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1.胜利油田的企业背景
胜利油田的发展历程，大致经历了五个阶段。一是艰苦创业阶段。胜利油田是在华北地区早期找油的基础上发现并发展起来的。1961年４月16日在这里打出了第一口工业油流井——华８井，标志着胜利油田被发现； 1964年1月，经党中央正式批准，展开了又一次大规模的石油会战。为了纪念石油会战取得的重大胜利，1974年更名为“胜利油田”。二是快速攀升阶段。胜利油田在1987年原油产量突破3000万吨，成为我国第二大油田；三是持续稳定发展阶段。1989年胜利油田结束会战体制，及时地把工作重点转移到提高油田综合管理水平上来。1991年原油产量达到3355万吨，创历史最高水平；1993年建成了我国第１个百万吨级浅海油田；四是提升整体发展水平阶段。1998年，国家进行石油石化大重组，胜利油田划归中国石化集团公司。2006年重组改制为胜利石油管理局和胜利油田分公司；这一时期油气主业步入良性发展的轨道，年产原油稳定在2700万吨左右。五是科学和谐发展阶段。油田党政领导班子坚持用科学发展观和构建和谐的理念审视、指导各项工作，油田进入科学发展、创新发展、和谐发展新阶段。
胜利油田勘探开发建设46年来，为国民经济建设和区域经济社会发展做出了重要贡献。截至2009年底，胜利油田已找到不同类型油气田77个，累计探明石油地质储量49.09亿吨；累计生产原油9.63亿吨，生产天然气532亿立方米；累计实现产值10081亿元，实现税费3085亿元。油田每年实现的企业增加值及上缴税费，在山东省特别是东营市经济构成中均占有很大比重。
2.胜利油田的预算管理问题
尽管油田近年来积极推行预算管理，并且也已取得了明显效果，节约了大量的资金。但由于预算方式的粗放和管理方式的粗放，使预算管理在企业经营管理中的作用被弱化，不能适应强化企业内部管理和优化成本控制流程的需要。油田提出以降本增效为目标，细化管理办法，强化考核措施，要抓住主要矛盾和薄弱环节，变革思维方式，采取革命性措施控制成本。以先进成本理念引领，从预算责任的分解入手，强化预算监控，优化各项工作量安排，树立国际领先的预算管理模式。
2.1目前存在的问题
2.1.1对预算的认识缺乏先进理念，编制脱离企业实际
预算本身并不是目的，更多是在企业中充当领导决策和经营业绩之间的联系工具。虽然油田认识到预算管理的有效作用，但是预算管理的形式远远大于其内容，未充分认识到其实质和本质，存在着流于形式的现象。预算是通过相关数据与文字的链接，经过组织加工形成的一种为实施企业发展战略的经济语言，包括业务预算、经营预算、特种预算和资本预算。油田存在的问题是预算编制属财务行为，缺少多部门的参与和支持，预算组织机构迫切需要变革和改变。这样必然导致预算的科学性降低，把预算管理做成资金预算管理，使得预算管理在执行过程中遇到强大阻力，会产生决策失误和资源分配错误等问题。
2.1.2预算编制以往年预算为基础，已经模式化，缺乏必要零基概念和灵活性，应用水平较低
预算编制是预算管理的关键环节，预算编制优劣影响预算管理效果，油田多年来一直采用减量预算编制方法，在假定历史水平合理的基础上，对预算指标进行相应的调整，操作较简单。这样不符合预算管理的现状和预算的目的要求，不符合不断变化的经营形式和国企改制的不断深入。油田企业应在充分调研基础上，转变经营模式，根据战略目标要求，在完成工作量的基础上合理测定费用指标，使预算编制真正适应企业管理的需要。
2.1.3预算执行缺乏有效控制和分析，轻视预算管理的业绩评估和激励功能
就目前油田预算管理水平而言，对预算的控制分析仅停留在预算进度、去年同期等简单数据对比上，缺乏执行中深层次矛盾的分析及对企业战略影响分析，财务部门只有通过结合业务部门的动态信息，系统分析预算项目的完成情况，找出编制与控制中问题和不足，才能真正发挥预算管理的杠杆作用。我国油田企业一般认为预算管理、业绩评价和激励是三个不同方面的内容，从而将三者分割开来，不能形成一个完整的预算体系。既使认识到三者之间联系的必要性，但由于预算指标缺乏科学性和足够的可控性，导致预算执行的业绩考核和奖惩激励不明确甚至不能正常进行，对于完成指标获得的奖惩认识不明确，这些都导致预算本身具有的激励作用得不到完全发挥。
2.2预算管理问题的原因解析
2.2.1价值管理与生产管理相脱节
油田企业组织架构可以分为决策层、管理层和执行层。油田企业各部门对预算的认识都是从宏观（决策）和中观（管理）层面上去认识预算的，而忽略了执行层（基层）的预算，尤其对于班组预算和作业预算做的极少，或几乎没有。作业过程只有大概估算的作业资金及消耗支出，由于生产任务的紧迫性经常先干后算。在编制过程，仅有财务、计划、管理部门参与预算，然后决策层批准。本年预算方案下发至执行层负责执行，执行过程中的节能降耗、成本挖潜等措施均由执行层进行，而作为具体执行层的基层技术人员没有参与到预算过程中，这样不经过上下反复多遍，未经实际检验的预算方案有时与实际情况相差较大。
生产部门为完成生产任务，往往采取行政手段要求基层去执行，在生产预算不足而又必须完成生产任务时，就会放弃现有生产预算，先施工后结算，影响后续年度预算施行，或把责任推到预算部门，以此推卸责任。预算部门制定预算时，往往生产部门参与性不够，调研也不全面，无法了解许多资金运用的具体细节，无法很好解决预算不足的问题，从而对成本管理控制產生负面影响。
2.2.2预算的局限性与全面性不协调
局属各二级单位的预算不考虑战略目标，预算编制脱离战略，必然导致短视，从而与公司的全面发展目标不符。只有预算和企业的战略目标做到一体化，才能避免预算的短期性，在企业长期规划里发挥举足轻重的作用。
部分单位编制的预算仅仅是一个资金预算，而对于采购预算、投资预算、销售预算、福利支出预算、工会经费预算、教育经费预算等未能通盘考虑，由于管理体制的原因，对成本资金和基建资金分两条线（分别由财务部门和计划部门掌控，专项资金不向二级下达，直接由领导和职能部门掌控。二级单位面对这种情况，即基建资金高度集中计划管理，专项资金高度管控，有时只能将二者与成本资金混合使用，造成会计上投资性支出和收益性支出划分不清，成本资金有时不得不由专项资金弥补挪用，造成预算失去真实有效性。
2.2.3责任目标与责任考核不对称
在油田预算执行过程中，部分费用存在责任不清、责任转移等现象。一是由于下级听令于上级，把生产任务放在中心，经济效益放在第二位，前一过程的责任被转移到别处，把亏损都向后推移，不可避免地出现短期经营行为；二是责任成本的预算分配都是由财务部门和职能部门负责的，而这些成本虽划分到基层，而控制权又由职能部门来执行，造成基层的责任主体积极性下降。
目前预算指标考核的科学性不突出，绩效评价与战略目标联系不够，设计思路是自上而下，没有细化各方面指标和加强基层的参与性，企业资源不能有效配合战略目标的实现，得不到有效分配，对企业价值增长贡献不大。
3.油田改进预算管理体系的方法
3.1确立科学预算管理的新理念
胜利油田要有效实施全面预算管理，首先要树立科学的领先理念。全面预算管理可看作是使企业资源实现最佳利用率和有效性的管理模式。 预算模式起点是公司的发展战略，基础是良好的治理结构，核心是企业的经营管理。运行模式在于对企业的业务流、资金流、信息流、和人力资源流进行全面的整合。通过对人、财、物的全面把握，在企业战略目标的引导下，事前的规划和事后的控制、考评相结合，并按照责、权、利统一原则将责任细分到各部门、全体员工。
3.2实现集团战略与预算体系的对接，以预算实现战略思想
要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须具有指导性，可以操作实施。其二，企业战略与预算间的连接关系必须是清晰的。企业战略能够演绎出竞争战略和资源分配战略，同时对下属单位经营计划和预算体制具有明确的指导性。表现在。
3.2.1企业战略决定年度预算导向和预算主目标
具体来说，成熟性企业的预算导向和预算编制起点更强调利润及其实现，并以资本报酬率、产品毛利率、息税前利润为具体目标。
3.2.2企业战略决定年度预算目标
战略方向决定后，企业战略还要为年度预算目标的初步确定提供支持。战略的确定是先于预算完成的，预算又是确保战略实现的数量化延伸，二者既紧密联系，又相互支持。
3.2.3企业战略确定预算控制边界
预算控制不能涵盖方方面面，所以预算控制会置于重点企业或部门，简言之，战略与预算是一种互动关系，战略决定预算，预算支持和修订战略。
3.3建立合理的考核激励机制
坚持以人为本，建立考评机制。预算与绩效管理相结合，使公司拥有真正明确、可行目标，各项经营活动符合战略规划要求。通过科学合理的考核，赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。考评者要做到客观公正，如果碍于情面或对惩罚宽松对待，则弱化了预算的控制功能。另一方面，被考核者要以主人翁的态度，从大局出发，对未完成的预算指标，应多从主观找原因，少从客观找因素。
3.4构建信息化的全面预算管理
采用先进的计算机管理软件，实现财务系统与销售、供应、生产系统信息集成和数据共享。通过内部局域网直接管理信息资源，保证信息流在上下级之间，各部门之间、管理层、决策层之间高效运转，提高决策水平。企业应该结合实际选用合适的全面预算管理系统软件，同时重视预算人员的职责和作用。预算控制应从人入手，积极鼓励员工主动参与预算，加强部门间协调，从而彻底保证预算管理的全面展开。■
胜利油田的发展历程，大致经历了五个阶段。一是艰苦创业阶段。胜利油田是在华北地区早期找油的基础上发现并发展起来的。1961年４月16日在这里打出了第一口工业油流井——华８井，标志着胜利油田被发现； 1964年1月，经党中央正式批准，展开了又一次大规模的石油会战。为了纪念石油会战取得的重大胜利，1974年更名为“胜利油田”。二是快速攀升阶段。胜利油田在1987年原油产量突破3000万吨，成为我国第二大油田；三是持续稳定发展阶段。1989年胜利油田结束会战体制，及时地把工作重点转移到提高油田综合管理水平上来。1991年原油产量达到3355万吨，创历史最高水平；1993年建成了我国第１个百万吨级浅海油田；四是提升整体发展水平阶段。1998年，国家进行石油石化大重组，胜利油田划归中国石化集团公司。2006年重组改制为胜利石油管理局和胜利油田分公司；这一时期油气主业步入良性发展的轨道，年产原油稳定在2700万吨左右。五是科学和谐发展阶段。油田党政领导班子坚持用科学发展观和构建和谐的理念审视、指导各项工作，油田进入科学发展、创新发展、和谐发展新阶段。
胜利油田勘探开发建设46年来，为国民经济建设和区域经济社会发展做出了重要贡献。截至2009年底，胜利油田已找到不同类型油气田77个，累计探明石油地质储量49.09亿吨；累计生产原油9.63亿吨，生产天然气532亿立方米；累计实现产值10081亿元，实现税费3085亿元。油田每年实现的企业增加值及上缴税费，在山东省特别是东营市经济构成中均占有很大比重。
2.胜利油田的预算管理问题
尽管油田近年来积极推行预算管理，并且也已取得了明显效果，节约了大量的资金。但由于预算方式的粗放和管理方式的粗放，使预算管理在企业经营管理中的作用被弱化，不能适应强化企业内部管理和优化成本控制流程的需要。油田提出以降本增效为目标，细化管理办法，强化考核措施，要抓住主要矛盾和薄弱环节，变革思维方式，采取革命性措施控制成本。以先进成本理念引领，从预算责任的分解入手，强化预算监控，优化各项工作量安排，树立国际领先的预算管理模式。
2.1目前存在的问题
2.1.1对预算的认识缺乏先进理念，编制脱离企业实际
预算本身并不是目的，更多是在企业中充当领导决策和经营业绩之间的联系工具。虽然油田认识到预算管理的有效作用，但是预算管理的形式远远大于其内容，未充分认识到其实质和本质，存在着流于形式的现象。预算是通过相关数据与文字的链接，经过组织加工形成的一种为实施企业发展战略的经济语言，包括业务预算、经营预算、特种预算和资本预算。油田存在的问题是预算编制属财务行为，缺少多部门的参与和支持，预算组织机构迫切需要变革和改变。这样必然导致预算的科学性降低，把预算管理做成资金预算管理，使得预算管理在执行过程中遇到强大阻力，会产生决策失误和资源分配错误等问题。
2.1.2预算编制以往年预算为基础，已经模式化，缺乏必要零基概念和灵活性，应用水平较低
预算编制是预算管理的关键环节，预算编制优劣影响预算管理效果，油田多年来一直采用减量预算编制方法，在假定历史水平合理的基础上，对预算指标进行相应的调整，操作较简单。这样不符合预算管理的现状和预算的目的要求，不符合不断变化的经营形式和国企改制的不断深入。油田企业应在充分调研基础上，转变经营模式，根据战略目标要求，在完成工作量的基础上合理测定费用指标，使预算编制真正适应企业管理的需要。
2.1.3预算执行缺乏有效控制和分析，轻视预算管理的业绩评估和激励功能
就目前油田预算管理水平而言，对预算的控制分析仅停留在预算进度、去年同期等简单数据对比上，缺乏执行中深层次矛盾的分析及对企业战略影响分析，财务部门只有通过结合业务部门的动态信息，系统分析预算项目的完成情况，找出编制与控制中问题和不足，才能真正发挥预算管理的杠杆作用。我国油田企业一般认为预算管理、业绩评价和激励是三个不同方面的内容，从而将三者分割开来，不能形成一个完整的预算体系。既使认识到三者之间联系的必要性，但由于预算指标缺乏科学性和足够的可控性，导致预算执行的业绩考核和奖惩激励不明确甚至不能正常进行，对于完成指标获得的奖惩认识不明确，这些都导致预算本身具有的激励作用得不到完全发挥。
2.2预算管理问题的原因解析
2.2.1价值管理与生产管理相脱节
油田企业组织架构可以分为决策层、管理层和执行层。油田企业各部门对预算的认识都是从宏观（决策）和中观（管理）层面上去认识预算的，而忽略了执行层（基层）的预算，尤其对于班组预算和作业预算做的极少，或几乎没有。作业过程只有大概估算的作业资金及消耗支出，由于生产任务的紧迫性经常先干后算。在编制过程，仅有财务、计划、管理部门参与预算，然后决策层批准。本年预算方案下发至执行层负责执行，执行过程中的节能降耗、成本挖潜等措施均由执行层进行，而作为具体执行层的基层技术人员没有参与到预算过程中，这样不经过上下反复多遍，未经实际检验的预算方案有时与实际情况相差较大。
生产部门为完成生产任务，往往采取行政手段要求基层去执行，在生产预算不足而又必须完成生产任务时，就会放弃现有生产预算，先施工后结算，影响后续年度预算施行，或把责任推到预算部门，以此推卸责任。预算部门制定预算时，往往生产部门参与性不够，调研也不全面，无法了解许多资金运用的具体细节，无法很好解决预算不足的问题，从而对成本管理控制產生负面影响。
2.2.2预算的局限性与全面性不协调
局属各二级单位的预算不考虑战略目标，预算编制脱离战略，必然导致短视，从而与公司的全面发展目标不符。只有预算和企业的战略目标做到一体化，才能避免预算的短期性，在企业长期规划里发挥举足轻重的作用。
部分单位编制的预算仅仅是一个资金预算，而对于采购预算、投资预算、销售预算、福利支出预算、工会经费预算、教育经费预算等未能通盘考虑，由于管理体制的原因，对成本资金和基建资金分两条线（分别由财务部门和计划部门掌控，专项资金不向二级下达，直接由领导和职能部门掌控。二级单位面对这种情况，即基建资金高度集中计划管理，专项资金高度管控，有时只能将二者与成本资金混合使用，造成会计上投资性支出和收益性支出划分不清，成本资金有时不得不由专项资金弥补挪用，造成预算失去真实有效性。
2.2.3责任目标与责任考核不对称
在油田预算执行过程中，部分费用存在责任不清、责任转移等现象。一是由于下级听令于上级，把生产任务放在中心，经济效益放在第二位，前一过程的责任被转移到别处，把亏损都向后推移，不可避免地出现短期经营行为；二是责任成本的预算分配都是由财务部门和职能部门负责的，而这些成本虽划分到基层，而控制权又由职能部门来执行，造成基层的责任主体积极性下降。
目前预算指标考核的科学性不突出，绩效评价与战略目标联系不够，设计思路是自上而下，没有细化各方面指标和加强基层的参与性，企业资源不能有效配合战略目标的实现，得不到有效分配，对企业价值增长贡献不大。
3.油田改进预算管理体系的方法
3.1确立科学预算管理的新理念
胜利油田要有效实施全面预算管理，首先要树立科学的领先理念。全面预算管理可看作是使企业资源实现最佳利用率和有效性的管理模式。 预算模式起点是公司的发展战略，基础是良好的治理结构，核心是企业的经营管理。运行模式在于对企业的业务流、资金流、信息流、和人力资源流进行全面的整合。通过对人、财、物的全面把握，在企业战略目标的引导下，事前的规划和事后的控制、考评相结合，并按照责、权、利统一原则将责任细分到各部门、全体员工。
3.2实现集团战略与预算体系的对接，以预算实现战略思想
要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须具有指导性，可以操作实施。其二，企业战略与预算间的连接关系必须是清晰的。企业战略能够演绎出竞争战略和资源分配战略，同时对下属单位经营计划和预算体制具有明确的指导性。表现在。
3.2.1企业战略决定年度预算导向和预算主目标
具体来说，成熟性企业的预算导向和预算编制起点更强调利润及其实现，并以资本报酬率、产品毛利率、息税前利润为具体目标。
3.2.2企业战略决定年度预算目标
战略方向决定后，企业战略还要为年度预算目标的初步确定提供支持。战略的确定是先于预算完成的，预算又是确保战略实现的数量化延伸，二者既紧密联系，又相互支持。
3.2.3企业战略确定预算控制边界
预算控制不能涵盖方方面面，所以预算控制会置于重点企业或部门，简言之，战略与预算是一种互动关系，战略决定预算，预算支持和修订战略。
3.3建立合理的考核激励机制
坚持以人为本，建立考评机制。预算与绩效管理相结合，使公司拥有真正明确、可行目标，各项经营活动符合战略规划要求。通过科学合理的考核，赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。考评者要做到客观公正，如果碍于情面或对惩罚宽松对待，则弱化了预算的控制功能。另一方面，被考核者要以主人翁的态度，从大局出发，对未完成的预算指标，应多从主观找原因，少从客观找因素。
3.4构建信息化的全面预算管理
采用先进的计算机管理软件，实现财务系统与销售、供应、生产系统信息集成和数据共享。通过内部局域网直接管理信息资源，保证信息流在上下级之间，各部门之间、管理层、决策层之间高效运转，提高决策水平。企业应该结合实际选用合适的全面预算管理系统软件，同时重视预算人员的职责和作用。预算控制应从人入手，积极鼓励员工主动参与预算，加强部门间协调，从而彻底保证预算管理的全面展开。■