关键词，经营分析　控制　测量体系　风险防范
　　
　　企业在初创时期，很多事情都是老板亲自决策。但是随着企业越来越大，企业的人员越来越多，领导者每天面对着成百上千份报表，却已经看不到企业的真实情况。如何让这个企业家用一种快捷的方式拿到自己想看的报表，了解到企业的真实情况?
　　上述这个问题实际上是企业规模与有效控制之间矛盾的集中体现，而通过对企业进行经营分析则可以很大程度上改善这一局面。经营分析有助于帮助企业充分挖掘现有数据并分析其内在规律，进而利用这些数字为企业管理和商业决策提供有力依据。
　　
　　建立自身测量的能力
　　
　　AMT咨询长期关注并持续研究利用企业经营分析手段来化解上述矛盾，那么，如何建立企业经营分析能力呢?
　　在企业高层由直接管理转变为间接管理的过程中，要求企业不断建立对大量工作的了解能力，即企业自身测量的能力。这其中首要的就是建立对每个工作对象的测量体系，该体系由三个部分构成：
　　第一，企业的盈利能力。盈利能力的评估可以用ROE的指标来评估。这个指标包括企业的收入、成本、税负等各个方面，最后呈现企业的利润。由此可以看到企业收入的构成，增长的原因以及成本的构成，并分析出整个企业的盈利能力。
　　第二，企业的风险防范能力和控制能力。任何公司在由小到大，由弱变强的过程中都可能面临各种风险，盈利能力越强，其所面临的潜在风险也就越大。因此，必须要构建整个公司的风险管理体系。例如一些高科技公司，由于技术的革新导致公司在激烈的市场竞争中被淘汰，其重要原因之一就是进入了一些自身并不熟悉的领域和行业，也并非公司投资的重点。那么企业如何衡量并规避可能遇到的风险?这又分为三个方面，即战略领域风险(环境变化给企业带来的风险)、市场方面的竞争风险以及整个企业内部的运营风险。
　　第三，企业自身的发展能力。一个企业的发展能力取决于两个方面，一是要判断市场空间是否足够大；二是要判断企业内部有没有足够的内生力。这两个方面可以使用Bsc指标(平行计分卡)来判定，由此看清一个公司的发展能力到底如何。
　　通过上述三方面建立的测量体系对企业的发展至关重要，企业必须建立对这一系列能力的测量体系和测量能力。
　　测量对于企业管理来说是一个非常重要的概念，例如，一个公司怎么测量他的市场活动是不是达到了效果?怎么测量他的一线人员是不是工作足够努力?怎么测量整个公司的运营是否健康?怎么测量这个公司是具有发展能力的?中国的企业已经在三十多年的市场竞争中积累了一定的经验，但在建立企业测量体系方面所下的工夫还远远不够，长期对测量工作的忽视就有可能导致难以对整个公司进行量化管理。
　　
　　从测量到控制
　　
　　事实上，任何一个大的企业都应该永不停息地推动一个公司可量化的程度。这个量化的推进以及可量化的企业管理模式将带来的巨大价值就是企业管理精细化。当一个企业规模逐渐变大，当一个企业家苦苦探寻控制企业的能力的时候，经营分析的根本意义也就完全凸显了出来。
　　我们为什么要控制一个企业?其实控制能力并不是说要管得住下级，也不是指下面做什么事情我要能管得住。企业家真正的控制能力就像一个老练的司机开车一样灵活自如，方向盘往左打时左转，往右打时右转，踩油门时前进，踩刹车时停止。反之，这个企业家的感觉就会很糟，一手创办的企业仿佛瞬间失去了掌控。
　　与此相对的是另一种现象。我们发现，很多企业在管理的过程中都对控制力的要求很高。当企业发生问题之后，希望通过自上而下的指令发布而有所改进，但是却明显感觉到指令发出之后，无法判断是否被有效执行，那些决定着事情发展方向的关键性环节是否按照自己的预期去运行。出现这个问题很重要的原因就是企业没有建立一个有效的测量体系，导致企业高层无法真正掌控自己的企业。测量体系是企业控制体系的基础，控制的目的是使这个企业成为一个有规则的企业，从而更便于掌控。这也是我们对企业进行分析量化，建立控制能力的重要原因。
　　对企业进行量化，有时候也会延伸到人的层面，有一些企业高层认为：领导的观点和思路我们听懂要执行，听不懂也要执行。因为如果下级不执行，领导层就没办法判断这个思路本身的对错。这种规则是从公司对人和执行能力之间建立关联的基本原则，因此也从某种程度上反映了一个企业对控制能力的要求。
　　但是，中国企业真正缺的不是这些，而是真正对企业测量能力量化管理的标准，这也是AMT咨询不断推进企业经营分析体系的根本出发点所在。