论文部分内容阅读
如果现任CEO个人素质非常高，人品也比较好，并且能够把自己的职业生涯与上市公司的发展紧密联系在一起，做事出于公心，那么对上市公司而言，交给他选择继任者是一种福音，否则对上市公司而言就会成为一场噩梦和灾难
在我国目前上市公司的运营机制下，CEO（总经理或总裁）系由董事会聘任，实际上是由上市公司的大股东或者控股股东实际提名，最终以上市公司召开董事会的形式来通过的。不过，在运作机制上，运作相对规范的上市公司，表面上毕竟还有董事会提名委员会提名一说，也就是说提名委员会先提出人选，征求大股东或控股股东意见后才拿到董事会上通过的。这一点上，董事会提名委员会有义务把好第一关。
我们不妨再看看上市公司董事会提名委员会的主要职责：“研究董事、经理人员的选择标准和程序并提出建议;广泛搜寻合格的董事和经理人员的人选;对董事候选人和经理人选进行先期审查并提出建议”等。这就说明，为上市公司遴选CEO或者是CEO接班人（潜在的CEO），是董事会提名委员会的本职工作。相对来说，提名委员会对于上市公司CEO的岗位职责、基本素质等更为专业，因为这个提名委员会的组成人员都是业内的专业人士，由他们来完成初步遴选和提名，经过大股东或控股股东的审核后提交上市公司董事会通过是最佳途径，其结果也应该是最佳。
这里可能会有争论的声音，既然是为上市公司选择CEO接班人，那么现任的CEO为什么不能代替董事会提名委员会？从人的自私性来说，让现任CEO来选择自己的接班人，他考虑更多的可能是自己经营战略贯彻的连续性，会掺杂进更多的个人情感，会更多地从自己的身边人中间选择，以确保自己离开CEO位置后能够与公司永远保持联系，甚至是遥控操作继任CEO的经营管理思路。如果现任CEO个人素质非常高，人品也比较好，并且能够把自己的职业生涯与上市公司的发展紧密联系在一起，做事出于公心，那么对上市公司而言，交给他选择继任者是一种福音，否则对上市公司而言就会成为一场噩梦和灾难。
还有一个问题，既然上市公司CEO的最终拍板权在大股东或控股股东手里，为什么不让他们来遴选CEO或其接班人呢？一方面是因为大股东对于上市公司的运作不够专业;另一方面，让其遴选可能更多会掺杂对上市公司控制权的因素，而非发展，这对上市公司来说也是不利的。
无论是出于为上市公司储备CEO人才，还是从有效应对CEO人员更替给公司带来的震荡和影响来看，上市公司都应该有明确的CEO/总经理继任计划，具体应由上市公司的董事会提名委员会和现任CEO来执行。在这个计划中，更详细的分工应该是：董事会提名委员会负责遴选CEO继任人选，现任CEO负责培养锻炼。
提名委员会在遴选CEO继任人选时，应充分考虑到从上市公司内部和外部选人的利弊。從上市公司内部遴选CEO继任人选，因为其对公司熟悉，能够认可公司的企业文化，利于公司经营管理战略的延续，也可以减少CEO更替对于公司内部的震荡。但其弊端是，导致公司不可能吸收更多的外部先进的企业文化、管理经验，而且如果操作不当，比如事先选定了好几位候选人，最终只确定了一名继任人选，对于其他优秀人才如果安抚不当，可能会导致公司优秀人才的流失。
从上市公司外部遴选CEO的继任人选，优势是可以从市场上选择最优秀的人才，其将来到任后，可以为公司带来新的风气、其他企业先进的企业文化、管理经验，甚至他可以顺带挖来一些其他优秀人才。但弊端就是，如果选择的继任CEO不能很好地融入上市公司，不认可上市公司原本厚重的企业文化和优良传统的工作氛围，其最终可能会因为水土不服而被迫离开，或者是把上市公司搞得一团糟，这些因素都应该考虑进去。
对现任CEO来说，其需要做的主要工作，就是负责传帮带，按照自身标准对于提名委员会遴选的继任CEO（内部）人选进行培养锻炼，安排其把上市公司的核心业务部门都要熟悉到，尤其是把握全局的能力。当然，对于提名委员会选择的外部CEO继任人选（可能的话），现任的CEO也应该在离任前进行很好的交接，待其熟悉掌握CEO的职责后再行离开。如果，考虑到现任CEO的抵触情绪，不愿意培养继任人选，可以把此项工作写进董事会对其考核内容中，甚至包括公司的股权激励兑现条款中，以确保其全身心地为上市公司培养好继任CEO。
在我国目前上市公司的运营机制下，CEO（总经理或总裁）系由董事会聘任，实际上是由上市公司的大股东或者控股股东实际提名，最终以上市公司召开董事会的形式来通过的。不过，在运作机制上，运作相对规范的上市公司，表面上毕竟还有董事会提名委员会提名一说，也就是说提名委员会先提出人选，征求大股东或控股股东意见后才拿到董事会上通过的。这一点上，董事会提名委员会有义务把好第一关。
我们不妨再看看上市公司董事会提名委员会的主要职责：“研究董事、经理人员的选择标准和程序并提出建议;广泛搜寻合格的董事和经理人员的人选;对董事候选人和经理人选进行先期审查并提出建议”等。这就说明，为上市公司遴选CEO或者是CEO接班人（潜在的CEO），是董事会提名委员会的本职工作。相对来说，提名委员会对于上市公司CEO的岗位职责、基本素质等更为专业，因为这个提名委员会的组成人员都是业内的专业人士，由他们来完成初步遴选和提名，经过大股东或控股股东的审核后提交上市公司董事会通过是最佳途径，其结果也应该是最佳。
这里可能会有争论的声音，既然是为上市公司选择CEO接班人，那么现任的CEO为什么不能代替董事会提名委员会？从人的自私性来说，让现任CEO来选择自己的接班人，他考虑更多的可能是自己经营战略贯彻的连续性，会掺杂进更多的个人情感，会更多地从自己的身边人中间选择，以确保自己离开CEO位置后能够与公司永远保持联系，甚至是遥控操作继任CEO的经营管理思路。如果现任CEO个人素质非常高，人品也比较好，并且能够把自己的职业生涯与上市公司的发展紧密联系在一起，做事出于公心，那么对上市公司而言，交给他选择继任者是一种福音，否则对上市公司而言就会成为一场噩梦和灾难。
还有一个问题，既然上市公司CEO的最终拍板权在大股东或控股股东手里，为什么不让他们来遴选CEO或其接班人呢？一方面是因为大股东对于上市公司的运作不够专业;另一方面，让其遴选可能更多会掺杂对上市公司控制权的因素，而非发展，这对上市公司来说也是不利的。
无论是出于为上市公司储备CEO人才，还是从有效应对CEO人员更替给公司带来的震荡和影响来看，上市公司都应该有明确的CEO/总经理继任计划，具体应由上市公司的董事会提名委员会和现任CEO来执行。在这个计划中，更详细的分工应该是：董事会提名委员会负责遴选CEO继任人选，现任CEO负责培养锻炼。
提名委员会在遴选CEO继任人选时，应充分考虑到从上市公司内部和外部选人的利弊。從上市公司内部遴选CEO继任人选，因为其对公司熟悉，能够认可公司的企业文化，利于公司经营管理战略的延续，也可以减少CEO更替对于公司内部的震荡。但其弊端是，导致公司不可能吸收更多的外部先进的企业文化、管理经验，而且如果操作不当，比如事先选定了好几位候选人，最终只确定了一名继任人选，对于其他优秀人才如果安抚不当，可能会导致公司优秀人才的流失。
从上市公司外部遴选CEO的继任人选，优势是可以从市场上选择最优秀的人才，其将来到任后，可以为公司带来新的风气、其他企业先进的企业文化、管理经验，甚至他可以顺带挖来一些其他优秀人才。但弊端就是，如果选择的继任CEO不能很好地融入上市公司，不认可上市公司原本厚重的企业文化和优良传统的工作氛围，其最终可能会因为水土不服而被迫离开，或者是把上市公司搞得一团糟，这些因素都应该考虑进去。
对现任CEO来说，其需要做的主要工作，就是负责传帮带，按照自身标准对于提名委员会遴选的继任CEO（内部）人选进行培养锻炼，安排其把上市公司的核心业务部门都要熟悉到，尤其是把握全局的能力。当然，对于提名委员会选择的外部CEO继任人选（可能的话），现任的CEO也应该在离任前进行很好的交接，待其熟悉掌握CEO的职责后再行离开。如果，考虑到现任CEO的抵触情绪，不愿意培养继任人选，可以把此项工作写进董事会对其考核内容中，甚至包括公司的股权激励兑现条款中，以确保其全身心地为上市公司培养好继任CEO。