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银行的增长渠道主要有两种：内部有机增长和外部增长。外部增长的主要形式有：完全并购（merger and acquisition，以下简称MA）；战略联盟（strategic alliance,以下简称 SA。）；合资（joint venture, 以下简称JV）；外包。本文集中分析JV形式在银行外部扩张特别是跨国扩张中的情况。毕马威(KPMG)咨询公司最近就美国公司在未来收入增长中计划采用的关键战略，对美国的全球1000家大公司中部分高层主管作过一次考察：其中64％计划在未来两年内增加SA；52％则计划建立更多JV；70％认为这类非MA的合作更有助于公司达到增长目标，主要吸引力则是可以带来可观回报，同时又可分担风险。该考察发现，在未来，SA和JV将会作为进入新市场，特别是进入中国的有效战略手段而被更多公司采用。
10国集团（Group of Ten）对13个工业化国家金融行业合并的历史考察发现：整个90年代，特别是90年代末，金融机构间的合并，包括MA、JV和SA这三种形式都加速增长。MA是同一国家和同一行业内合并的主要形式；但在跨国和跨行业合并中，MA形式较为少见，而JV和SA则更为普遍。美国占全部13国JV和SA的几乎一半，但主要限于本国内；而其他12个工业化国家跨国合作的主要形式则是JV和SA，而非MA。
银行通过合资形式扩张的动因和主要特征
银行从事JV的动因
JV形式虽然在其他行业已经十分流行，但在银行业运用的历史则相对较短。其主要驱动因素有三点。第一，股东对业务增长，对新产品和新市场扩张的普遍要求。第二，银行在业务增长潜力局限、行业集中化和利润边际趋薄的环境下，若要在某些产品、业务领域保持领先地位，有必要改变传统的垂直一体化组织结构和经营模式，采取多方合作模式发展，优势互补，达到在新地域、新客户、新技术和新产品等领域超出自身能力限制的扩张。第三，其他模式的弊端也是JV形式的驱动因素。MA这种最高层次的合作形式虽然有诸多优势，但银行MA特别是跨国MA由于监管和内部管理难度较大，真正成功的只占少数。美国银行业的MA实践也表明：在过去几年内，通过MA寻求增长的全部银行中，只有不到一半的股东收益高于市场平均数，其余的则无法使股东满意。同时，外资拥有的美国银行（主要通过MA建立）的盈利性和成本效益均低于当地银行。而SA也受到其松散合作形式的局限——主要是合作各方的投入难以保证，优势互补的效果难以发挥。
所以银行有必要采取一些难度和成本低于MA，同时合作的紧密程度又类似于MA的形式。
JV的主要特征
第一，不同于MA的一方收购另一方，JV通常是两个或更多机构共同出资组建一个新的、独立于母公司的分离机构。第二，不同于SA的协议形式，JV有投资发生，它是正式合伙人组成的法律实体，各方之间拥有所有权关系。第三，在组织结构紧密程度上，JV处于MA和SA之间，它具有承上启下的作用。有许多JV是从SA发展生成，有许多JV最后发展成为MA。第四，不同于财务参股形式，JV各方对新的实体不仅有财务投入，而且从事积极的管理和业务活动。第五，不同于MA和SA，JV可以有时间限制，不一定是长久合作。第六，从法律和监管角度看，银行在外国的JV机构不同于分行，而类似于子行，它不是该银行在外国的延伸，而是独立于母行的实体，并且主要受注册所在国监管法规监管。
JV的主要形式
根据合作主体JV可以划分为以下三种形式，及银行间JV、银行与非银行金融机构的JV、银行与非金融机构的JV三种形式。
银行间JV形式
银行间JV是银行JV的主要形式。而客户——产品优势结合和共享又是其中最典型的驱动要素和互惠模式。例如英国的汇丰银行和美国的威尔士戈银行合资建立的威尔士戈汇丰贸易银行。汇丰是世界上最大的跨国银行之一，并且是跨国现金管理及国际贸易服务寡头之一；威尔士戈则是美国西部最大的地区银行之一，在该地区有大量中小企业客户，这些企业与世界各地，特别是亚太地区有着活跃的贸易关系。该JV使威尔士戈获得了为其客户海外贸易提供一系列服务的能力；而汇丰也为自己扩大、巩固了客户基础。
由于银行间在产品和客户方面的优势是相对的，这又形成了银行间错综复杂的优势互补机会。例如，在威尔士戈和PNC银行建立的JV机构——PNC房屋贷款公司中，威尔士戈则扮演了产品提供者角色，因为它在房屋贷款产品系列和客户服务领域居于领先地位；而PNC作为综合性很高的金融机构，在美国东部拥有广大的客户基础和分支机构，它则以客户资源优势参与合作。
银行和非银行金融机构的JV形式
外部合作是银行从事非银行金融服务，主要是保险和投资相关业务的主要渠道。银行通过和资产管理、保险、证券经纪等机构合作，可以进入广泛的业务领域。银行的主要优势是客户基础、网络分布、客户信息、市场开发手段以及传统银行产品；而其他金融机构的优势则在于非银行的金融产品和服务。
银行与保险机构合作是这类JV的典型案例。就银行看，银保合作主要是老客户/新产品业务发展战略的一部分；而就保险机构看，合作主要是老产品/新客户市场进入战略的一部分。双方通过客户市场与保险产品共享获得新的收入来源。各机构在银保合作安排上差异很大。但常用方式可根据紧密程度作如下划分：第一，银行向保险机构出售或出租客户信息，由保险机构从事市场销售。这是最为松散和表层的SA。第二，保险代理作为银行独立的销售和服务机构，提供全部市场营销资源。他们可以安排人员在银行营业场所，或在自己营业场所以银行品牌推销保险产品。这种方式对银行的吸引力在于：以有限的成本，利用保险代理的人员、产品和技术，迅速在银行现有客户中扩大新产品销售。这是更为紧密的SA。
第三，JV的优势是资本投入、风险和管理难度都低于MA，但合作关系却比SA更紧密。那些无力购并大型保险代理的小银行，可通过JV与大型代理建立关系。其缺陷是，与MA相比，银行在JV机构中对保险业务的控制松散；并且在保险销售利润趋薄的情况下，这种对半分成方式会进一步缩小双方利润。
银行和非金融机构，主要是和IT机构的JV形式
IT技术投入正在成为银行的一项主要固定投资。相应地，外部合作则成为银行获得新的技术手段和进入新的技术平台和渠道的有效途径。JV是这类合作中普遍采用的形式。并且实践表明，在这方面的合作中，JV这种更正规的组织结构比松散的SA更有效。技术方面JV的主要领域有：网上银行、电子账单支付、支票影像、贸易文件和结算等。JV的主要模式则是由几家大银行作为中心，与高技术供应商建立JV，从事特定技术开发。例如：汇丰银行和德国信息科技公司T系统（T-Systems）JV组建的证券处理服务银行。这是一种专为银行提供交易后处理服务的银行。完成于2006年的这项JV是德国第一个这种类型的JV。随着银行业产业化趋势的发展，越来越多的银行将会集中交易处理等后线操作。银行除了采用外包形式外，与IT服务公司组成JV公用设施银行将成为一种主要模式。
JV成功的若干要素
一般而言，具有以下目标和状况的银行更适合采用JV形式实现外部增长。第一，期望快速提高规模和处理效率。第二，期望保持自己的特长优势，继续控制自己的核心资产和客户。第三，核心竞争优势是客户管理、品牌、经销，而处理操作规模和成本成为关键竞争要素。银行期望集中于客户服务等核心业务，并期望将处理相关的固定成本变为可变成本，达到成本缩减目标。第四，打算进入新市场/产品等不确定性较大的领域，对这些领域仍处于试水阶段。第五，具有通过合作进入新领域的长期计划，希望建立长久合伙人关系，但一时难以找到合适MA对象，或MA难度较大。
在实务中银行JV成功的关键要素。第一，合伙方一定要有对其他方具有互补性的某种专长可贡献，JV才能形成新的、具有协同效应的竞争合力，而非各方原有能力的简单相加。第二，将合作对象作为战略伙伴关系对待。第三，各方短长期目标和眼界一致。第四，各方业绩衡量标准一致。第五，确定战略和文化上的共同点，在此基础上了解IT、财务、研发等其他方面的协同。第五，各方充分按照协议投入自己专长，而非躲闪或防备其他方。第六，JV機构只有带来持续业务和收入增长，才能维持合作稳定、持续，否则母公司股东会要求终止合作关系。第六，根据波士顿咨询公司BCG考察：JV双方若在规模上接近，主要指标如分行、雇员数等差异在30％以内，这类JV在削减成本、获取规模效益和增加利润方面往往更有效。
相应地，银行JV失败的主要要素则正是缺乏以上要素，而最主要的则是未能充分强调管理、文化差异，以及价值分摊不公正、各方投入不公平，造成合作各方不愿最大限度投入，甚至产生摩擦，致使合作各方优势无法充分发挥。
（作者单位：中国银行纽约分行）
10国集团（Group of Ten）对13个工业化国家金融行业合并的历史考察发现：整个90年代，特别是90年代末，金融机构间的合并，包括MA、JV和SA这三种形式都加速增长。MA是同一国家和同一行业内合并的主要形式；但在跨国和跨行业合并中，MA形式较为少见，而JV和SA则更为普遍。美国占全部13国JV和SA的几乎一半，但主要限于本国内；而其他12个工业化国家跨国合作的主要形式则是JV和SA，而非MA。
银行通过合资形式扩张的动因和主要特征
银行从事JV的动因
JV形式虽然在其他行业已经十分流行，但在银行业运用的历史则相对较短。其主要驱动因素有三点。第一，股东对业务增长，对新产品和新市场扩张的普遍要求。第二，银行在业务增长潜力局限、行业集中化和利润边际趋薄的环境下，若要在某些产品、业务领域保持领先地位，有必要改变传统的垂直一体化组织结构和经营模式，采取多方合作模式发展，优势互补，达到在新地域、新客户、新技术和新产品等领域超出自身能力限制的扩张。第三，其他模式的弊端也是JV形式的驱动因素。MA这种最高层次的合作形式虽然有诸多优势，但银行MA特别是跨国MA由于监管和内部管理难度较大，真正成功的只占少数。美国银行业的MA实践也表明：在过去几年内，通过MA寻求增长的全部银行中，只有不到一半的股东收益高于市场平均数，其余的则无法使股东满意。同时，外资拥有的美国银行（主要通过MA建立）的盈利性和成本效益均低于当地银行。而SA也受到其松散合作形式的局限——主要是合作各方的投入难以保证，优势互补的效果难以发挥。
所以银行有必要采取一些难度和成本低于MA，同时合作的紧密程度又类似于MA的形式。
JV的主要特征
第一，不同于MA的一方收购另一方，JV通常是两个或更多机构共同出资组建一个新的、独立于母公司的分离机构。第二，不同于SA的协议形式，JV有投资发生，它是正式合伙人组成的法律实体，各方之间拥有所有权关系。第三，在组织结构紧密程度上，JV处于MA和SA之间，它具有承上启下的作用。有许多JV是从SA发展生成，有许多JV最后发展成为MA。第四，不同于财务参股形式，JV各方对新的实体不仅有财务投入，而且从事积极的管理和业务活动。第五，不同于MA和SA，JV可以有时间限制，不一定是长久合作。第六，从法律和监管角度看，银行在外国的JV机构不同于分行，而类似于子行，它不是该银行在外国的延伸，而是独立于母行的实体，并且主要受注册所在国监管法规监管。
JV的主要形式
根据合作主体JV可以划分为以下三种形式，及银行间JV、银行与非银行金融机构的JV、银行与非金融机构的JV三种形式。
银行间JV形式
银行间JV是银行JV的主要形式。而客户——产品优势结合和共享又是其中最典型的驱动要素和互惠模式。例如英国的汇丰银行和美国的威尔士戈银行合资建立的威尔士戈汇丰贸易银行。汇丰是世界上最大的跨国银行之一，并且是跨国现金管理及国际贸易服务寡头之一；威尔士戈则是美国西部最大的地区银行之一，在该地区有大量中小企业客户，这些企业与世界各地，特别是亚太地区有着活跃的贸易关系。该JV使威尔士戈获得了为其客户海外贸易提供一系列服务的能力；而汇丰也为自己扩大、巩固了客户基础。
由于银行间在产品和客户方面的优势是相对的，这又形成了银行间错综复杂的优势互补机会。例如，在威尔士戈和PNC银行建立的JV机构——PNC房屋贷款公司中，威尔士戈则扮演了产品提供者角色，因为它在房屋贷款产品系列和客户服务领域居于领先地位；而PNC作为综合性很高的金融机构，在美国东部拥有广大的客户基础和分支机构，它则以客户资源优势参与合作。
银行和非银行金融机构的JV形式
外部合作是银行从事非银行金融服务，主要是保险和投资相关业务的主要渠道。银行通过和资产管理、保险、证券经纪等机构合作，可以进入广泛的业务领域。银行的主要优势是客户基础、网络分布、客户信息、市场开发手段以及传统银行产品；而其他金融机构的优势则在于非银行的金融产品和服务。
银行与保险机构合作是这类JV的典型案例。就银行看，银保合作主要是老客户/新产品业务发展战略的一部分；而就保险机构看，合作主要是老产品/新客户市场进入战略的一部分。双方通过客户市场与保险产品共享获得新的收入来源。各机构在银保合作安排上差异很大。但常用方式可根据紧密程度作如下划分：第一，银行向保险机构出售或出租客户信息，由保险机构从事市场销售。这是最为松散和表层的SA。第二，保险代理作为银行独立的销售和服务机构，提供全部市场营销资源。他们可以安排人员在银行营业场所，或在自己营业场所以银行品牌推销保险产品。这种方式对银行的吸引力在于：以有限的成本，利用保险代理的人员、产品和技术，迅速在银行现有客户中扩大新产品销售。这是更为紧密的SA。
第三，JV的优势是资本投入、风险和管理难度都低于MA，但合作关系却比SA更紧密。那些无力购并大型保险代理的小银行，可通过JV与大型代理建立关系。其缺陷是，与MA相比，银行在JV机构中对保险业务的控制松散；并且在保险销售利润趋薄的情况下，这种对半分成方式会进一步缩小双方利润。
银行和非金融机构，主要是和IT机构的JV形式
IT技术投入正在成为银行的一项主要固定投资。相应地，外部合作则成为银行获得新的技术手段和进入新的技术平台和渠道的有效途径。JV是这类合作中普遍采用的形式。并且实践表明，在这方面的合作中，JV这种更正规的组织结构比松散的SA更有效。技术方面JV的主要领域有：网上银行、电子账单支付、支票影像、贸易文件和结算等。JV的主要模式则是由几家大银行作为中心，与高技术供应商建立JV，从事特定技术开发。例如：汇丰银行和德国信息科技公司T系统（T-Systems）JV组建的证券处理服务银行。这是一种专为银行提供交易后处理服务的银行。完成于2006年的这项JV是德国第一个这种类型的JV。随着银行业产业化趋势的发展，越来越多的银行将会集中交易处理等后线操作。银行除了采用外包形式外，与IT服务公司组成JV公用设施银行将成为一种主要模式。
JV成功的若干要素
一般而言，具有以下目标和状况的银行更适合采用JV形式实现外部增长。第一，期望快速提高规模和处理效率。第二，期望保持自己的特长优势，继续控制自己的核心资产和客户。第三，核心竞争优势是客户管理、品牌、经销，而处理操作规模和成本成为关键竞争要素。银行期望集中于客户服务等核心业务，并期望将处理相关的固定成本变为可变成本，达到成本缩减目标。第四，打算进入新市场/产品等不确定性较大的领域，对这些领域仍处于试水阶段。第五，具有通过合作进入新领域的长期计划，希望建立长久合伙人关系，但一时难以找到合适MA对象，或MA难度较大。
在实务中银行JV成功的关键要素。第一，合伙方一定要有对其他方具有互补性的某种专长可贡献，JV才能形成新的、具有协同效应的竞争合力，而非各方原有能力的简单相加。第二，将合作对象作为战略伙伴关系对待。第三，各方短长期目标和眼界一致。第四，各方业绩衡量标准一致。第五，确定战略和文化上的共同点，在此基础上了解IT、财务、研发等其他方面的协同。第五，各方充分按照协议投入自己专长，而非躲闪或防备其他方。第六，JV機构只有带来持续业务和收入增长，才能维持合作稳定、持续，否则母公司股东会要求终止合作关系。第六，根据波士顿咨询公司BCG考察：JV双方若在规模上接近，主要指标如分行、雇员数等差异在30％以内，这类JV在削减成本、获取规模效益和增加利润方面往往更有效。
相应地，银行JV失败的主要要素则正是缺乏以上要素，而最主要的则是未能充分强调管理、文化差异，以及价值分摊不公正、各方投入不公平，造成合作各方不愿最大限度投入，甚至产生摩擦，致使合作各方优势无法充分发挥。
（作者单位：中国银行纽约分行）