文安德的紫色工牌

　　11月中旬的深圳方才挥别夏日，一位身材挺拔的英国中年人坐在窗边，白衬衣外是一件考究的西装马甲。他眉头微蹙，灰棕色的头发被齐整地向后梳起，不笑的时候，略显严肃。一双透亮的眼睛，目光如炬，刺穿午后和煦的阳光，直抵几米开外的镜头。
　　空气中弥漫着一股淡淡的英伦绅士气息，这并非预先策划的主题。二十分钟后，封面拍摄结束。他戴回工卡，紫色的卡套由吊绳悬于脖上，上面还别着数个彩色的徽章。这一刻，文安德登台。
　　英国人Andrew Miles最初获得这个雅致的中文名是在1988年的香港。那年他在英国效力了四年的公司被竞争对手收购，年轻的他毅然离开。在一份报纸上，他偶然看到了屈臣氏香港的招聘广告，便远渡重洋，来到港岛。自此与亚洲零售市场结下了不解之缘。
　　一年后，他被調往台湾，由香港同事音译的粤语名又被转译为国语，“文安德”的名字一叫便是三十年。如今，文安德的身份是沃尔玛旗下高端会员制商店——山姆会员商店中国业务总裁。

　　在我探访的众多中国公司中，紫色的工卡并不是个常见的选择，这个小细节是文安德的决定。从2012年7月加入沃尔玛中国，“紫色”算是文安德在外企本土化发展的宏大课题下最典型的价值输出之一。
　　“你读过《紫牛》么？”这本出版于2003年、由前雅虎营销副总裁赛思·戈丁（Seth Godin）撰写的经典是文安德最为推崇的书籍之一。“你可以想象自己开车经过欧洲的乡村，山坡上有各种颜色的奶牛，黑色的、棕色的、黑色的……突然一头紫牛出现了。它会将那些平常的牛一一挤出，直到完全占据你的脑海。我希望山姆能成为市场上的一头紫牛，这就是我们工卡是紫色的原因。”
　　“与众不同”确实是这家被誉为“中国零售会员制的开拓者”身上最明显的标签。根据公开资料，来自沃尔玛家族的山姆会员店首创于36年前的美国俄克拉荷马州，目前在全球拥有超800家会员店，服务超过5000万会员。自1996年第一家山姆会员商店落户深圳，23年间，山姆已在中国拥有26家会员店，服务的会员数量超过280万，“致力于向中高端收入家庭提供高品质差异化商品、独特的购物体验和独家会员权益。”

　　如果你有机会走进任何一家山姆会员店，几乎从入口开始，大到框架，小到细节，山姆都在昭示着自己的不同：比如作为一家会员制商店，只有付费会员才能进场购物（普通和卓越个人会员的年费分别为260元/年、680元/年）;比如进店电梯旁的墙面在显著位置上会用大字印有“为什么要收会员费”“为什么品项比较少”“为什么多是大包装”等问答;比如购物车尺寸更宽，安装有可以并排坐下两个幼童的卡座;比如卖场层高9米，有匹敌“宜家”的2万平米建筑面积;比如随处可见的试吃试用摊位;比如新奇特别的选品，除了常规的大众品类，这里还能找到一人高的实木制儿童玩具房以及整套的别墅健身房配置……
　　然而，“紫牛”的“紫”并非生而有之，为了探索、验证并实现这份“不同”，山姆中国走过了一条漫长的探索路。
　　在掌舵山姆中国前，文安德并没有在山姆购物的经历。在他看来，自己能被沃尔玛选中，主要是因为其扩张企业规模的能力。文安德曾在2003年到2008年担任屈臣氏亚洲首席执行官，期间他成功带领这一泛美容类零售连锁品牌实现了门店数量从400到1500的惊人跨越，为屈臣氏后来的发展打下了坚实的基础。
　　在他加入山姆的2012年，已经入华16年的山姆中国仅有8家门店，无论是综合知名度还是市场影响力都有待发展。集团看到了中国市场的潜力，迫切希望找到一个合适的人带领山姆跑起来。“这非常适合我”，文安德将自己形容为一个“喜欢尝试新鲜事物的人”，“我不擅长经营已经很稳定的生意，我更倾向于把小的东西做大，或者把坏的东西修好。”
　　虽然文安德在中国市场有过傲人的门店扩张成绩，但山姆会员店的核心是会员制，会员制的运作和传统零售截然不同。文安德清楚地记得接手工作前，他和沃尔玛全球CEO董明伦（Doug McMillon）的一次深谈，“Doug有些担心，因为我之前没有过会员店的经历。他希望我不要把常规的零售思路直接投射到会员制商店里，因为零售讲究的是细节，而会员制则讲究规制，你必须以完全不同的方式去思考。”
　　文安德承认自己当下并未完全理解这句话的深意。相比困难和挑战，那时的他想得更多的还是机会。直到他结束两个月的总部学习回到深圳，开始一场近距离的审视，董明伦的提醒才愈发频繁地浮现在脑海中。 　　在深入一线做了大量的了解和沟通后，他意识到，当时山姆中国内部最大的问题在于员工对会员模式的理解不清晰，团队在思维方式上深受沃尔玛零售大卖场的影响。所以，要由“小”做“大”，文安德必须先把“坏”掉的修好，把一切扭回正确的轨道，同时创造独特。
　　在加入山姆的第六周，他在一块白板上首次重置了山姆中国的愿景、使命与战略。之后，在高管会上，他试图将这张图表尽快变为管理层的共识并逐级推广。文安德知道这非常有必要去做，但问题是如何做到？
　　“山姆的会员模式跟其他零售商最大的不同在于，我们既不靠供应商的进场费赚钱，也不靠毛利率赚钱，我们靠的主要是会籍收入，所以我们首先考虑的不是销售额。想象一下，我们的利润率是普通零售超市的一半，但是我们的销售量可以做到他们的十倍，通过大量稳定的供给增长，我们就可以把好货的均价一压再压，不断提高给会员带来的价值，以吸引更多的会员加入和续费。”
　　并不是所有人都能接受这一思维方式的转变。那时，部分管理层对于从美国引进的零售会员制模式在中国能否成立依然缺乏信心。一个主流观点是，山姆会员店应该降低会员费，因为中国的消费者不会接受花更多的钱来购物，会员制通过收取会员费为主要盈利来源的商业模式应该进行“本土化”调整，转而从销售中获得更多的利润。
　　事实上，正是由于山姆中国内部长期以来对会员制模式的摇摆，已进入中国市场多年的山姆在品牌形象上始终面目模糊，更像是会员制和普通商超的混合体。而“混合”带来的后果则是“束手束脚”，不愿跳出舒適圈。
　　在山姆，采购部通常会把即将推出的产品陈列在办公区中间的长桌上，供大家交流讨论。那时为了在选品上区别于普通商超，文安德主张引进一些新品以变革货架，“但经常发生的事情是，当一些全新的产品摆在桌上，就会有人唱衰：中国会员永远不会买这样的商品。”
　　一个典型的例子就是当时计划加入自有品牌“Member’s Mark”的单品——1.1KG装混合坚果。关于是否要引入这种大罐装坚果，山姆内部几乎出现了一边倒的意见——除了文安德和另一名提出计划的同事赞同，几乎剩下的人全投反对——从采购部到门店，大家的顾虑在于，中国消费者不会习惯购买如此大包装的坚果。
　　“即便这样，我还是决定要做。”文安德没有采纳大多数人的意见，“我们需更勇敢一些，如果不去尝试，我们永远不会知道市场的真实反馈。所以我跟团队约定，如果一个周期下来效果确实不好，我们就不再续订。”涉及到对战略的落实，文安德更愿意做个“顽固”的人。“不是我不接受不同意见，我一直在听。只是要建立一个拥有独特产品的业态，就必须帮助大家扭转观念。”
　　文安德在屈臣氏时有过丰富的采购经历，他对产品和客户需求的观点多源于那时的摸索。“如果你问客户他们想要什么，他们只会告诉你他们已经知道的东西。所以秘诀就是，你要持续给客户提供一些他们没想过的东西。花时间了解市场和客户是一方面，如何找到这些意想不到的东西，才是成就与众不同的关键。”
　　为了降低会员的尝新门槛，门店把大罐坚果的推出时间确定在春节前，并安排了大量的试吃。伴随着节日消费的红利，大包装坚果凭借着优良的口味和性价比，借势打开了销售局面。
　　“我们必须要勇敢地去尝试新事物。就像一只站在冰山边缘的企鹅想要跳水，却害怕种种后果，跳下去会不会太冷？如果我不会游泳怎么办……如果你有一个好主意，你可以花未来五年时间分析数据、研究战略再做判断，但最好的办法就是直接跳下去。风险是什么？没有风险。”
　　文安德喜欢用故事的形式去将逻辑具象化，除了“紫牛”，那只“思考的企鹅”也是他最常引用的故事之一。在他看来，故事是最好的价值传递方式之一。“我知道怎么做是对的，但问题是如何让团队明白这是正确的做法，只有他们都理解了，这件事才有可能成功。”
　　山姆中国的总部位于深圳福田区，秉承着沃尔玛集团勤俭节约的企业风格，相较本地许多知名的科技公司，这里的布局明显更紧凑。文安德的总裁办公室在办公楼四层朝南的一角，大概12平米。屋内既没有气派的办公桌，也没有华丽的装裱画，更没有用来彰显品位的摆件，只在最中心的位置放一张可容纳15人的会议桌，由两张白色的方桌拼成，桌子两边分别是一张立式的办公白板和展开的投影幕布。

　　墙角一块小小的敞开式储物空间里整齐地码放着文安德常用的物料。他熟练地从中抽出了几张蓝色的长方形泡沫卡板，搁在窗台上一一展示。卡板上印着各式各样的图片和中英文短语，除了之前提到的紫牛和企鹅，还有类似“Item Merchant（单品好商人）”、“Bulk vs. Singles（大包装与小包装）”、“Disciplined Structure