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【分类号】：F426.471
随着我国汽车产业的发展，汽车零部件企业迎来了前所未有的发展机遇。企业中的市场营销部门在企业整个管理活动中处于重要地位，是企业面对客户、面对市场的窗口。营销人员队伍发展现状和薪酬发放是否公平、激勵是否合理决定着整个营销人员队伍的稳定。
一、营销人员队伍现状分析
1、独立工作，缺少团队合作
销售人员大多离家在外，并按区域负责区域内的营销工作，造成营销人员独立作战，缺少团队合作。另外，由于缺乏对营销团队的整体激励和未清理团队内部利益分配关系，导致出现部分营销人员宁愿“单干”。这种单兵做战方式虽然方便营销工作开展，但却不利于营销队伍的培养。在产品售后方面出现问题时，也不便及时解决。
2、营销人员存在“吃老本”现象
很多企业的营销人员的营销范围是以区域做为划分标准，客户资源相对集中。在我国汽车行业整体经营较好的情况下，客户的快速发展拉动对汽车零部件企业产品的需求，导致即使没有新的客户产生，区域经理的业绩也会较快增长。目前，营销区域经理们的主要收入来源，大多是按实际销售额和提成比率相乘得出的，其中部分企业的提成率近年来只增不减，营销区域经理们不需要付出太多努力就可以得到不错的薪酬收入，个人工作积极性不高。
3、营销范围划分不一
企业习惯以区域做为依据对市场进行划分，划分时没有充分考虑到各区域的市场潜力、成熟度和开发新市场的难度差异，导致很多营销区域经理感到不公平。分到好区域的营销经理沾沾自喜，分到难度大区域的营销经理通常会认为自己调到另一个更好的区域里会取得更高的销售业绩，从而获得更好的经济收入。
4、营销队伍断层
区域营销经理工作范围相对集中，新入职的销售人员很难深入，而且资历老的营销人员也担心新的营销人员成熟后会分散自己的客户资源，会带走自己的客户。另外，营销人员由于长期在外工作，时间地域原因造成他们很难在系统上参加企业内部管理业务的培训。基于以上原因，营销队伍就很容易形成人才断层，不利于企业的长远发展。
5、营销人员流动性较大
随着汽车市场的高速发展，市场对优秀营销人员的需求也日益增加。但营销人员队伍由于各种原因综合素质提升较慢，优秀的销售人员比例较小，难以形成优秀的职业群体。于是乎很多企业都以“高薪、优厚待遇”等方式吸取营销人才，由此形成营销“人才大战”；另外还有许多营销人员由于个人原因等经常在短期内辞职，加剧了营销人员的流动性。
二、 营销人员现行薪酬状况分析
营销人员一来他们完全以客户为导向，工作时间自由，不能用每天固定八小时的工作时间来测算薪酬；二来他们的工作业绩一目了然，每个固定时间段里的销售量都能清晰的显示出营销人员工作业绩的好坏。因此，营销人员的薪酬模式即要调动人员工作积极性，又要符合企业内部人工成本控制要求。目前，我国汽车零部件企业营销人员薪酬模式大体有以下五种：
1、岗位工资制。即营销人员工资由岗位工资构成。这种薪酬模式设计是以岗位为依据，执行按岗取酬。营销部门一般按营销部长、营销计划员、营销业务员（区域经理）、营销发货员等划分出不同岗位工资。
从整体上看，岗位工资制能较好地体现企业内部公平性，以岗位价值做为员工取得一定薪酬等级的依据，“同岗同酬、岗动薪动”是这种薪酬模式一种必然体现。岗位工资制简便易行，比较直观，增强了工作稳定性。这种制度比较明显的缺陷是岗位薪酬的制定是以岗位描述为依据，要求岗位描述相对合理、客观、准确，而这在现实工作中是很难达到的；另外岗位工资制按岗取酬，忽略了个人能力的体现。对员工提出新想法、做出新业绩没有激励措施。
2、底薪+奖金。即企业按期向营销人员支付一定数目的固定薪酬，也被称之为底薪，以保证营销人员基本生活开销。奖金是指营销人员完成既定的营销目标后发放的奖励，既定营销目标可以包含但不限于营销额、营销利润、新市场开拓、销售费用、回款率、销售增长率、客户满意度等因素。
这种薪酬模式的优点在于确保营销人员有一个稳定收入。特别对一些新来的营销人员可以在业务不十分熟悉的情况下享受保底工资。它会对营销人员产生一定的激励作用，让营销人员珍惜工作，力争为企业多做贡献。但这种薪酬模式中的底薪和奖金基数很难制定公平，底薪高了会降低营销人员工作积极性，底薪低了在低迷期时又易造成人员流失。
3、底薪+业务提成。即企业按期向营销人员支付一定数目的底薪，同时根据营销人员营销业绩，在期末（可按月、按季、按年均可）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以一定销售额的比例提取，比例大小通常取决于企业产品的价格、销售量及营销难度等。在该薪酬模式下，营销人员享有一定的底薪，但底薪比例较小，通常不高于薪酬收入总额的25%。
这种薪酬模式在营销人员收入与可量化的绩效目标相连，多投入多产出，相对比较公平。企业对业务高的营销人员给予一定业绩提成，也是对其能力的肯定，激励重点显而易见。但由于企业营销资源相对集中，新入职营销人员很难在短期内做出业绩。而且提成方式可以激励营销人员以个人为单位开展营销工作，团队合作的可能性不大，不利于培养营销人员梯队，还可能会造成营销人员流失。
4、底薪+业务提成+奖金。即在底薪外，同时运用业务提成和奖金两个激励手段刺激营销人员工作积极性，但业务提成和奖金二者发放依据不同，激励目的也不同。业务提成是激励营销人员实现更高的营销收入，奖金一般则与营销人员营销利润或回款率挂钩。因此，业务提成侧重营销给企业带来的量，奖金则侧重营销给企业带来的质。
营销人员在这种薪酬模式下所得的业务提成通常在同等条件下比上面讲到的第3种模式薪酬模式里的业务提成小，但由于这种模式增加了“奖金”项，从而使营销人员同企业关系更加紧密，营销人员企业归属感增强。而且这种模式下的奖金多是在年底发放，必然会使营销人员工作周期延长，从而限制了营销人员频繁离职。当然，任何模式都有利有弊。这种薪酬模式也有一定缺点。这种薪酬模式中奖金的发放要按很多量化指标考评发放，难免会存在很大的人为因素。
5、纯业务提成。即营销人员薪酬里没有固定底薪，薪酬组成完全由业务提成决定。在这种模式下，营销人员承担了所有风险。
这种模式营销人员业务提成比例往往较高，激励力度大。但由于缺乏固定底薪，造成营销人员收入缺乏稳定性，基本生活无法得到保障。另外，这种模式忽略了一些对企业比较重要的非直接营销信息，比如市场调查、竞争对手分析等，不利于企业后续发展。这种方式因为收入只和销售业绩挂钩，无法形成员工对企业的归属感，造成营销人员频繁跳槽。
以上五种薪酬模式是我国汽车零部件企业目前普遍采用的，除此外，还有例如浮动定额制、年薪制、宽带制等，在此不一一阐述。
三、结论
企业应该结合本企业实际情况，来考虑企业的营销人员队伍培养和薪酬模式。企业必须制定出符合企业实际、满足市场需求的管理模式，才能进一步作大作强。企业人力资源部门要采用科学的思维模式，运用科学的方法，结合企业自身需要，按照市场发展机制来制定营销人员管理模式，才能为营销人员提供制度性保障，才能在人才大战中处于有利地位，才能促进企业持续发展。
[参考文件]
[1]刘胜.制造企业销售人员薪酬方案的设计和原则[J].人才瞭望，2003，（11）：16-17
[2]刘树奎.我国企业销售人员薪酬模式分析[J].山东工商学院学报，2005，（4）：71-74
[3]代桂旭.激励”火车头”销售人员薪酬设计[J].中外管理，2006，（6）：77-79
[4]唐晓，胡安荣.汽车销售人员薪酬体系研究[J].汽车工业研究，2005，（1）：35-37
随着我国汽车产业的发展，汽车零部件企业迎来了前所未有的发展机遇。企业中的市场营销部门在企业整个管理活动中处于重要地位，是企业面对客户、面对市场的窗口。营销人员队伍发展现状和薪酬发放是否公平、激勵是否合理决定着整个营销人员队伍的稳定。
一、营销人员队伍现状分析
1、独立工作，缺少团队合作
销售人员大多离家在外，并按区域负责区域内的营销工作，造成营销人员独立作战，缺少团队合作。另外，由于缺乏对营销团队的整体激励和未清理团队内部利益分配关系，导致出现部分营销人员宁愿“单干”。这种单兵做战方式虽然方便营销工作开展，但却不利于营销队伍的培养。在产品售后方面出现问题时，也不便及时解决。
2、营销人员存在“吃老本”现象
很多企业的营销人员的营销范围是以区域做为划分标准，客户资源相对集中。在我国汽车行业整体经营较好的情况下，客户的快速发展拉动对汽车零部件企业产品的需求，导致即使没有新的客户产生，区域经理的业绩也会较快增长。目前，营销区域经理们的主要收入来源，大多是按实际销售额和提成比率相乘得出的，其中部分企业的提成率近年来只增不减，营销区域经理们不需要付出太多努力就可以得到不错的薪酬收入，个人工作积极性不高。
3、营销范围划分不一
企业习惯以区域做为依据对市场进行划分，划分时没有充分考虑到各区域的市场潜力、成熟度和开发新市场的难度差异，导致很多营销区域经理感到不公平。分到好区域的营销经理沾沾自喜，分到难度大区域的营销经理通常会认为自己调到另一个更好的区域里会取得更高的销售业绩，从而获得更好的经济收入。
4、营销队伍断层
区域营销经理工作范围相对集中，新入职的销售人员很难深入，而且资历老的营销人员也担心新的营销人员成熟后会分散自己的客户资源，会带走自己的客户。另外，营销人员由于长期在外工作，时间地域原因造成他们很难在系统上参加企业内部管理业务的培训。基于以上原因，营销队伍就很容易形成人才断层，不利于企业的长远发展。
5、营销人员流动性较大
随着汽车市场的高速发展，市场对优秀营销人员的需求也日益增加。但营销人员队伍由于各种原因综合素质提升较慢，优秀的销售人员比例较小，难以形成优秀的职业群体。于是乎很多企业都以“高薪、优厚待遇”等方式吸取营销人才，由此形成营销“人才大战”；另外还有许多营销人员由于个人原因等经常在短期内辞职，加剧了营销人员的流动性。
二、 营销人员现行薪酬状况分析
营销人员一来他们完全以客户为导向，工作时间自由，不能用每天固定八小时的工作时间来测算薪酬；二来他们的工作业绩一目了然，每个固定时间段里的销售量都能清晰的显示出营销人员工作业绩的好坏。因此，营销人员的薪酬模式即要调动人员工作积极性，又要符合企业内部人工成本控制要求。目前，我国汽车零部件企业营销人员薪酬模式大体有以下五种：
1、岗位工资制。即营销人员工资由岗位工资构成。这种薪酬模式设计是以岗位为依据，执行按岗取酬。营销部门一般按营销部长、营销计划员、营销业务员（区域经理）、营销发货员等划分出不同岗位工资。
从整体上看，岗位工资制能较好地体现企业内部公平性，以岗位价值做为员工取得一定薪酬等级的依据，“同岗同酬、岗动薪动”是这种薪酬模式一种必然体现。岗位工资制简便易行，比较直观，增强了工作稳定性。这种制度比较明显的缺陷是岗位薪酬的制定是以岗位描述为依据，要求岗位描述相对合理、客观、准确，而这在现实工作中是很难达到的；另外岗位工资制按岗取酬，忽略了个人能力的体现。对员工提出新想法、做出新业绩没有激励措施。
2、底薪+奖金。即企业按期向营销人员支付一定数目的固定薪酬，也被称之为底薪，以保证营销人员基本生活开销。奖金是指营销人员完成既定的营销目标后发放的奖励，既定营销目标可以包含但不限于营销额、营销利润、新市场开拓、销售费用、回款率、销售增长率、客户满意度等因素。
这种薪酬模式的优点在于确保营销人员有一个稳定收入。特别对一些新来的营销人员可以在业务不十分熟悉的情况下享受保底工资。它会对营销人员产生一定的激励作用，让营销人员珍惜工作，力争为企业多做贡献。但这种薪酬模式中的底薪和奖金基数很难制定公平，底薪高了会降低营销人员工作积极性，底薪低了在低迷期时又易造成人员流失。
3、底薪+业务提成。即企业按期向营销人员支付一定数目的底薪，同时根据营销人员营销业绩，在期末（可按月、按季、按年均可）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以一定销售额的比例提取，比例大小通常取决于企业产品的价格、销售量及营销难度等。在该薪酬模式下，营销人员享有一定的底薪，但底薪比例较小，通常不高于薪酬收入总额的25%。
这种薪酬模式在营销人员收入与可量化的绩效目标相连，多投入多产出，相对比较公平。企业对业务高的营销人员给予一定业绩提成，也是对其能力的肯定，激励重点显而易见。但由于企业营销资源相对集中，新入职营销人员很难在短期内做出业绩。而且提成方式可以激励营销人员以个人为单位开展营销工作，团队合作的可能性不大，不利于培养营销人员梯队，还可能会造成营销人员流失。
4、底薪+业务提成+奖金。即在底薪外，同时运用业务提成和奖金两个激励手段刺激营销人员工作积极性，但业务提成和奖金二者发放依据不同，激励目的也不同。业务提成是激励营销人员实现更高的营销收入，奖金一般则与营销人员营销利润或回款率挂钩。因此，业务提成侧重营销给企业带来的量，奖金则侧重营销给企业带来的质。
营销人员在这种薪酬模式下所得的业务提成通常在同等条件下比上面讲到的第3种模式薪酬模式里的业务提成小，但由于这种模式增加了“奖金”项，从而使营销人员同企业关系更加紧密，营销人员企业归属感增强。而且这种模式下的奖金多是在年底发放，必然会使营销人员工作周期延长，从而限制了营销人员频繁离职。当然，任何模式都有利有弊。这种薪酬模式也有一定缺点。这种薪酬模式中奖金的发放要按很多量化指标考评发放，难免会存在很大的人为因素。
5、纯业务提成。即营销人员薪酬里没有固定底薪，薪酬组成完全由业务提成决定。在这种模式下，营销人员承担了所有风险。
这种模式营销人员业务提成比例往往较高，激励力度大。但由于缺乏固定底薪，造成营销人员收入缺乏稳定性，基本生活无法得到保障。另外，这种模式忽略了一些对企业比较重要的非直接营销信息，比如市场调查、竞争对手分析等，不利于企业后续发展。这种方式因为收入只和销售业绩挂钩，无法形成员工对企业的归属感，造成营销人员频繁跳槽。
以上五种薪酬模式是我国汽车零部件企业目前普遍采用的，除此外，还有例如浮动定额制、年薪制、宽带制等，在此不一一阐述。
三、结论
企业应该结合本企业实际情况，来考虑企业的营销人员队伍培养和薪酬模式。企业必须制定出符合企业实际、满足市场需求的管理模式，才能进一步作大作强。企业人力资源部门要采用科学的思维模式，运用科学的方法，结合企业自身需要，按照市场发展机制来制定营销人员管理模式，才能为营销人员提供制度性保障，才能在人才大战中处于有利地位，才能促进企业持续发展。
[参考文件]
[1]刘胜.制造企业销售人员薪酬方案的设计和原则[J].人才瞭望，2003，（11）：16-17
[2]刘树奎.我国企业销售人员薪酬模式分析[J].山东工商学院学报，2005，（4）：71-74
[3]代桂旭.激励”火车头”销售人员薪酬设计[J].中外管理，2006，（6）：77-79
[4]唐晓，胡安荣.汽车销售人员薪酬体系研究[J].汽车工业研究，2005，（1）：35-37