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苏宁做的就是在体系支撑下的小团队作战，但是管理方面还要保持强大的整合和统一。
苏宁经常提到一句话，叫趋势大于优势。而这一次整个外部的基本生活环境改变了，所有企业过去建立的优势，可能会在一夜之间全部荡然无存，就像苏宁突然被扔到火星。
苏宁过去是一个传统的电器实体企业，用了6年的时间完成了转型，变成了互联网的零售企业，实现了全品类的经营。
以前苏宁实体店开得很多，全国有几千家，但是SKU真正有效的有10万个左右。现在在苏宁易购平台上，我们SKU数已经达到2000万。
这么大的一个变化，苏宁的组织遇到了什么挑战？
管理模式的系统化再造
作为企业管理的部分，需要苏宁从组织、人才、激励、文化这四个方面进行一系列的自我改造，任何一个环节都缺一不可。
从组织调整、人员结构调整、激励模式的变革，是伴随着整个经营的6年一直不断在做的，从大调到小调，甚至变成月月调、时时调。
1.组织变革
在互联网经营模式下，组织一定会趋向于碎片化。在整个大企业内部协同方面，会从原来严格按照矩阵流程，变成更加趋向于网络多要素相互交叉协同的模式。
2.产品服务的多样化，跨界经营成为主流
尤其是开放平台的模式，很多企业跨品类经营。完全不同的品类、完全不同的行业，商品供应链、销售都有不同特点，从专业化角度来说，就必须要分。
3.竞争的快速化
过去的零售企业也许只会出现在一个商圈，甚至半径一两公里范围内，现在互联网把整个时空界限全部打破了，中国所有的零售企业站在同一个互联网的平台上共同竞争。这种竞争的激烈强度是大家远远没有办法去简单想象的，是很残酷的。
大家看到的报道说很多人在网上开了很多新店，但是没有看到每天有多少网店死掉，这个数可能会比苏宁开的店还要多。这个时候要求企业在整个竞争过程中，要反应更迅速，而一个链条太长的组织是做不到的。这是苏宁面临的挑战。
4.管理模式变革
苏宁从过去的行政管理优先，转向激励管理优先；物质奖励为重，转向股权激励和员工事业发展为重。过去从过程到结果定得事无巨细，要服从制度去管理，现在在互联网下，会遇到越来越专业的技术人才。
现在90后、00后的人，他们的观念发生了很大的改变，过去管理的很多方法手段效果会递减，这个时候苏宁要把他们当作一个团队的伙伴，当作是一个事业上的伙伴定位，苏宁在整个激励机制方面也必须要改变。
首先是股权激励，应该得到更大面积运用的手段。现在很多企业并没有推进它，包括推进的面很有限，但是真正的股权，必须要从高层向中层进行延伸递展，甚至变成常态化的激励手段。
其次，在员工职业发展方面，也需要给予更多的政策，构建更多的发展渠道。员工不是简单挣钱，还要有自己的爱好和追求。
碎片化的同时，绝对不能把大企业拆掉
苏宁组织变革的方向，要改变过去以流程驱动的大事业部制，要把它转向用户需求为导向，目标驱动的小团队作战。
对于很多小企业来说，这意味着机会。
过去在整个竞争过程中，中小企业是很难跟大企业抗衡的，毕竟规模资源不一样。互联网形势下，中小企业的优势并不差，这也意味着互联网会给更多创业带来成功的可能性。
大企业要对组织进行改变，学会跳舞，增加灵活性。苏宁在组织变得更灵活、碎片化的同时，也绝对不能把大企业拆掉，从一个企业变成几千个企业，因为这样必然会带来另外一个问题——丧失大企业资源共享的优势和规模的优势。
苏宁做的就是在体系支撑下的小团队作战，企业在经营方面的组织要碎片化，但是管理方面还要保持强大的整合和统一。
苏宁现在已经完成一个转变：
过去是连锁模式，苏宁基本上是一个大一统的模式，就像一个列车，一个车头带着几十个车厢跑，现在变成一个联合舰队，组建了从零售到物流、到金融三大集群，在三大集群下面有将近二三十个事业部。在二三十个事业部的管辖下，全国从细分品类到大区、到城市、到店面，组建了将近4000多个小团队，所有的经营工作都是由4000多个小团队做的，他们每一个都像独立公司一样运作。
苏宁后台的这些专业部门，财务、人事、品牌、法务等等，这些部门是共享的。这些资源只有专业集中形成规模，才能够获得相应的效果。
大企业怎么在这两者之间构建灵活的组织，可能会遇到很多具体的问题，但是这个方向不可违背。
人才结构大换血
互联网经营的模式不太一样，整个企业内部的人才一定会出现多元化。但是在多元化的同时，无论如何不能放弃专业化的基本原则，这也就意味着企业的团队会从过去“陆军的单一作战”，变成“陆海空的联合作战”。苏宁人力资源部门，在过去这几年耗费了更多精力在这个地方。
过去苏宁就是一个单一品类的连锁企业，2011年到2015年，苏宁总部人员结构的专业性发生了巨大转变，像互联网的运营、互联网的推广，包括IT、金融、物流等等，这些人员的占比已经达到70%。
整个总部结构也发生了很大改变。苏宁用了差不多4年时间，中高层招了将近2000多人，占苏宁团队的45%。企业里中高层队伍40%全部是新的队伍，给苏宁带来的冲击有多大！招聘本身就是一个巨大的工作量，因为苏宁还有大量的基层人员，让这些人创造价值，融为一体，这是一个很庞大的工程。企业必须迎接这个挑战，也必须开放地引进更多的人才。
苏宁经常提到一句话，叫趋势大于优势。而这一次整个外部的基本生活环境改变了，所有企业过去建立的优势，可能会在一夜之间全部荡然无存，就像苏宁突然被扔到火星。
苏宁过去是一个传统的电器实体企业，用了6年的时间完成了转型，变成了互联网的零售企业，实现了全品类的经营。
以前苏宁实体店开得很多，全国有几千家，但是SKU真正有效的有10万个左右。现在在苏宁易购平台上，我们SKU数已经达到2000万。
这么大的一个变化，苏宁的组织遇到了什么挑战？
管理模式的系统化再造
作为企业管理的部分，需要苏宁从组织、人才、激励、文化这四个方面进行一系列的自我改造，任何一个环节都缺一不可。
从组织调整、人员结构调整、激励模式的变革，是伴随着整个经营的6年一直不断在做的，从大调到小调，甚至变成月月调、时时调。
1.组织变革
在互联网经营模式下，组织一定会趋向于碎片化。在整个大企业内部协同方面，会从原来严格按照矩阵流程，变成更加趋向于网络多要素相互交叉协同的模式。
2.产品服务的多样化，跨界经营成为主流
尤其是开放平台的模式，很多企业跨品类经营。完全不同的品类、完全不同的行业，商品供应链、销售都有不同特点，从专业化角度来说，就必须要分。
3.竞争的快速化
过去的零售企业也许只会出现在一个商圈，甚至半径一两公里范围内，现在互联网把整个时空界限全部打破了，中国所有的零售企业站在同一个互联网的平台上共同竞争。这种竞争的激烈强度是大家远远没有办法去简单想象的，是很残酷的。
大家看到的报道说很多人在网上开了很多新店，但是没有看到每天有多少网店死掉，这个数可能会比苏宁开的店还要多。这个时候要求企业在整个竞争过程中，要反应更迅速，而一个链条太长的组织是做不到的。这是苏宁面临的挑战。
4.管理模式变革
苏宁从过去的行政管理优先，转向激励管理优先；物质奖励为重，转向股权激励和员工事业发展为重。过去从过程到结果定得事无巨细，要服从制度去管理，现在在互联网下，会遇到越来越专业的技术人才。
现在90后、00后的人，他们的观念发生了很大的改变，过去管理的很多方法手段效果会递减，这个时候苏宁要把他们当作一个团队的伙伴，当作是一个事业上的伙伴定位，苏宁在整个激励机制方面也必须要改变。
首先是股权激励，应该得到更大面积运用的手段。现在很多企业并没有推进它，包括推进的面很有限，但是真正的股权，必须要从高层向中层进行延伸递展，甚至变成常态化的激励手段。
其次，在员工职业发展方面，也需要给予更多的政策，构建更多的发展渠道。员工不是简单挣钱，还要有自己的爱好和追求。
碎片化的同时，绝对不能把大企业拆掉
苏宁组织变革的方向，要改变过去以流程驱动的大事业部制，要把它转向用户需求为导向，目标驱动的小团队作战。
对于很多小企业来说，这意味着机会。
过去在整个竞争过程中，中小企业是很难跟大企业抗衡的，毕竟规模资源不一样。互联网形势下，中小企业的优势并不差，这也意味着互联网会给更多创业带来成功的可能性。
大企业要对组织进行改变，学会跳舞，增加灵活性。苏宁在组织变得更灵活、碎片化的同时，也绝对不能把大企业拆掉，从一个企业变成几千个企业，因为这样必然会带来另外一个问题——丧失大企业资源共享的优势和规模的优势。
苏宁做的就是在体系支撑下的小团队作战，企业在经营方面的组织要碎片化，但是管理方面还要保持强大的整合和统一。
苏宁现在已经完成一个转变：
过去是连锁模式，苏宁基本上是一个大一统的模式，就像一个列车，一个车头带着几十个车厢跑，现在变成一个联合舰队，组建了从零售到物流、到金融三大集群，在三大集群下面有将近二三十个事业部。在二三十个事业部的管辖下，全国从细分品类到大区、到城市、到店面，组建了将近4000多个小团队，所有的经营工作都是由4000多个小团队做的，他们每一个都像独立公司一样运作。
苏宁后台的这些专业部门，财务、人事、品牌、法务等等，这些部门是共享的。这些资源只有专业集中形成规模，才能够获得相应的效果。
大企业怎么在这两者之间构建灵活的组织，可能会遇到很多具体的问题，但是这个方向不可违背。
人才结构大换血
互联网经营的模式不太一样，整个企业内部的人才一定会出现多元化。但是在多元化的同时，无论如何不能放弃专业化的基本原则，这也就意味着企业的团队会从过去“陆军的单一作战”，变成“陆海空的联合作战”。苏宁人力资源部门，在过去这几年耗费了更多精力在这个地方。
过去苏宁就是一个单一品类的连锁企业，2011年到2015年，苏宁总部人员结构的专业性发生了巨大转变，像互联网的运营、互联网的推广，包括IT、金融、物流等等，这些人员的占比已经达到70%。
整个总部结构也发生了很大改变。苏宁用了差不多4年时间，中高层招了将近2000多人，占苏宁团队的45%。企业里中高层队伍40%全部是新的队伍，给苏宁带来的冲击有多大！招聘本身就是一个巨大的工作量，因为苏宁还有大量的基层人员，让这些人创造价值，融为一体，这是一个很庞大的工程。企业必须迎接这个挑战，也必须开放地引进更多的人才。