论文部分内容阅读
摘 要：本文以中国企业科技人员为研究对象，探索授权型领导对科技人员创造力的作用路径。结果表明：授权型领导与科技人员创造力具有显著的正相关关系;组织支持感中介授权型领导与科技人员创造力之间的关系;风险倾向正向调节授权型领导影响科技人员创造力的路径。本研究的结果有助于企业进一步认识授权型领导的积极作用，充分激发科技人员创造力，提升企业创新管理实践。
关键词：授权型领导;科技人员创造力;组织支持感;风险倾向
中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.27.023
0 引言
21世纪进入知识经济时代，企业要在快速变化的市场中获得发展，需要不断提高技术革新创造力。员工创造力是企业开展创新的源泉，科技人员作为推进革新的主力军和先锋队，对企业的创新极为重要。因此，如何有效激发科技人员创造力成为管理学界关注的热点议题。然而，学术界对如何激发科技人员创造力的研究尚不成熟，已有研究多将重点聚焦于个体层面的作用机制，对组织支持感、社会支持感等整体性构念层因素的研究关注较少（Zhang等，2010）。而且在企业中，领导的信任和授予的权力的多少，在很大程度上影响员工能否产生创新想法并将之执行（Amundsen等，2015）。基于此，本研究从社会信息加工理论视角出发，引入组織支持感为中介变量，将其作为连接授权型领导与科技人员创造力的重要桥梁;引入风险倾向为调节变量，剖析授权型领导影响科技人员创造力的作用路径与边界条件。
1 理论基础与研究假设
1.1 授权型领导与科技人员创造力
授权型领导是指领导对员工进行权力分享、责任委托，给予员工决策机会，帮助提高员工内部动机和实现自我价值（陈晨等，2020）。创造力指个体产生的新颖的、有原创性的想法或者产品或服务等结果（徐振亭等，2016）。已有研究表明，授权型领导可以通过下属心理授权、内在动机等间接影响员工的创造力（Abraham等，2010）。根据社会信息加工理论，授权型领导会向科技人员传递信息：组织接受和鼓励员工的创新。当员工从授权型领导那里获得工作意义的信息后，会提升自我的创造意愿，展现更强的变革创造素质。同时，授权型领导通过分享权力让科技人员实现决策自主，当他们拥有自主决策的权力，便会调整工作方式与方法，提供更具创新性的产品或者服务。因此，我们认为：授权型领导对科技人员创造力具有正向影响。
1.2 组织支持感在授权型领导与科技人员创造力之间起中介作用
组织支持感是指员工感知到组织在多大程度上重视自己的贡献并关心自己的想法、发展的信念（Barry等，2016）。授权型领导是一个重要的组织方面，这一领导方式对下属生活、工作上表现出的支持行为会让下属感觉到他们的工作、贡献得到了重视，将提升他们的归属感，从而提高组织支持感。当员工感知到来自组织的支持时，会对组织产生回报的使命感，从而会拥有更多的主动性与积极性，并会将其投入创造性的工作中。另外，组织支持感更让员工感受到尊重和认同，使其在心理上产生积极的情感状态，这一状态对个体的创造行为有显著正向影响（Luksyte等，2016）。基于社会信息加工理论，在科技人员从事创造性活动时，授权型领导会激励他们提出新点子，对其失败具有更高的包容，并给予一定的建议指导，传递了鼓励创新、包容开放的安全信息，有助于提高科技人员的组织支持感知，从而有利于激发科技人员的创造力。因此，我们认为：组织支持感在授权型领导对科技人员创造力的影响中起中介作用。
1.3 风险倾向的调节作用
风险倾向是指个体在特定情境下主动承担或者规避风险的心理特征（Kahn等，1990）。创新具有一定的风险性与模糊性，因此在个体从事创造性任务时，会产生一定的顾虑与紧张。个体风险倾向会影响其应对风险工作时产生的心理状态度和行为。所以，风险倾向很可能会影响个体是否选择承担风险去创新。授权型领导鼓励关注员工的发展、认可员工价值、包容创新失败等，而风险倾向主要通过影响个体的自我效能感，进而影响创造性行为的产生（白静等，2020）。从社会信息加工理论可知，风险倾向的不同，会导致科技人员面对创新带来的不确定性的反应有差异。相同条件下，与风险倾向低科技人员相比，风险倾向高的科技人员在鼓励创新、提供社会支持、能力和机会的领导风格下开展活动，会降低风险感知，从事创造性任务时，也可能降低对不确定的恐惧。因此，风险倾向高的科技人员面对授权型领导风格，在从事创新活动时能更好地调节风险感知，更愿意以风险性高、失败率高的创新工作来换取高回报，这会激发他们展现创造力的热情。因此，我们认为：风险倾向正向调节授权型领导影响科技人员创造力的作用路径。即与风险倾向水平低的科技人员相比，风险倾向高的科技人员创造力受到授权型领导影响更强。
2 概念模型
3 结论与启示
以往关于授权型领导与员工创造力的研究缺少对其边界条件的考虑。本研究既剖析了授权型领导影响科技人员创造力的内在路径，还探讨了影响其发生的个体特质因素，不仅丰富了授权型领导与科技人员创造力的研究，也为相关研究提供了新视角。
本研究对管理实践的启示：
（1）领导应注重加强自身管理素质，增强对科技人员的开放包容。领导要鼓励科技人员提出新点子，增加双方讨论新目标、新方法的频率，为其营造开放创新的工作氛围，激发科技人员的活力与创造力。
（2）企业要营造组织支持氛围，使科技人员感知到工作环境是安全开放的，从而有利于他们感知到组织对自身的认同和尊重，促进其展现出更高水平的创造力。
（3）领导要识别、培养和提升科技人员的风险倾向水平。在实际工作中，对风险倾向低的科技人员，要允许他们在创新时犯错，但也要避免他们过度逃避风险、抵制风险。同时，要提高容错率，鼓励他们承担风险去创新;对风险倾向高的科技人员，要给予他们更多创新相关的资源与条件。 參考文献
[1]Zhang X，Bartol K M.The influence of creative process engagement on employee creative performance and overall job performance： a curvilinear assessment[J].Journal of Applied Psychology，2010，95（5）：862-873.
[2]Amundsen S，Martinsen L.Linking empowering leadership to job satisfaction，work effort，and creativity：The role of self-leadership and psychological empowerment[J].Journal of Leadership & Organizational Studies，2015，22（3）：304-323.
[3]Konczak L J，Stelly D J，Trusty M L.Defining and measuring empowering leader behaviors： Development of an upward feedback instrument[J].Educational and Psychological Measurement，2000，60（2）：301-313.
[4]George J M，Zhou J.When openness to experience and conscientiousness are related to creative behavior： An interactional approach[J].Journal of Applied Psychology，2001，86（3）：513-524.
[5]Abraham C，Roni R P，Enbali Z.Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace： the mediating role of psychological safety[J].Creativity Research Journal，2010，22（3）：250-260.
[6]Barry M，Wilkinson A.Pro-social or pro-management？ A critique of the conception of employee voice as a pro-social behvaiour within organizational behavior[J].British Journal of Industrial Relations，2016，54（2）：261-284.
[7]Luksyte A，Spitzmueller C.When are overqualified employees creative？ It depends on contextual factors[J].Journal of Organizational Behavior，2016，37（5）：635-653.
关键词：授权型领导;科技人员创造力;组织支持感;风险倾向
中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.27.023
0 引言
21世纪进入知识经济时代，企业要在快速变化的市场中获得发展，需要不断提高技术革新创造力。员工创造力是企业开展创新的源泉，科技人员作为推进革新的主力军和先锋队，对企业的创新极为重要。因此，如何有效激发科技人员创造力成为管理学界关注的热点议题。然而，学术界对如何激发科技人员创造力的研究尚不成熟，已有研究多将重点聚焦于个体层面的作用机制，对组织支持感、社会支持感等整体性构念层因素的研究关注较少（Zhang等，2010）。而且在企业中，领导的信任和授予的权力的多少，在很大程度上影响员工能否产生创新想法并将之执行（Amundsen等，2015）。基于此，本研究从社会信息加工理论视角出发，引入组織支持感为中介变量，将其作为连接授权型领导与科技人员创造力的重要桥梁;引入风险倾向为调节变量，剖析授权型领导影响科技人员创造力的作用路径与边界条件。
1 理论基础与研究假设
1.1 授权型领导与科技人员创造力
授权型领导是指领导对员工进行权力分享、责任委托，给予员工决策机会，帮助提高员工内部动机和实现自我价值（陈晨等，2020）。创造力指个体产生的新颖的、有原创性的想法或者产品或服务等结果（徐振亭等，2016）。已有研究表明，授权型领导可以通过下属心理授权、内在动机等间接影响员工的创造力（Abraham等，2010）。根据社会信息加工理论，授权型领导会向科技人员传递信息：组织接受和鼓励员工的创新。当员工从授权型领导那里获得工作意义的信息后，会提升自我的创造意愿，展现更强的变革创造素质。同时，授权型领导通过分享权力让科技人员实现决策自主，当他们拥有自主决策的权力，便会调整工作方式与方法，提供更具创新性的产品或者服务。因此，我们认为：授权型领导对科技人员创造力具有正向影响。
1.2 组织支持感在授权型领导与科技人员创造力之间起中介作用
组织支持感是指员工感知到组织在多大程度上重视自己的贡献并关心自己的想法、发展的信念（Barry等，2016）。授权型领导是一个重要的组织方面，这一领导方式对下属生活、工作上表现出的支持行为会让下属感觉到他们的工作、贡献得到了重视，将提升他们的归属感，从而提高组织支持感。当员工感知到来自组织的支持时，会对组织产生回报的使命感，从而会拥有更多的主动性与积极性，并会将其投入创造性的工作中。另外，组织支持感更让员工感受到尊重和认同，使其在心理上产生积极的情感状态，这一状态对个体的创造行为有显著正向影响（Luksyte等，2016）。基于社会信息加工理论，在科技人员从事创造性活动时，授权型领导会激励他们提出新点子，对其失败具有更高的包容，并给予一定的建议指导，传递了鼓励创新、包容开放的安全信息，有助于提高科技人员的组织支持感知，从而有利于激发科技人员的创造力。因此，我们认为：组织支持感在授权型领导对科技人员创造力的影响中起中介作用。
1.3 风险倾向的调节作用
风险倾向是指个体在特定情境下主动承担或者规避风险的心理特征（Kahn等，1990）。创新具有一定的风险性与模糊性，因此在个体从事创造性任务时，会产生一定的顾虑与紧张。个体风险倾向会影响其应对风险工作时产生的心理状态度和行为。所以，风险倾向很可能会影响个体是否选择承担风险去创新。授权型领导鼓励关注员工的发展、认可员工价值、包容创新失败等，而风险倾向主要通过影响个体的自我效能感，进而影响创造性行为的产生（白静等，2020）。从社会信息加工理论可知，风险倾向的不同，会导致科技人员面对创新带来的不确定性的反应有差异。相同条件下，与风险倾向低科技人员相比，风险倾向高的科技人员在鼓励创新、提供社会支持、能力和机会的领导风格下开展活动，会降低风险感知，从事创造性任务时，也可能降低对不确定的恐惧。因此，风险倾向高的科技人员面对授权型领导风格，在从事创新活动时能更好地调节风险感知，更愿意以风险性高、失败率高的创新工作来换取高回报，这会激发他们展现创造力的热情。因此，我们认为：风险倾向正向调节授权型领导影响科技人员创造力的作用路径。即与风险倾向水平低的科技人员相比，风险倾向高的科技人员创造力受到授权型领导影响更强。
2 概念模型
3 结论与启示
以往关于授权型领导与员工创造力的研究缺少对其边界条件的考虑。本研究既剖析了授权型领导影响科技人员创造力的内在路径，还探讨了影响其发生的个体特质因素，不仅丰富了授权型领导与科技人员创造力的研究，也为相关研究提供了新视角。
本研究对管理实践的启示：
（1）领导应注重加强自身管理素质，增强对科技人员的开放包容。领导要鼓励科技人员提出新点子，增加双方讨论新目标、新方法的频率，为其营造开放创新的工作氛围，激发科技人员的活力与创造力。
（2）企业要营造组织支持氛围，使科技人员感知到工作环境是安全开放的，从而有利于他们感知到组织对自身的认同和尊重，促进其展现出更高水平的创造力。
（3）领导要识别、培养和提升科技人员的风险倾向水平。在实际工作中，对风险倾向低的科技人员，要允许他们在创新时犯错，但也要避免他们过度逃避风险、抵制风险。同时，要提高容错率，鼓励他们承担风险去创新;对风险倾向高的科技人员，要给予他们更多创新相关的资源与条件。 參考文献
[1]Zhang X，Bartol K M.The influence of creative process engagement on employee creative performance and overall job performance： a curvilinear assessment[J].Journal of Applied Psychology，2010，95（5）：862-873.
[2]Amundsen S，Martinsen L.Linking empowering leadership to job satisfaction，work effort，and creativity：The role of self-leadership and psychological empowerment[J].Journal of Leadership & Organizational Studies，2015，22（3）：304-323.
[3]Konczak L J，Stelly D J，Trusty M L.Defining and measuring empowering leader behaviors： Development of an upward feedback instrument[J].Educational and Psychological Measurement，2000，60（2）：301-313.
[4]George J M，Zhou J.When openness to experience and conscientiousness are related to creative behavior： An interactional approach[J].Journal of Applied Psychology，2001，86（3）：513-524.
[5]Abraham C，Roni R P，Enbali Z.Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace： the mediating role of psychological safety[J].Creativity Research Journal，2010，22（3）：250-260.
[6]Barry M，Wilkinson A.Pro-social or pro-management？ A critique of the conception of employee voice as a pro-social behvaiour within organizational behavior[J].British Journal of Industrial Relations，2016，54（2）：261-284.
[7]Luksyte A，Spitzmueller C.When are overqualified employees creative？ It depends on contextual factors[J].Journal of Organizational Behavior，2016，37（5）：635-653.