目归口管理部门根据项目工作进度，对照项目合约约定，考核是否按时序进度完成，确认并下达项目团队月度可兑现项目绩效积分。
项目经理根据每位团队成员的工作量、工作成效进行量化考核，合理拉开团队成员的绩效差距。根据公司试点项目的考核结果，团队成员月度最高和最低的绩效差距达1.24倍，团队成员月平均绩效比其他同级员工高23%。
项目结束后，由人力资源管理部门对项目完成情况进行评价，形成评价意见（优秀、合格、不合格），确认项目团队成果总兑现项目绩效。对于验收评价等级为优秀的项目，团队绩效包干奖励10%；评价等级为不合格的项目，团队绩效包干扣罰10%。
四、总结
在推行“竞聘竞价”的柔性团队绩效考核后，充分提升了员工的工作热情，激发了员工的内生动力。各项工作取得了长足的进步，分析目前已开展的项目，主要取得的成效有以下4个方面：
1.人力资源成本大幅降低，工作效率显著提高。根据某项目最终的“竞聘竞价”效果来看，项目开展以来激发了员工的积极性，降低人工成本707工分，节约成本达37%，缩短项目工日86人/天，提高效率达38%。
2.创新业务支撑理念。改变以往专业点对点的技术支撑模式，围绕项目需求，灵活整合资源要素，补齐单专业能力短板，向多专业融合“协同支撑”的联合作战业务整合模式转变。该模式可实现专业优势资源的强强联合，实现“1+1>2”的工作成效。
3.创新组织工作模式。突破传统部门界限，构建跨部门、跨专业联合作战的项目工作柔性团队，从直线职能式转变为项目矩阵式，突破原有的按组织机构职能切块项目的作业模式，搭建灵活高效的项目部制柔性团队，盘活人力资源，跳出了部门一承接新任务就要资源要人的怪圈，缓解了岗位配置率低、人力资源紧张的老问题。
4.创新绩效激励手段。一是在常规绩效的基础上，构建项目团队增量绩效包，同时赋予项目经理团队成员绩效考核权，突破原有的部门内部统筹绩效分配模式，充分体现按劳分配。二是通过刚性的绩效激励手段，考核结果为优秀时绩效积分系数提升至1.1，不合格的相应扣减，实现“进度低效，成果达标”到“进度高效，成果显著”的转变，克服了柔性组织管理松散、效率偏低的固有缺点。三是通过“绩效竞价”，压降人工成本，缩短项目工日。绩效组合“精准激励”，提升项目成员工作主动性、积极性。
【参考文献】
[1] 曾菲.柔性管理在企业人力资源管理中的应用研究 [J].人力资源，2018，（07）：74-77.
[2] DeMatteo， J.S.，Eby，L.T.，Sundstrom，E..Team-based Re-wards Current Empirical Evidence and Directions for Future Research. Research in Organizational Behavior， 1998， （20）： 141-183.