1959年稻盛和夫创立京瓷公司。创立之初，京瓷仰人鼻息，松下、索尼等大公司订单炙手可热，一度成为京瓷的救命稻草。之后，在稻盛和夫的带领下，京瓷市值遥遥领先，超越松下和索尼。
　　在京瓷的发展史上，经历了两个发展阶段，第一个阶段是多元化，第二个阶段还是多元化。
　　1970年，稻盛和夫初尝多元化，从精密陶瓷领域向宝石领域扩界。稻盛和夫深知，多元化会导致企业资源分散，主营业务受关注度不及专业化阶段。但企业要发展壮大，多元化经营的确是不二之选。稻盛和夫主导的第一次多元化尽可能发扬企业自身积淀，向与主业相关和邻近领域扩展，以降低多元化带来的风险。
　　1986年，通信自由化的狂潮席卷全世界，稻盛和夫意识到移动电话的时代即将到来，京瓷第二次多元化，进入通信等其他领域。正是第二次真正意义上的多元化奠定了京瓷国际化产业集团的基础，也实现了后来居上的奇迹。
　　京瓷和TCL有过太阳能业务合作，不过还是风马牛不相及的两家企业。但仔细比较，也有几分相似。其一就是同属工业制造企业。其二就是掌门人的出身。全球范围内工业企业家被分为两类：一类是松下电器幸之助、美的集团何享健等白手起家的创业家；此外就是稻盛和夫、李东生等出身科班，将专业知识发扬光电的一类人。
　　TCL的第一次多元化是围绕家电业务领域，不管是白电业务的推进，还是举债涉足面板业务。家电业务横纵向链条延伸使其领先海信、长虹，率先进入千亿产业集团。第二次的多元化则是此次重点推进的金融、创投等领域。
　　李东生以鹰自比，在记录TCL发展30年的著作《鹰的重生》的第九章，此书作者引用英国生物学家达尔文的进化理论“存活下来的物种，不是那些最强壮的种群，也不是那些智力最高的种群，而是那些对变化做出最积极反应的物种。”1977年冬恢复的高考制度，标志着一个国家和时代的拐点。经济界的李东生、艺术界的张艺谋成为享受“拐点红利”的第一批人，在之后的企业经营中，李东生一直希望赢在起点，踏准政策节拍，跑赢终点。
　　罗伯特·卡普兰表示多元化是企业经营中最迷人也最有分歧性的命题，2003年，李东生启动建立扩国企业的“龙虎计划”，并通过收购汤姆逊、阿尔卡特同时实现多元化和国际化。TCL以并购为手段，高举高打，主动参与产业的顶级整合。实际上，此种模式风险极大，折戟沉沙之后李东生自评：1993年的那次本命年大起，2005年的本命年大落。之后在每年两会的提问环节，总有记者“揭伤疤”，李东生对此显得越来越淡定。管理学大师德鲁克曾表示，只有经历过两次重大危机的企业，才算得上成熟的企业。
　　TCL集团的成熟表现在并没有被之前的失败所吓倒。当长虹集团、海信集团还在努力挣脱国企改革体制，戴着镣铐跳舞之时，TCL集团愈挫愈奋，国际化、多元化再上路。
　　2011年，美国总统奥巴马会见科技界精英，乔布斯和夫人有幸被选中，当时乔布斯强调科技企业需要更多训练有素的工程师，提议要为那些在美国拿到工程学位的外国留学生的签证开绿灯。
　　苹果公司的领先贵在理念，目前企业的国际化和多元化当务之急就是人才问题，近年来，国际化制造企业求贤若渴，松下、三星等企业的抢人计划从娃娃抓起，高中、大学就开始网罗优秀人才。
　　李东生提出“实业报国”的理念，而实现这一理想，需要更多的实业人才。9月中旬，TCL集团“转型突破·鹰旅戈行”活动正式开始，目的地是著名的玄奘之路——位于甘肃和新疆交界的瓜州莫贺延碛戈壁。此次戈壁徒步为期四天，全程112公里，参与的高管团队覆盖雏鹰、飞鹰、精鹰、雄鹰老中青四代人。活动的目的就是为了锻炼TCL团队具备坚忍和拼搏的精神，储备人才。
　　离李东生的花甲之年还有两年时间，两年大考并不轻松。再次扛起多元化、国际化大旗，需要整个团队鹰击长空的勇气。东方欲晓、不道君行早！
　　责任编辑/林琳