NBA联盟的球员激励大法

　　《灌篮高手》作为陪伴众多80后成长的热血漫画，让大家记忆犹深的必然有男主角樱木花道。晴子的一句“你会打篮球吗”让这个对篮球一无所知的“红发不良少年”彻底燃烧起来，决心加入篮球队，去球场上挥洒热血。晴子的激励就是樱木不断成长的动力，支撑着樱木一直战斗下去，最终使他成长为名副其实的“湘北救世主”。
　　漫画固然是虚构的，那么现实中的“灌篮高手”——美国篮球职业联赛（以下简称“NBA联盟”）是如何实现对球员的激励的呢？
　　NBA联盟是当前全球运营最成功的体育联盟之一，为了让球员在每一场赛事中都拼尽全力，展现出最精彩的比赛，同时保证联盟的经济收益不断增长，NBA联盟设计了一系列激励政策，对球员的激励机制主要分为三种，分别是身体成就奖、额外宣传奖、表现奖金。那么，这三种激励机制是如何激励全球顶级“灌篮高手”们的？
　　●身體成就奖
　　这是为了帮助球员控制身体状态以期在赛场上表现更好的奖项。如马刺在2014年与鲍里斯-迪奥签约时即在合同中写明，迪奥须在当赛季的10月25日、全明星周末后一天和4月1日分别称重，若轻于254磅，即可分别获得15万、15万和20万美元的奖金。这简直就是我们这些常年瘦身失败的人所一直期待的。有了这样的激励机制，再难也要将瘦身计划进行到底。
　　●额外宣传奖
　　该奖项旨在让NBA球员为球队或联盟进行宣传，提升球队和联盟在市场中的影响力。在球员签订的合同中会注明一些宣传活动的目标，若球员参与其中，即可拿到一定数额的额外宣传奖金，所以球员们才不会放弃这样一个既能提升自己形象，又能从中获益的美差。而对于联盟来说，有这些顶级球星为其打CALL，根本无须担心宣传效果。
　　●表现奖金
　　表现奖金有点类似HR熟知的绩效奖金，这部分奖金在球员收入中占比最多。NBA的比赛非常激动人心，缔造了很多球迷心中经久不息的传奇。那么NBA联盟是如何设置表现奖金来激励球员的呢？
　　表现奖金跟球员在球场上的表现是强相关的，其触发条件为一定的正面成绩并且都是具体的数字或者奖项，如赛季总得分大于2000分，场均失误少于3个，球队常规赛获得50胜等。除此之外，获得联盟公认荣誉，如总决赛MVP、入选全明星之类也可作为表现奖金的设定目标。
　　以易建联2016年重返NBA加入湖人队时签订的合同为例，当时湖人队与易建联签约的合同额高达800万美元，曾轰动一时，为各大媒体争相报道。但这800万美元的薪资中只有113，9123美元为基础工资，这部分工资会折算成日工资结算，如NBA每赛季常规赛共有170天，因此113，9123美元的基础工资平摊到每一天就是6700.7美元。也就是说，当赛季开始后，易建联在NBA每多待一天就可以得到6700.7美元，这类似于企业发给员工的固定工资。另外686，0877美元都是激励奖金，是其基础工资的6倍之多，而这部分激励奖金的触发条件与易建联的出场次数挂钩：上场次数达20次获得228，6959美元，上场次数达40次获得457，3918美元，上场次数达59次获得686，0877美元。
　　在高绩效奖金的激励下，为了保证自己的上场次数能够触发绩效奖金，易建联就必须打好每一场比赛，来为自己增加上场的筹码。因为只有在赛场上表现得足够优秀，才能够换来更多的上场机会。
　　当然，对于企业来说，设置高比例的绩效奖金往往会带来多方面的巨大风险，但NBA联盟这种“考核有目标、兑现有标准”的激励机制能够最大限度地引导员工的优异表现，为公司业绩带来提升，因而颇值得企业管理者去思考和借鉴。
　　那么，作为企业管理者，如何才能让员工像NBA球星一样，在自己的领域里一直保有奋斗拼搏的精神？如何才能设计出切实有效的绩效与奖金关联机制以激励员工呢？

绩效奖金发放有策略

　　M公司是一家跨境出口电商企业，主要业务是将国内制造企业的产品在海外线上平台与渠道中销售，简称联合运营业务。公司目前联合运营业务有近三十种产品（产品即项目），每个项目都由具体的项目组（1-3人）承担，公司根据品类的相似性对项目进行划分，形成了不同的项目品类事业部。在人员构成上，公司主要有项目组实施岗位（A类）和营销、渠道运营等（B类）两类核心岗位。薪酬结构都是月度基本工资 季度奖金，A类人员季度奖金是基于所负责项目的销售额和利润进行提成，B类人员的季度奖金基于所有项目销售额进行提成。
　　在M公司实施上述奖金策略过程中，出现了诸如员工心理感受不佳、内部矛盾增多等情况。
　　在具体分析上述案例之前，我们先要厘清一个概念——绩效奖金策略，即薪酬结构中的浮动部分与绩效考核相关联的策略。笔者经过对过往项目案例的总结，及与诸多HR朋友和企业管理者的探讨分析后，认为薪酬与绩效的关联方式无非有两种，一种是目标奖金制，另一种是业绩提成制。
　　目标奖金制：指企业基于岗位价值、个人能力及设定的目标提供相对可明确预期的年薪总收入。在日常操作中，实际奖金=目标奖金基数×绩效系数，此处的绩效系数一般都设有上限和下限。
　　业绩提成制：指除了每月给予员工固定工资（底薪）外，剩余收入的多少完全根据业绩情况计算。在日常操作中，实际奖金=业绩完成数量×对应提成系数，此处的提成系数一般为一个或一组固定数值，业绩完成数量则是一个靠天时、地利、人和来决定的不确定值。
　　总而言之，目标奖金制更多地是基于岗位、能力来确定绩效奖金；而业绩提成制则更多地依赖实际业绩来确定绩效奖金。
　　从企业利益最大化的角度来看，绩效奖金策略的首选当然是业绩提成制，因为选择业绩提成制时，只有企业获利越多时员工的奖金才会越多。但是，要很好地实施业绩提成制需要两个关键的前提条件：一是岗位的产出结果必须能够清晰核算，二是各岗位或团队间的机会必须均等。

付薪方式因时而异

　　分析发现，M公司薪酬问题的根源就在于，各项目组之间以及A、B两类人员之间都存在付薪不公平现象。之所以会产生这种不公，是因为该公司的经营现状尚不能满足业绩提成制的实施前提：一方面，各类产品与市场需求存在一定差距，且项目组无法自主选择自己需要的产品，这就导致各项目组间的盈利机会不均等，造成了组与组之间的矛盾；另一方面，B类人员的业绩产出无法直接、明确地加以衡量，但薪资却仍然根据所有项目的销售额进行提成，因此直接导致A、B两类人员之间的矛盾。
　　此外，对公司来说，联合运营业务的主要收益是公司从该工厂对应的产品销售额和利润中分成，故而公司的战略规划是基于这些项目的操作积累来提升海外营销、渠道、物流和IT信息化的经验与能力，以建立跨境出口电商综合服务平台，为代理商、中小卖家提供渠道、IT、物流、金融、管理等服务。简而言之，M公司的短期战略目标是积累渠道和经验而非销售业绩。此时选择业绩提成制的付薪方式，无疑会对员工行为造成错误的引导，从而偏離公司的战略目标。综上所述，笔者认为M公司的现状不适合实施业绩提成制。
　　结合M公司的战略目标，我们可以将公司付薪的绩效奖金策略由原来的业绩提成制改成目标奖金制，同时重点完善公司的绩效管理和人员评价体系，从而引导员工将关注点和精力投入到知识管理、营销手段的研发更新、渠道运营专业性等有利于形成未来核心竞争力的方向上，以便更好地支撑公司的战略发展。
　　通过M公司的案例，相信大家对如何选择绩效奖金策略已经有所领悟。需要强调的是，我们在选择绩效奖金策略时不可忽略两大影响因素，一是公司战略的指向性，另一个是岗位价值的可衡量性。在选择绩效奖金策略之前，HR首先要解答好以下两个问题：
　　●公司战略的指向性
　　公司的战略规划方向是怎样的？是以提高收入、利润等财务指标为主，还是以市场拓展、品牌推广为主？
　　如果是常规的以销售目标为主的公司，销售人员的付薪应该选择业绩提成制，中后台支持部门可以选择目标奖金。但如果像文中提到的M公司，其当前战略是基于销售项目的操作来积累经验，从而搭建跨境出口电商综合服务平台，这样的公司对项目操作人员运用业绩提成制付薪十分不妥；加之发展初期对商品的选择能力不强，受各类岗位付薪策略难以区分等因素影响，往往会造成薪酬的激励效果不佳。
　　●岗位价值的可衡量性
　　该岗位创造的价值是否可以清晰、明确地量化？该岗位创造的价值是短期内直接显现，还是经过中长期沉淀逐渐显现？
　　当岗位创造的价值难以公平、合理地量化时，选择业绩提成制就有些不妥。一方面容易造成内部薪酬不公平，另一方面，对于平时底薪较低的员工来说，也缺乏足够的保障性。
　　当岗位创造价值需要在中长期才能显现，比如某些研发类岗位，笔者不建议对此类岗位人员过早地实行业绩提成制。退一步讲，即使选择了业绩提成制，也应该给予该类岗位员工较高的底薪，实现薪酬的保障性，因为这类岗位是需要企业去提前投入的。
　　尽管笔者列出了付薪时选择绩效奖金策略的两个影响因素，但在企业实际操作中，要想得出一个标准的选择公式着实困难。可能从不同角度出发得出的结论也不同，甚至会互相矛盾。因此，HR应该在理解公司战略及业务发展的基础上综合考虑上述影响因素，做出判断与取舍，这也正是体现HR作为业务伙伴的价值所在。