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[摘 要]以Z公益组织为例，探索构建非营利组织绩效评估指标体系的科学方法，为解决非营利组织绩效评估的相关研究提供有效借鉴。首先从平衡计分卡（BSC）理论出发构建指标体系，利用专家问卷进行指标筛选和改进，从而设计出服务对象、财务、学习与成长、内部业务流程和公益性5个维度，共13个二级指标和29个三级指标。然后基于层次分析法（AHP）对指标体系进行权重赋值，经过发放指标相对重要性的专家矩阵打分问卷和加权平均后，形成各级指标的判断矩阵，并通过相关软件进行一致性检验，最终形成Z公益组织的绩效评估指标体系。
[关键词]绩效评估指标体系 非营利组织 平衡计分卡 层次分析法
一、 引言
非营利组织是不以营利为目的，具有一定的自治性、志愿性、组织性等特征的社会公益组织[1]。非营利组织作为独立于政府与市场之外的第三部门，在满足社会多元需求方面具有政府和营利组织难以替代的优势，对促进社会发展起着愈加重要的作用。
绩效评价是非营利组织管理的重要组成部分，是改善非营利组织的运营效率和工作规范、检测组织使命和目标完成情况的基本手段，并进而影响到非营利组织的社会公信度和组织的可持续发展。构建一套科学完善的绩效评估体系是成功开展非营利组织绩效评价的重要前提，对于实施规范有效的非营利绩效评价具有重要意义。但与企业的绩效评价指标体系相比，一方面由于非营利组织的公益性宗旨，不能用利润等单一的经济指标对组织的产出进行衡量；另一方面受非营利组织提供的产品形态影响，其绩效评估体系往往难以适用客观的量化指标。因此，如何实现兼顾过程与结果的评价、建立定性与定量指标相结合的非营利组织绩效评估体系，成为非营利组织运营和发展的重要议题。
本文以构建Z公益组织的绩效评估指标体系为例，首先基于平衡计分卡（BSC）的理论框架設计指标体系，然后通过专家问卷的方式改进指标体系，再利用层次分析法（AHP）为最终的各级指标进行权重赋值，以此探析非营利组织绩效指标体系的科学构建方法，希望为非营利组织绩效评估的相关研究提供有效借鉴。
二、非营利组织绩效评估体系设计
（一） Z公益组织简介
Z组织是一家注册于上海的专注于推动素质教育发展的公益机构，旨在通过以“研究性学习”课程的开展为主线、以学生社团为载体的项目运营模式，推动传统教育理念与方法的转变，从而实现培养中学生自我学习的主动性，提高学生的抽象归纳能力、逻辑思维能力和创造力的公益目标。
Z公益组织目前的主要工作是为合作学校进行中学教师培训，然后通过教师开设研究性学习课程、学生社团举办ETS研究性学习课题大赛的方式，提高中学生的探索发现和社会实践能力，其基本运营流程如图1所示。自2013年2月成立至今，Z公益组织已经签约60所合作中学，累计培训教师1600 人次，服务约85500名学生和3000名老师，其中在合作学校内设置的学生社团，组织了近130场各类分享交流活动，吸引学生志愿者4280多人。
（二）平衡计分卡原理
美国哈佛大学教授Kaplan与诺朗顿研究院的Norton在1992年提出了平衡计分卡 （Balanced Scorecard，BSC）的管理思想。所谓平衡计分卡，是将策略、愿景与绩效评估相结合的一项战略性管理制度，它在保留传统财务构面的指标来衡量有形资产的同时，纳入顾客、内部流程、学习与成长三个方面的指标来衡量无形资产或智慧资本，从而实现来自外部评估（如股东与顾客）与内部评估（如企业流程、创新、学习与成长），过去的成果评估与未来的绩效动因，客观面（如成果衡量）与主观面（如绩效动因）这三方面评估间的平衡关系，其主要构成及其关系如图2所示[2]。
这种评估方法目前主要在企业绩效评估时较为成熟，但Kaplan和Norton在1996年强调，若用平衡计分卡来衡量政府机构或非营利组织的绩效时效果会更好，因为这两种机构都特别强调组织的使命与愿景，同时他们指出在应用平衡计分卡评估非营利组织的绩效时，需要注意两个方面：第一，非营利组织的战略目标不在于财务上的利润，而在于是否满足了服务对象的需要；第二，虽然营利组织平衡计分卡的4个维度同样适用于非营利组织，但也可以根据非营利组织的具体情况而做适当的调整[2]。
（三）构建Z公益组织的绩效评估指标体系
笔者与Z公益组织的负责人进行访谈交流后确定了Z公益组织绩效评估目标，并根据相关文献资料要求，结合平衡计分卡的4个维度划分，初步设计出18个二级指标和60多个三级指标，然后请10位专家（包括4位教授和6位社会组织专业管理人员）进行李克特五级量表打分后，综合专家意见，鉴于公益组织的非营利性方面的重要性，遂增加公益性维度，同时删除财务维度方面的偏营利化指标，并依据专家打分的平均数、标准差和变异系数等进一步将指标筛选至13个二级指标和29个三级指标，从而形成最终的Z公益组织绩效评估指标体系。
1.服务对象维度（B1）。相比于营利组织的平衡计分卡，非营利组织的组织使命被置于平衡计分卡的最重要地位，并更为关注组织的顾客（即服务对象），而不是财务利益相关者[3]。服务对象的评价反馈对于改进非营利组织提供的公共服务质量来说至关重要。根据Z公益组织的主要服务对象，在这一层面的绩效评价指标主要从教师（C1）和中学生（C2）两个方面考虑。
教师方面选用的指标包括：主讲人知识水平（C11）；培训内容的针对性和可操作性（C12）；后续指导帮助的有效程度（C13）；教师满意度（C14）。
中学生方面选用的指标包括：研究性学习课程的科学性和趣味性（C21）；评委制度设置的合理性和公正透明度（C22）；提供资源和帮助程度（C23）；探索思考和合作实践能力的提升（C24）。
2.财务维度（B2）。财务管理的优劣关乎非营利组织能否运营生存下去，并且为了提高组织的社会公信力，非营利组织有必要向社会公众和资金提供者说明他们是如何有效地管理财务资源，因而财务层面的绩效指标用以衡量组织是否在提供服务时取得了效率、效益和成本这三者之间的平衡[3]，所以这一层面主要从筹资能力（C3）和运营能力（C4）两方面进行评价。 筹资能力方面选用的指标包括：政府购买服务收入占总收入比率（C31）；筹资费用率（C32）；企业捐赠增长率（C33）；基金会及个人捐赠比率（C34）。
运营能力方面选用的指标包括：收入支出比率（C41）；行政支出占总支出比率（C42）。
3.学习与成长维度（B3）。学习与成长解决的是非营利组织发展活力的问题，是提高组织内部运营管理能力的基础，并且组织要通过不断提高自身的服务质量和服务能力来为服务对象提供更大的效用价值，所以这一层面将从组织同外部的沟通协作（C5）与内部的发展情况（C6）进行考察。
组织同外部的沟通协作方面选用的指标包括：社会公众满意度（C51）；与相关政府部门的交流合作程度（C52）；与其他非营利组织合作程度（C53）。
内部发展情况方面的指标包括：内部员工满意度（C61）；员工教育培训机会（C62）；组织文化与团队建设（C63）；志愿者数量增长率（C64）；志愿者流动率（C65）；志愿者培训频率（C66）。
4.公益性維度（B4）。非营利组织与营利组织相区别的重要特征之一就是非营利性，考虑大多非营利组织主要从事于公共服务领域的公益事业，因而非常有必要增加公益性维度，结合Z公益组织的使命宗旨和主要工作，从公益性的实现程度（C7）和公益性的投入程度（C8）两方面进行评价。
公益性的实现程度方面的指标包括：新增合作学校的数量增长率（C71）；教师培训频率（C72）；学生社团举办分享会频率（C73）；参加ETS大会学生人数增长率（C74）。
公益性的投入程度方面的指标包括：公益事业支出占总支出比率（C81）；公益事业支出增长率（C82）。
5.内部业务流程维度（B5）。有效地实现组织使命意味着需要不断优化组织内部业务流程，这也是平衡计分卡成功的关键所在。只有建立一套灵活、全面的内部业务流程，才能不断提高非营利组织自身的运营管理能力，促进非营利组织健康、有效地发展，因而这一层面的绩效指标将从更加宏观方面进行考虑，主要包括5个方面：规章制度的完善程度（C8）；部门间工作的协调性（C9）；年度任务完成情况（C10）；有效而健全的信息系统（C11）；领导层的管理监督能力（C12）。
三、各级评价指标权重系数的确定
权重确定与分配是评估指标体系设计中非常关键的一个环节，对于能否客观、合理地反映非营利组织的整体绩效发挥着至关重要的作用[3]。鉴于Z公益组织多目标绩效管理的要求及平衡计分卡良好的层次架构特征，所以本文采用层次分析法（AHP）对Z公益组织各项指标进行权重赋值。
（一）层次分析法原理
层次分析法（Analytic Hierarchy Process， AHP）是美国运筹学家萨迪（T. L. Saaty）教授在20世纪70年代初提出的一种决策方法。层次分析法通过把复杂问题分解成各个组成因素，将这些因素按支配关系分组形成递阶层次结构，最终形成目标层、准则层、子准则层和方案层等，通过两两比较的方法确定层次中诸因素的相对重要性。这种方法尤其适合对决策结果难于准确计量的情境，它的突出特点在于通过对复杂问题的本质、影响因素及其内在关系等方面进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标的复杂决策问题提供较为简便的决策方法[4]。该方法有机结合了定性分析与定量分析两种手段，能利用较少的信息对难以直接准确测量的问题进行科学的定量分析，因而具有较强的可操作性。
（二）运用层次分析法确定权重的过程
1.建立梯阶层次结构。将非营利组织的绩效作为需要评价的总目标层A，服务对象维度、财务维度、学习与成长维度、公益性维度和内部业务流程维度作为一级指标B={B1， B2，B3，B4，B5}，同理得到相应的二级指标和三级指标。一级指标和二级指标的层次结构图如图3所示。
2.构造判断矩阵。主要步骤包括：（1）设计专家矩阵打分问卷上，以9级分制作为各个指标间两两相对重要性比较赋值的标准（如表1所示）；（2）共回收6份专家问卷，筛选出4份有效问卷，再对专家打分的各项数值加权平均后构造判断矩阵。一级指标矩阵评判结果如表2所示。
3.计算相对重要程度和一致性检验。计算相对重要程度：（1）计算判断矩阵A中每一行元素的乘积： ；（2）计算Mi的n次方根：
；（3）对向量W1进行归一化：。
一致性检验：（1）计算最大特征根：
；（2）计算一致性指标 ；
（3）查找相应的平均随机一致性指标R.I.（如表3所示）计算C.R.： ；（4）当C.R.<0.1时，认为判断矩阵的一致性是可以接受的，否则需要对判断矩阵进行修正。
上述步骤通过将构造的判断矩阵的具体数值输入YAAHP软件中得到一致性检验结果和各层次指标的相对权重系数。经检验，各层次判断矩阵的C.R.值均小于0.1，即均通过了一致性检验，因而权重分配结果具有一定可靠性。
4.计算层次总排序。计算某一层次所有因素对于最高层（总目标）相对重要性的权值，称为层次总排序。这一过程是从最高层次到最低层次依次进行的，即C层第i个因素对总目标的权值为
。以服务对象维度为例，其三级指标相对于总目标的权重值如表4所示。
（三）Z公益组织绩效评估指标体系
经过上述层次分析法（AHP）的运用步骤，最终形成了对Z公益组织的绩效评估指标体系，各级指标及其权重详见表5。
首先，从一级指标各项权重分布可以看出，B1服务对象维度所占比重最大，然后是B2财务维度和B4公益性维度，由此体现出该指标体系注重对非营利组织的宗旨目标的实现程度和非营利性质的考察，是能够反映出非营利组织本质特征的绩效评估体系。其次，指标体系兼顾过程性指标与结果性指标的考核，努力实现对Z组织在运营管理的服务过程和服务效果等方面的全方位绩效评估，从而为Z公益组织的进一步完善和改进提供有效反馈。如B4公益性维度下划分为“C7公益性的实现程度”和“C8公益性的投入程度”，从而能够引导Z公益组织对于公益性方面的投入和效果程度进行较为科学合理性的绩效评估和有效改进。最后，该指标体系的一级指标和二级指标对于构建非营利组织绩效指标体系具有一定的普适性。如在B2财务维度下划分为“C3筹资能力”和“C4运营能力”，从其三级指标的各项权重可以看出，要想更合理地利用非营利组织的财务资源，需要着重降低筹资费用率和支出占收入的比率。
四、结论
本文基于平衡计分卡（BSC）和层次分析法（AHP）理论，完成了对Z公益组织的绩效评估指标体系的构建，一方面能够利用平衡计分卡原理实现外部与内部评估、过去成果与未来动因及客观与主观方面之间的平衡，在此基础上增加的公益性维度有利于检测非营利组织根本使命的方向和完成度；另一方面又通过层次分析法实现了定性与定量手段的结合，并在过程中借助专家问卷的咨询方式，因而使该评估体系具有一定的科学合理性和较好的应用前景，从而为构建非营利组织绩效指标体系的相关研究提供一定思路和有效借鉴。
参考文献
[1]仲伟周，曹永利，Shunfeng SONG.我国非营利组织的绩效考核指标体系设计研究[J].科研管理，2006（3）：116-122，74.
[2]陈奕君.基于BSC的非营利组织绩效评估研究——以社区医院为例[D].杭州：浙江大学，2006.
[3]胡杨成.基于BSC的非营利组织绩效模糊综合评价[J].华东理工大学学报（社会科学版），2005（4）：54-57.
[4]刘静.基于AHP的非营利组织绩效的定量评价研究[J].商业经济，2011（13）：37-39.
[关键词]绩效评估指标体系 非营利组织 平衡计分卡 层次分析法
一、 引言
非营利组织是不以营利为目的，具有一定的自治性、志愿性、组织性等特征的社会公益组织[1]。非营利组织作为独立于政府与市场之外的第三部门，在满足社会多元需求方面具有政府和营利组织难以替代的优势，对促进社会发展起着愈加重要的作用。
绩效评价是非营利组织管理的重要组成部分，是改善非营利组织的运营效率和工作规范、检测组织使命和目标完成情况的基本手段，并进而影响到非营利组织的社会公信度和组织的可持续发展。构建一套科学完善的绩效评估体系是成功开展非营利组织绩效评价的重要前提，对于实施规范有效的非营利绩效评价具有重要意义。但与企业的绩效评价指标体系相比，一方面由于非营利组织的公益性宗旨，不能用利润等单一的经济指标对组织的产出进行衡量；另一方面受非营利组织提供的产品形态影响，其绩效评估体系往往难以适用客观的量化指标。因此，如何实现兼顾过程与结果的评价、建立定性与定量指标相结合的非营利组织绩效评估体系，成为非营利组织运营和发展的重要议题。
本文以构建Z公益组织的绩效评估指标体系为例，首先基于平衡计分卡（BSC）的理论框架設计指标体系，然后通过专家问卷的方式改进指标体系，再利用层次分析法（AHP）为最终的各级指标进行权重赋值，以此探析非营利组织绩效指标体系的科学构建方法，希望为非营利组织绩效评估的相关研究提供有效借鉴。
二、非营利组织绩效评估体系设计
（一） Z公益组织简介
Z组织是一家注册于上海的专注于推动素质教育发展的公益机构，旨在通过以“研究性学习”课程的开展为主线、以学生社团为载体的项目运营模式，推动传统教育理念与方法的转变，从而实现培养中学生自我学习的主动性，提高学生的抽象归纳能力、逻辑思维能力和创造力的公益目标。
Z公益组织目前的主要工作是为合作学校进行中学教师培训，然后通过教师开设研究性学习课程、学生社团举办ETS研究性学习课题大赛的方式，提高中学生的探索发现和社会实践能力，其基本运营流程如图1所示。自2013年2月成立至今，Z公益组织已经签约60所合作中学，累计培训教师1600 人次，服务约85500名学生和3000名老师，其中在合作学校内设置的学生社团，组织了近130场各类分享交流活动，吸引学生志愿者4280多人。
（二）平衡计分卡原理
美国哈佛大学教授Kaplan与诺朗顿研究院的Norton在1992年提出了平衡计分卡 （Balanced Scorecard，BSC）的管理思想。所谓平衡计分卡，是将策略、愿景与绩效评估相结合的一项战略性管理制度，它在保留传统财务构面的指标来衡量有形资产的同时，纳入顾客、内部流程、学习与成长三个方面的指标来衡量无形资产或智慧资本，从而实现来自外部评估（如股东与顾客）与内部评估（如企业流程、创新、学习与成长），过去的成果评估与未来的绩效动因，客观面（如成果衡量）与主观面（如绩效动因）这三方面评估间的平衡关系，其主要构成及其关系如图2所示[2]。
这种评估方法目前主要在企业绩效评估时较为成熟，但Kaplan和Norton在1996年强调，若用平衡计分卡来衡量政府机构或非营利组织的绩效时效果会更好，因为这两种机构都特别强调组织的使命与愿景，同时他们指出在应用平衡计分卡评估非营利组织的绩效时，需要注意两个方面：第一，非营利组织的战略目标不在于财务上的利润，而在于是否满足了服务对象的需要；第二，虽然营利组织平衡计分卡的4个维度同样适用于非营利组织，但也可以根据非营利组织的具体情况而做适当的调整[2]。
（三）构建Z公益组织的绩效评估指标体系
笔者与Z公益组织的负责人进行访谈交流后确定了Z公益组织绩效评估目标，并根据相关文献资料要求，结合平衡计分卡的4个维度划分，初步设计出18个二级指标和60多个三级指标，然后请10位专家（包括4位教授和6位社会组织专业管理人员）进行李克特五级量表打分后，综合专家意见，鉴于公益组织的非营利性方面的重要性，遂增加公益性维度，同时删除财务维度方面的偏营利化指标，并依据专家打分的平均数、标准差和变异系数等进一步将指标筛选至13个二级指标和29个三级指标，从而形成最终的Z公益组织绩效评估指标体系。
1.服务对象维度（B1）。相比于营利组织的平衡计分卡，非营利组织的组织使命被置于平衡计分卡的最重要地位，并更为关注组织的顾客（即服务对象），而不是财务利益相关者[3]。服务对象的评价反馈对于改进非营利组织提供的公共服务质量来说至关重要。根据Z公益组织的主要服务对象，在这一层面的绩效评价指标主要从教师（C1）和中学生（C2）两个方面考虑。
教师方面选用的指标包括：主讲人知识水平（C11）；培训内容的针对性和可操作性（C12）；后续指导帮助的有效程度（C13）；教师满意度（C14）。
中学生方面选用的指标包括：研究性学习课程的科学性和趣味性（C21）；评委制度设置的合理性和公正透明度（C22）；提供资源和帮助程度（C23）；探索思考和合作实践能力的提升（C24）。
2.财务维度（B2）。财务管理的优劣关乎非营利组织能否运营生存下去，并且为了提高组织的社会公信力，非营利组织有必要向社会公众和资金提供者说明他们是如何有效地管理财务资源，因而财务层面的绩效指标用以衡量组织是否在提供服务时取得了效率、效益和成本这三者之间的平衡[3]，所以这一层面主要从筹资能力（C3）和运营能力（C4）两方面进行评价。 筹资能力方面选用的指标包括：政府购买服务收入占总收入比率（C31）；筹资费用率（C32）；企业捐赠增长率（C33）；基金会及个人捐赠比率（C34）。
运营能力方面选用的指标包括：收入支出比率（C41）；行政支出占总支出比率（C42）。
3.学习与成长维度（B3）。学习与成长解决的是非营利组织发展活力的问题，是提高组织内部运营管理能力的基础，并且组织要通过不断提高自身的服务质量和服务能力来为服务对象提供更大的效用价值，所以这一层面将从组织同外部的沟通协作（C5）与内部的发展情况（C6）进行考察。
组织同外部的沟通协作方面选用的指标包括：社会公众满意度（C51）；与相关政府部门的交流合作程度（C52）；与其他非营利组织合作程度（C53）。
内部发展情况方面的指标包括：内部员工满意度（C61）；员工教育培训机会（C62）；组织文化与团队建设（C63）；志愿者数量增长率（C64）；志愿者流动率（C65）；志愿者培训频率（C66）。
4.公益性維度（B4）。非营利组织与营利组织相区别的重要特征之一就是非营利性，考虑大多非营利组织主要从事于公共服务领域的公益事业，因而非常有必要增加公益性维度，结合Z公益组织的使命宗旨和主要工作，从公益性的实现程度（C7）和公益性的投入程度（C8）两方面进行评价。
公益性的实现程度方面的指标包括：新增合作学校的数量增长率（C71）；教师培训频率（C72）；学生社团举办分享会频率（C73）；参加ETS大会学生人数增长率（C74）。
公益性的投入程度方面的指标包括：公益事业支出占总支出比率（C81）；公益事业支出增长率（C82）。
5.内部业务流程维度（B5）。有效地实现组织使命意味着需要不断优化组织内部业务流程，这也是平衡计分卡成功的关键所在。只有建立一套灵活、全面的内部业务流程，才能不断提高非营利组织自身的运营管理能力，促进非营利组织健康、有效地发展，因而这一层面的绩效指标将从更加宏观方面进行考虑，主要包括5个方面：规章制度的完善程度（C8）；部门间工作的协调性（C9）；年度任务完成情况（C10）；有效而健全的信息系统（C11）；领导层的管理监督能力（C12）。
三、各级评价指标权重系数的确定
权重确定与分配是评估指标体系设计中非常关键的一个环节，对于能否客观、合理地反映非营利组织的整体绩效发挥着至关重要的作用[3]。鉴于Z公益组织多目标绩效管理的要求及平衡计分卡良好的层次架构特征，所以本文采用层次分析法（AHP）对Z公益组织各项指标进行权重赋值。
（一）层次分析法原理
层次分析法（Analytic Hierarchy Process， AHP）是美国运筹学家萨迪（T. L. Saaty）教授在20世纪70年代初提出的一种决策方法。层次分析法通过把复杂问题分解成各个组成因素，将这些因素按支配关系分组形成递阶层次结构，最终形成目标层、准则层、子准则层和方案层等，通过两两比较的方法确定层次中诸因素的相对重要性。这种方法尤其适合对决策结果难于准确计量的情境，它的突出特点在于通过对复杂问题的本质、影响因素及其内在关系等方面进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标的复杂决策问题提供较为简便的决策方法[4]。该方法有机结合了定性分析与定量分析两种手段，能利用较少的信息对难以直接准确测量的问题进行科学的定量分析，因而具有较强的可操作性。
（二）运用层次分析法确定权重的过程
1.建立梯阶层次结构。将非营利组织的绩效作为需要评价的总目标层A，服务对象维度、财务维度、学习与成长维度、公益性维度和内部业务流程维度作为一级指标B={B1， B2，B3，B4，B5}，同理得到相应的二级指标和三级指标。一级指标和二级指标的层次结构图如图3所示。
2.构造判断矩阵。主要步骤包括：（1）设计专家矩阵打分问卷上，以9级分制作为各个指标间两两相对重要性比较赋值的标准（如表1所示）；（2）共回收6份专家问卷，筛选出4份有效问卷，再对专家打分的各项数值加权平均后构造判断矩阵。一级指标矩阵评判结果如表2所示。
3.计算相对重要程度和一致性检验。计算相对重要程度：（1）计算判断矩阵A中每一行元素的乘积： ；（2）计算Mi的n次方根：
；（3）对向量W1进行归一化：。
一致性检验：（1）计算最大特征根：
；（2）计算一致性指标 ；
（3）查找相应的平均随机一致性指标R.I.（如表3所示）计算C.R.： ；（4）当C.R.<0.1时，认为判断矩阵的一致性是可以接受的，否则需要对判断矩阵进行修正。
上述步骤通过将构造的判断矩阵的具体数值输入YAAHP软件中得到一致性检验结果和各层次指标的相对权重系数。经检验，各层次判断矩阵的C.R.值均小于0.1，即均通过了一致性检验，因而权重分配结果具有一定可靠性。
4.计算层次总排序。计算某一层次所有因素对于最高层（总目标）相对重要性的权值，称为层次总排序。这一过程是从最高层次到最低层次依次进行的，即C层第i个因素对总目标的权值为
。以服务对象维度为例，其三级指标相对于总目标的权重值如表4所示。
（三）Z公益组织绩效评估指标体系
经过上述层次分析法（AHP）的运用步骤，最终形成了对Z公益组织的绩效评估指标体系，各级指标及其权重详见表5。
首先，从一级指标各项权重分布可以看出，B1服务对象维度所占比重最大，然后是B2财务维度和B4公益性维度，由此体现出该指标体系注重对非营利组织的宗旨目标的实现程度和非营利性质的考察，是能够反映出非营利组织本质特征的绩效评估体系。其次，指标体系兼顾过程性指标与结果性指标的考核，努力实现对Z组织在运营管理的服务过程和服务效果等方面的全方位绩效评估，从而为Z公益组织的进一步完善和改进提供有效反馈。如B4公益性维度下划分为“C7公益性的实现程度”和“C8公益性的投入程度”，从而能够引导Z公益组织对于公益性方面的投入和效果程度进行较为科学合理性的绩效评估和有效改进。最后，该指标体系的一级指标和二级指标对于构建非营利组织绩效指标体系具有一定的普适性。如在B2财务维度下划分为“C3筹资能力”和“C4运营能力”，从其三级指标的各项权重可以看出，要想更合理地利用非营利组织的财务资源，需要着重降低筹资费用率和支出占收入的比率。
四、结论
本文基于平衡计分卡（BSC）和层次分析法（AHP）理论，完成了对Z公益组织的绩效评估指标体系的构建，一方面能够利用平衡计分卡原理实现外部与内部评估、过去成果与未来动因及客观与主观方面之间的平衡，在此基础上增加的公益性维度有利于检测非营利组织根本使命的方向和完成度；另一方面又通过层次分析法实现了定性与定量手段的结合，并在过程中借助专家问卷的咨询方式，因而使该评估体系具有一定的科学合理性和较好的应用前景，从而为构建非营利组织绩效指标体系的相关研究提供一定思路和有效借鉴。
参考文献
[1]仲伟周，曹永利，Shunfeng SONG.我国非营利组织的绩效考核指标体系设计研究[J].科研管理，2006（3）：116-122，74.
[2]陈奕君.基于BSC的非营利组织绩效评估研究——以社区医院为例[D].杭州：浙江大学，2006.
[3]胡杨成.基于BSC的非营利组织绩效模糊综合评价[J].华东理工大学学报（社会科学版），2005（4）：54-57.
[4]刘静.基于AHP的非营利组织绩效的定量评价研究[J].商业经济，2011（13）：37-39.