论文部分内容阅读
摘要：物资采购管理是供应链管理中重要的一环，对企业降低运营成本起到至关重要的作用。传统的物资采购方式已不能满足新形势下企业采购的需求，需要总结基于供应链理论的物资采购管理及实施要点，以便于提高企业物资采购的效益。
关键词：供应链；物资采购；模式；效益
作者简介：饶华兴(1977－)，男，云南省昆明市人，大学本科，就职于中国水电顾问集团昆明勘测设计研究院，主要从事企业资产管理工作。
中图分类号：F252 文献标示码：A
一、引言
物资采购是供应链管理中非常重要的一个环节。据统计，在中国的工业企业中，各种物料的采购成本高达企业销售成本的70％。可见，物资采购绝对是企业成本管理中“最有价值”的部分。成本的降低不仅意味着利润的提高，而且，物资采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业的客户服务水平，企业还可以利用这样的机会，降低产品售价以增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最终获利水平。
二、物资采购供应链管理的内涵
(一)供应链
“供应链”一词源于英文“SupplvChain”，也有人称其为“供给链锁”。早期的观点认为供应链是生产企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料，通过生产转换和销售等活动，再传递到买方或用户的一个过程。随着供应链观念的发展，有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系。目前，供应链一般是指生产及流通过程中，围绕核心企业集团，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，同时将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。此时的供应链概念更加注重围绕核心企业集团的网链关系，如核心企业集团与供应商、供应商的供应商乃至一切上游企业集团的关系，与用户、用户的用户及一切下游企业集团的关系。
(二)供应链管理
供应链管理是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制，这种管理模式表现为整体化、集成化和同步化。供应链管理产生背景与传统物流管理是联系在一起的，事实上供应链管理思想经历了一个由传统物流管理到供应链管理的演化过程。目前普遍的看法是，供应链管理并不仅仅是物流管理，它除了包含与物品实体运动相关的种种活动外，还包括组织间的协调活动和业务流程的整合过程，正是在这个意义上才称之为供应链管理。
(三)物资采购供应链管理
物资采购供应链管理涉及供应链、供应链管理及物资采购三方面内容。根据上述供应链、供应链管理的相关概念分析与理念探讨，可以这样来界定物资采购供应链管理：由物资采购产生的供应链，围绕满足特定环境下的保障需求，通过履行计划、控制、组织、领导等管理职能，通过对物资采购过程中的相关信息流、物流、资金流的控制，从满足最大保障效益出发，将企业保障物资及时供应到需求手中的这样一个联系供应商、制造商、分销商、零售商的集成功能网链结构管理模式。
三、基于供应链的企业物资管理特点
随着全球经济一体化和企业的国际化经营，企业物资管理应着眼于全球网络供应链，供应链管理是一种新的管理思想，与传统的物料控制和管理有很大的不同，主要体现在如下几个方面：一是，供应链管理将供应链看成一个不可分割的整体，涵盖了由供应商到消费者的全过程，强调和依靠战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以说决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理强调核心企业与相关企业建立战略合作伙伴关系，实现优势互补，共同提高竞争力，合作伙伴之间的竞争是一种双赢的关系，而不是一种简单的赢和输的关系。二是，供应链管理最关键的是要求采用集成的思想和方法，统筹控制整个供应链的各个功能，将企业内部及供应链各节点企业进行整合，对供应链中采购、制造、分销、消费等功能优化组合，成为一个整体功能过程，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。三是，供应链管理具有更高的目标，通过管理库存与合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。库存概念发生了变化，它不一定是必需的，而是起平衡作用的最后工具。库存管理不再是简单的物流过程管理，而是企业之间工作流的管理，快速的响应需求。其内涵不仅包括对当前需求的快速响应能力，并且包括对未来需求的快速适应能力。
四、基于供应链理论的物资采购管理实施
供应链视角下的采购管理重点在于做好供应商管理工作，正确处理和发展同供应商的关系，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，加快物料及信息在整体供应链中的流动，做到缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。
(一)对企业采购的物料分类管理
对于一个大型企业来说，每年为生产而采购的物料种类多达成千上万，不可能也没必要同每一种物料的供应商建立长期的合作伙伴关系。可以按照以下因素将所采购的物料分类：①物料对企业的重要程度；②物料获得的难易程度和可靠程度；③供应市场的程度；④企业与供应商的相对优劣势。根据这些因素，企业可以考虑用不同的管理模式同这些物料的供应商发展关系，
(二)选择合适的供应商
一般来说，在传统采购模式下，对于同一种物料，同企业有供应关系的厂家可能很多，确定企业应该重点管理的关键性物料后，下一步就是如何在这些供应商中挑选合适的厂家以发展长期的合作伙伴关系。企业必须成立一个跨部门的联合小组，组员以来自纪检、采购、质检、研发、生产及信息技术等与供应链合作关系密切的部门为主。小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理视角下合作伙伴关系的综合评价指标体系。评价合作伙伴关系的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作、质量控制、技术开发等全方位的信息。在收集合作伙伴关系信息的基础上，可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价。企业一旦初步选定合作伙伴后，应该与选定的目标企业取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立长期的合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望等。
(三)培养和加强长期合作伙伴关系
良好的合作关系首先必须得到供应和采购双方最高管理层的支持和协商，双方需要了解相互的企业结构和文化，并适当地对企业组织结构进行改造和对企业文化进行再塑造，解决文化和态度之间的障碍，尽量消除业务流程和结构上存在的障碍。在长期合作伙伴关系建立的实质阶段，双方需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术和设计支持。可以从以下几个方面着手：①供应和采购双方的高层领导建立经常性互访制度。供应和采购双方的高层领导应经常进行协调与沟通，建立有 效的激励机制，共同分享战略协作带来的好处，努力营造一种良好的合作气氛。②供应和采购双方经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性，通过提供信息反馈和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证。③建立联合任务小组，实施并行工程。供应和采购双方的企业之间应建立一种基于团队的工作小组，采购方在产品设计阶段让供应商参与进来，同时采购方也积极参与到供应商的生产流程和产品研发过程中，及时响应顾客的需求，为顾客提供高质量的服务。④协调供应商的计划。一个供应商能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，制造商的采购部门应主动参与供应商的协调计划。特别需要指出的是，要想维持长期的合作伙伴关系，相互间的信任是必不可少的。只有相互信任，双方才会共同寻找解决问题和分歧的途径，而不是寻找新的合作伙伴。相互信任比事先预测、依靠权威或进行谈判等手段可更快更经济地减少合作伙伴间的复杂性与不确定性，并能因此大大改善双方的合作绩效。
五、基于供应链理论的物资采购模式效益分析
日本本田汽车工业因为大力改善采购工作，平均每一辆汽车成本节省了近600美元，在极大增加了日本汽车公司利润的同时，也极大增强了日本汽车的国际市场竞争力。日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性，本田公司每辆车80％的成本都用于从外部供应商购买零部件，即每年在供应商处的购买额达60亿美元，也就是说，公司13000名员工所生产的只占每辆车成本的20％，他们认为：供应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要，好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务，因此必须与供应商建立长期合作伙伴关系。
供应链视角下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
六、结语
在传统的采购模式中，采购的目的就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应需求的变化。在基于供应链理论的物资采购活动则是以需求(或订单)驱动方式进行，这种准时化订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率，进而提高了企业物资采购的效益。
关键词：供应链；物资采购；模式；效益
作者简介：饶华兴(1977－)，男，云南省昆明市人，大学本科，就职于中国水电顾问集团昆明勘测设计研究院，主要从事企业资产管理工作。
中图分类号：F252 文献标示码：A
一、引言
物资采购是供应链管理中非常重要的一个环节。据统计，在中国的工业企业中，各种物料的采购成本高达企业销售成本的70％。可见，物资采购绝对是企业成本管理中“最有价值”的部分。成本的降低不仅意味着利润的提高，而且，物资采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业的客户服务水平，企业还可以利用这样的机会，降低产品售价以增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最终获利水平。
二、物资采购供应链管理的内涵
(一)供应链
“供应链”一词源于英文“SupplvChain”，也有人称其为“供给链锁”。早期的观点认为供应链是生产企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料，通过生产转换和销售等活动，再传递到买方或用户的一个过程。随着供应链观念的发展，有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系。目前，供应链一般是指生产及流通过程中，围绕核心企业集团，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，同时将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。此时的供应链概念更加注重围绕核心企业集团的网链关系，如核心企业集团与供应商、供应商的供应商乃至一切上游企业集团的关系，与用户、用户的用户及一切下游企业集团的关系。
(二)供应链管理
供应链管理是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制，这种管理模式表现为整体化、集成化和同步化。供应链管理产生背景与传统物流管理是联系在一起的，事实上供应链管理思想经历了一个由传统物流管理到供应链管理的演化过程。目前普遍的看法是，供应链管理并不仅仅是物流管理，它除了包含与物品实体运动相关的种种活动外，还包括组织间的协调活动和业务流程的整合过程，正是在这个意义上才称之为供应链管理。
(三)物资采购供应链管理
物资采购供应链管理涉及供应链、供应链管理及物资采购三方面内容。根据上述供应链、供应链管理的相关概念分析与理念探讨，可以这样来界定物资采购供应链管理：由物资采购产生的供应链，围绕满足特定环境下的保障需求，通过履行计划、控制、组织、领导等管理职能，通过对物资采购过程中的相关信息流、物流、资金流的控制，从满足最大保障效益出发，将企业保障物资及时供应到需求手中的这样一个联系供应商、制造商、分销商、零售商的集成功能网链结构管理模式。
三、基于供应链的企业物资管理特点
随着全球经济一体化和企业的国际化经营，企业物资管理应着眼于全球网络供应链，供应链管理是一种新的管理思想，与传统的物料控制和管理有很大的不同，主要体现在如下几个方面：一是，供应链管理将供应链看成一个不可分割的整体，涵盖了由供应商到消费者的全过程，强调和依靠战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以说决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理强调核心企业与相关企业建立战略合作伙伴关系，实现优势互补，共同提高竞争力，合作伙伴之间的竞争是一种双赢的关系，而不是一种简单的赢和输的关系。二是，供应链管理最关键的是要求采用集成的思想和方法，统筹控制整个供应链的各个功能，将企业内部及供应链各节点企业进行整合，对供应链中采购、制造、分销、消费等功能优化组合，成为一个整体功能过程，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。三是，供应链管理具有更高的目标，通过管理库存与合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。库存概念发生了变化，它不一定是必需的，而是起平衡作用的最后工具。库存管理不再是简单的物流过程管理，而是企业之间工作流的管理，快速的响应需求。其内涵不仅包括对当前需求的快速响应能力，并且包括对未来需求的快速适应能力。
四、基于供应链理论的物资采购管理实施
供应链视角下的采购管理重点在于做好供应商管理工作，正确处理和发展同供应商的关系，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，加快物料及信息在整体供应链中的流动，做到缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。
(一)对企业采购的物料分类管理
对于一个大型企业来说，每年为生产而采购的物料种类多达成千上万，不可能也没必要同每一种物料的供应商建立长期的合作伙伴关系。可以按照以下因素将所采购的物料分类：①物料对企业的重要程度；②物料获得的难易程度和可靠程度；③供应市场的程度；④企业与供应商的相对优劣势。根据这些因素，企业可以考虑用不同的管理模式同这些物料的供应商发展关系，
(二)选择合适的供应商
一般来说，在传统采购模式下，对于同一种物料，同企业有供应关系的厂家可能很多，确定企业应该重点管理的关键性物料后，下一步就是如何在这些供应商中挑选合适的厂家以发展长期的合作伙伴关系。企业必须成立一个跨部门的联合小组，组员以来自纪检、采购、质检、研发、生产及信息技术等与供应链合作关系密切的部门为主。小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理视角下合作伙伴关系的综合评价指标体系。评价合作伙伴关系的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作、质量控制、技术开发等全方位的信息。在收集合作伙伴关系信息的基础上，可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价。企业一旦初步选定合作伙伴后，应该与选定的目标企业取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立长期的合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望等。
(三)培养和加强长期合作伙伴关系
良好的合作关系首先必须得到供应和采购双方最高管理层的支持和协商，双方需要了解相互的企业结构和文化，并适当地对企业组织结构进行改造和对企业文化进行再塑造，解决文化和态度之间的障碍，尽量消除业务流程和结构上存在的障碍。在长期合作伙伴关系建立的实质阶段，双方需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术和设计支持。可以从以下几个方面着手：①供应和采购双方的高层领导建立经常性互访制度。供应和采购双方的高层领导应经常进行协调与沟通，建立有 效的激励机制，共同分享战略协作带来的好处，努力营造一种良好的合作气氛。②供应和采购双方经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性，通过提供信息反馈和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证。③建立联合任务小组，实施并行工程。供应和采购双方的企业之间应建立一种基于团队的工作小组，采购方在产品设计阶段让供应商参与进来，同时采购方也积极参与到供应商的生产流程和产品研发过程中，及时响应顾客的需求，为顾客提供高质量的服务。④协调供应商的计划。一个供应商能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，制造商的采购部门应主动参与供应商的协调计划。特别需要指出的是，要想维持长期的合作伙伴关系，相互间的信任是必不可少的。只有相互信任，双方才会共同寻找解决问题和分歧的途径，而不是寻找新的合作伙伴。相互信任比事先预测、依靠权威或进行谈判等手段可更快更经济地减少合作伙伴间的复杂性与不确定性，并能因此大大改善双方的合作绩效。
五、基于供应链理论的物资采购模式效益分析
日本本田汽车工业因为大力改善采购工作，平均每一辆汽车成本节省了近600美元，在极大增加了日本汽车公司利润的同时，也极大增强了日本汽车的国际市场竞争力。日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性，本田公司每辆车80％的成本都用于从外部供应商购买零部件，即每年在供应商处的购买额达60亿美元，也就是说，公司13000名员工所生产的只占每辆车成本的20％，他们认为：供应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要，好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务，因此必须与供应商建立长期合作伙伴关系。
供应链视角下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
六、结语
在传统的采购模式中，采购的目的就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应需求的变化。在基于供应链理论的物资采购活动则是以需求(或订单)驱动方式进行，这种准时化订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率，进而提高了企业物资采购的效益。