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对于买卖双方而言，并购是个巨大的课题。第一个难题就是如何去找一个合适的并购对象，其次才是如何有效整合的问题。对于中国企业而言，只有明确自身的战略目标，以及并购运作的实力，才能真正从并购中获得价值增值。
并购的直接目的多种多样，例如实现收购方的资产、销售和市场份额的增长与扩张。。例如，利用横向并购来获得规模经济，但有时候，也会由于管理层的个人动机而引发并购行为。然而，这些只不过是一种中间目的，最根本的目的是通过收购，满足价值增值这一要求。
值得称赞的是，中国企业大多已经学会了从战略角度去思考并购，已经学会先确定自身的战略目标，然后再选择相应的并购模式。然而，过于高估或完全忽略对自身在并购整合过程中的执行能力，仍然是很多中国企业常犯的错误。
英国《经济学人》对全球420名企业家作了一份调查表明，在问及他们认为跨国并购的关键成功要素时，大多数欧美企业家选择是“良好的执行能力”，而大多数中国企业选择的是一个“正确的并购战略”。
应该说，一个整体的企业才是一个大企业。许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大也称不上真正的大企业。并购后，收购方与目标公司之间进行战略能力的转让，完成技术方面的整合，是新公司价值形成的关键。新公司价值增值可能来自于四个因素：
1、 规模效应
2、 营运资源合理化、或集中统一
3、 职能技术转让
4、 整体管理技术转让
从目前中国企业发生的并购后整合效果来看，定位于“运营资源共享”、“规模效应”的并购比较容易进行整合，而定位于“职能技术”和“整体管理技术转让”的并购整合比较难。
通过并购获取运营资源，例如市场资源、自然资源、技术资源、人才资源、品牌资源、生产资源等，是大部分中国企业现阶段最适宜采用的策略。尤其当这种资源的转移比较容易，并不需要太多管理能力的支持的时候，这种“资源主导型”并购的成功率更高。
以市场资源来说，收购是公司进入一个新的市场的一种最快捷的方法，而且在“进入市场的时间”显得很重要的情况，收购拥有某种战略优势。当然，新成立一家公司的风险，通常比收购一家现已运作的公司的风险要大。但是，有时收购所付出的代价也是高昂的，因为要向被收购的目标公司支付控制溢价，因此在缺乏合适的被收购目标公司的情况下，也不可能进行收购。
中国并购市场的四类典型案例
被收购的目标公司的市场将被当作分销其产品的一种渠道发挥作用。目前，这种资源型并购的典型代表包括：
● 以获取战略性资源和短缺能源为主要使命的资源驱动型。例如，2002年，印尼油气田被中国石油收购；
● 国内产能严重过剩的家电、制鞋等行业的民营企业，通过海外并购获得海外市场资源的支撑；
● 以进入市场为目标的收购，例如2004年，华源集团收购北京医药集团、百联集团整合上市公司、美国亚马逊7500万美元收购卓越等；
通过横向兼并获取规模效益也是大部分中国企业可以采用的并购策略。通过对销售相同产品的目标公司进行收购合并，可以获取生产、营销、研发等等方面的规模优势，降低营运成本，获取竞争优势。目前，这种“规模型并购"的典型代表包括：
● 2002年，一汽集团并购天汽集团；
● 2001年，首都机场收购沈阳机场、成都机场、西安、大连、青岛、重庆、昆明、乌鲁木齐等机场；
目前，以“职能技术的转让、以及整体管理技术转让” 为目标的中国企业的并购案还并不多，主要发生在通讯、IT和制造业。目前较典型的案例包括：
● 2004年，联想集团收购IBM的PC业务
● 2002年，TCL与法国汤姆逊合并重组
● 2002年，京东方收购韩国现代TFT-LCD业务
● 2002年，中国网通收购美国亚洲环球电讯公司
这些并购案的整合都涉及到大规模组织调整、核心技术、产业链整合等问题。因此，其整合的难度是显而易见的。
“巨无霸型”的“强强联合”的并购模式在中国政府主导的并购中比较常见。例如：
● 2005年，中谷粮油集团公司并入中粮集团
● 2003年，华源集团间接控股上海医药打造中国医药“航母”
● 2001年，中国中央电视台、中央人民广播电台、中国国际广播电台、中国电影集团公司、中国广播电视传输网络有限责任公司、中国广播电视互联网站等合并成立中国最大的中国广播影视集团。
惠普当年并购康柏就是最好的案例。整合过后，新公司PC的生产成本被降低了26%，惠普的供应链被缩减为5条。两年内，惠普整体成本削减了35亿，原本亏损的电脑业务转为盈利。
仅从以上这组数据上看，其成绩相当鼓舞人心。然而，进一步财务分析发现，这种成本降低只来自于财务处理手法不同，它主要依赖于税率下降和对研发成本的削减，而实际运作中，成本并没有实质性的改变。
此外，整合后，新的惠普在产品线上一应俱全，但它在PC市场仍然抵不过老竞争对手：戴尔与IBM。因为，这两个老竞争对手的产品定位非常明确，戴尔代表着"低科技、低成本"，而IBM代表着"高科技，高成本"。而新惠普试图做到"高科技、低成本"——这并不可能。因为过于完整的产品线进一步削弱了惠普在核心产品领域投入的资源。
此外，中国企业不适合连续型、大规模的并购发展模式。以并购为主要发展平台的企业来说，标准化和规范化都是很重要的两方面，而大部分中国企业目前缺乏这两项管理能力。
因此，某某企业通过并购实现跨越式增长，但一夜之间，整个并购帝国坍塌。这类比较典型的例子包括：永乐电器采取资本并购式大肆扩张后确被国美并购；中国太平洋建设集团以零资产打包收购500亿国企业，却一夜倒塌。
在过去一年中，日趋成熟的并购环境激发出中国并购市场巨大的热情，各行各业都弥漫着并购的气息，中国并购市场整体交易规模也达到新的历史水平，单笔成功交易金额创下41.8亿美元的历史纪录。然而，在这股并购热潮中，年轻的中国企业显然经验不足，如果不保持冷静的头脑，量力而为，必定付出沉重代价。
并购的直接目的多种多样，例如实现收购方的资产、销售和市场份额的增长与扩张。。例如，利用横向并购来获得规模经济，但有时候，也会由于管理层的个人动机而引发并购行为。然而，这些只不过是一种中间目的，最根本的目的是通过收购，满足价值增值这一要求。
值得称赞的是，中国企业大多已经学会了从战略角度去思考并购，已经学会先确定自身的战略目标，然后再选择相应的并购模式。然而，过于高估或完全忽略对自身在并购整合过程中的执行能力，仍然是很多中国企业常犯的错误。
英国《经济学人》对全球420名企业家作了一份调查表明，在问及他们认为跨国并购的关键成功要素时，大多数欧美企业家选择是“良好的执行能力”，而大多数中国企业选择的是一个“正确的并购战略”。
应该说，一个整体的企业才是一个大企业。许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大也称不上真正的大企业。并购后，收购方与目标公司之间进行战略能力的转让，完成技术方面的整合，是新公司价值形成的关键。新公司价值增值可能来自于四个因素：
1、 规模效应
2、 营运资源合理化、或集中统一
3、 职能技术转让
4、 整体管理技术转让
从目前中国企业发生的并购后整合效果来看，定位于“运营资源共享”、“规模效应”的并购比较容易进行整合，而定位于“职能技术”和“整体管理技术转让”的并购整合比较难。
通过并购获取运营资源，例如市场资源、自然资源、技术资源、人才资源、品牌资源、生产资源等，是大部分中国企业现阶段最适宜采用的策略。尤其当这种资源的转移比较容易，并不需要太多管理能力的支持的时候，这种“资源主导型”并购的成功率更高。
以市场资源来说，收购是公司进入一个新的市场的一种最快捷的方法，而且在“进入市场的时间”显得很重要的情况，收购拥有某种战略优势。当然，新成立一家公司的风险，通常比收购一家现已运作的公司的风险要大。但是，有时收购所付出的代价也是高昂的，因为要向被收购的目标公司支付控制溢价，因此在缺乏合适的被收购目标公司的情况下，也不可能进行收购。
中国并购市场的四类典型案例
被收购的目标公司的市场将被当作分销其产品的一种渠道发挥作用。目前，这种资源型并购的典型代表包括：
● 以获取战略性资源和短缺能源为主要使命的资源驱动型。例如，2002年，印尼油气田被中国石油收购；
● 国内产能严重过剩的家电、制鞋等行业的民营企业，通过海外并购获得海外市场资源的支撑；
● 以进入市场为目标的收购，例如2004年，华源集团收购北京医药集团、百联集团整合上市公司、美国亚马逊7500万美元收购卓越等；
通过横向兼并获取规模效益也是大部分中国企业可以采用的并购策略。通过对销售相同产品的目标公司进行收购合并，可以获取生产、营销、研发等等方面的规模优势，降低营运成本，获取竞争优势。目前，这种“规模型并购"的典型代表包括：
● 2002年，一汽集团并购天汽集团；
● 2001年，首都机场收购沈阳机场、成都机场、西安、大连、青岛、重庆、昆明、乌鲁木齐等机场；
目前，以“职能技术的转让、以及整体管理技术转让” 为目标的中国企业的并购案还并不多，主要发生在通讯、IT和制造业。目前较典型的案例包括：
● 2004年，联想集团收购IBM的PC业务
● 2002年，TCL与法国汤姆逊合并重组
● 2002年，京东方收购韩国现代TFT-LCD业务
● 2002年，中国网通收购美国亚洲环球电讯公司
这些并购案的整合都涉及到大规模组织调整、核心技术、产业链整合等问题。因此，其整合的难度是显而易见的。
“巨无霸型”的“强强联合”的并购模式在中国政府主导的并购中比较常见。例如：
● 2005年，中谷粮油集团公司并入中粮集团
● 2003年，华源集团间接控股上海医药打造中国医药“航母”
● 2001年，中国中央电视台、中央人民广播电台、中国国际广播电台、中国电影集团公司、中国广播电视传输网络有限责任公司、中国广播电视互联网站等合并成立中国最大的中国广播影视集团。
惠普当年并购康柏就是最好的案例。整合过后，新公司PC的生产成本被降低了26%，惠普的供应链被缩减为5条。两年内，惠普整体成本削减了35亿，原本亏损的电脑业务转为盈利。
仅从以上这组数据上看，其成绩相当鼓舞人心。然而，进一步财务分析发现，这种成本降低只来自于财务处理手法不同，它主要依赖于税率下降和对研发成本的削减，而实际运作中，成本并没有实质性的改变。
此外，整合后，新的惠普在产品线上一应俱全，但它在PC市场仍然抵不过老竞争对手：戴尔与IBM。因为，这两个老竞争对手的产品定位非常明确，戴尔代表着"低科技、低成本"，而IBM代表着"高科技，高成本"。而新惠普试图做到"高科技、低成本"——这并不可能。因为过于完整的产品线进一步削弱了惠普在核心产品领域投入的资源。
此外，中国企业不适合连续型、大规模的并购发展模式。以并购为主要发展平台的企业来说，标准化和规范化都是很重要的两方面，而大部分中国企业目前缺乏这两项管理能力。
因此，某某企业通过并购实现跨越式增长，但一夜之间，整个并购帝国坍塌。这类比较典型的例子包括：永乐电器采取资本并购式大肆扩张后确被国美并购；中国太平洋建设集团以零资产打包收购500亿国企业，却一夜倒塌。
在过去一年中，日趋成熟的并购环境激发出中国并购市场巨大的热情，各行各业都弥漫着并购的气息，中国并购市场整体交易规模也达到新的历史水平，单笔成功交易金额创下41.8亿美元的历史纪录。然而，在这股并购热潮中，年轻的中国企业显然经验不足，如果不保持冷静的头脑，量力而为，必定付出沉重代价。