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进入符标榜时代的惠普中国，正用惠普化的“联想+戴尔”方式全方位提速
在发布了强劲增长的第一季度财务报告之后，5月8日，惠普将其截止到2007年4月30日的财年第二季度营收预期提高到了250.0亿—255.5亿美元的范围，这不仅超过了原来预测的245亿美元，也高于去年同期226亿美元的销售收入。
但是，虽然在全球PC市场已然超越戴尔成为霸主，进入中国超过20年的惠普却一直以较大差距落后于联想。这种状况目前正在发生改变，进入符标榜时代的中国惠普公司，正用惠普化的“联想+戴尔”方式全方位提速。
赛迪顾问的研究结果印证了这一点。2007年第一季度，惠普在中国PC市场的同比增长率不仅远高于市场平均水平，而且在前五名中，以台式机超过40%、笔记本电脑超过50%、x86服务器超过20%的增长速度领先于其他主流厂商。在OA领域，惠普打印机销量同比增长接近20%，同样是主流厂商中增长最快的。
“2.0时代”的惠普中国获得快速增长，最主要的原因有三点：
首先，从全球范围来看，PC的增长从商用市场转向消费市场的变化使惠普实现了对戴尔的超越，而在中国，融入“联想+戴尔”基因的商业模式是惠普成功的基础。
在即将成为全球第二大PC市场的中国，惠普的表现一直不温不火，同其全球地位相距甚遠，业绩提升的时间压力日益凸现。除了产品和技术，惠普在产业链的其他环节并没有突出的优势。相对而言，戴尔在供应链管理和成本降低方面卓有成效，这也是惠普中国亟待解决的“节流”问题。惠普启用曾担任戴尔中国区总裁长达四年之久的符标榜，正是因为其在供应链管理、直销、标准化、零库存等方面颇有建树，正好弥补了惠普中国的不足。
在直面“开源”问题时，惠普选择了“师从”联想：一方面重拳出击低端商用和家庭市场；另一方面，继联想之后积极推进“下乡”运动，深耕四五级市场。这些策略为惠普今天的成功奠定了坚实的基础。联想并购IBM PC业务之后，在中国市场取得的一系列成绩对惠普刺激很大，同时也使惠普开始重新思考和采用新的策略——用“联想”的方式挑战联想。惠普由从较多依赖总代理到积极推进各级渠道以及终端渠道的建设，并针对中国PC市场的不平衡性和多层次性，不断细分产品线和市场策略，加大对增长潜力巨大的低价PC市场和需求多样性的个人用户市场的关注。
其次，出色的执行力是惠普中国成功的关键。从中国PC产业发展趋势看，整合供应链优势、不断降低成本以保证较高的价格竞争力，已经成为最有效的竞争利器。而这一切关键在于执行力。缓慢的决策周期、迟钝的市场反应曾一度让惠普迷失方向，但无论是现任全球CEO马克·赫德还是负责中国业务的符标榜，都是执行力专家，也正是不断提升的执行力，最终保证了惠普将“联想+戴尔”基因的商业模式顺利转化为竞争力。向用户推销捆绑产品的销售模式将逐渐被专注于面向特定产品的销售模式所取代，这有助于降低惠普的销售成本，同时因为不需要太多的内部协调而大大提高执行力。
再次，惠普中国在自身“动成长”过程中，逐渐找到了企业文化与企业目标的平衡点。惠普能够成为世界一流企业，以人为本的企业文化至关重要，但同时惠普也强调，只有用市场业绩才能证明自己应该得到尊重。这就是惠普在理想和现实中间的平衡之道，从战略和战术两方面赢得市场。
今天的惠普中国，有了符标榜强势回归，有了渠道中心下移，消费类市场比重日益扩大。惠普正在用中国化的方式实现蜕变成长，但蜕变过程中的困难和矛盾也会日见突出。高利润、高增长对于已经相当成熟的中国IT市场并不现实，因此，主流厂商市场份额的每一次上升，几乎必然伴随着利润率的下滑。在PC、OA等产品领域，惠普还将面对联想、戴尔、IBM、爱普生等主流厂商在渠道、价格、服务等全方位的竞争。当然，惠普最大的困难还是在于自身，毕竟经营管理理念的转变和业务流程的变革，不是朝夕之间就可实现的。
在未来PC产业，唯有不断创新和融合才能生存和发展。接下来我们将拭目以待：惠普化的“联想+戴尔”商业模式将如何应对联想化的“惠普+戴尔”方式和戴尔化的“联想+惠普”方式的冲击和挑战。
在发布了强劲增长的第一季度财务报告之后，5月8日，惠普将其截止到2007年4月30日的财年第二季度营收预期提高到了250.0亿—255.5亿美元的范围，这不仅超过了原来预测的245亿美元，也高于去年同期226亿美元的销售收入。
但是，虽然在全球PC市场已然超越戴尔成为霸主，进入中国超过20年的惠普却一直以较大差距落后于联想。这种状况目前正在发生改变，进入符标榜时代的中国惠普公司，正用惠普化的“联想+戴尔”方式全方位提速。
赛迪顾问的研究结果印证了这一点。2007年第一季度，惠普在中国PC市场的同比增长率不仅远高于市场平均水平，而且在前五名中，以台式机超过40%、笔记本电脑超过50%、x86服务器超过20%的增长速度领先于其他主流厂商。在OA领域，惠普打印机销量同比增长接近20%，同样是主流厂商中增长最快的。
“2.0时代”的惠普中国获得快速增长，最主要的原因有三点：
首先，从全球范围来看，PC的增长从商用市场转向消费市场的变化使惠普实现了对戴尔的超越，而在中国，融入“联想+戴尔”基因的商业模式是惠普成功的基础。
在即将成为全球第二大PC市场的中国，惠普的表现一直不温不火，同其全球地位相距甚遠，业绩提升的时间压力日益凸现。除了产品和技术，惠普在产业链的其他环节并没有突出的优势。相对而言，戴尔在供应链管理和成本降低方面卓有成效，这也是惠普中国亟待解决的“节流”问题。惠普启用曾担任戴尔中国区总裁长达四年之久的符标榜，正是因为其在供应链管理、直销、标准化、零库存等方面颇有建树，正好弥补了惠普中国的不足。
在直面“开源”问题时，惠普选择了“师从”联想：一方面重拳出击低端商用和家庭市场；另一方面，继联想之后积极推进“下乡”运动，深耕四五级市场。这些策略为惠普今天的成功奠定了坚实的基础。联想并购IBM PC业务之后，在中国市场取得的一系列成绩对惠普刺激很大，同时也使惠普开始重新思考和采用新的策略——用“联想”的方式挑战联想。惠普由从较多依赖总代理到积极推进各级渠道以及终端渠道的建设，并针对中国PC市场的不平衡性和多层次性，不断细分产品线和市场策略，加大对增长潜力巨大的低价PC市场和需求多样性的个人用户市场的关注。
其次，出色的执行力是惠普中国成功的关键。从中国PC产业发展趋势看，整合供应链优势、不断降低成本以保证较高的价格竞争力，已经成为最有效的竞争利器。而这一切关键在于执行力。缓慢的决策周期、迟钝的市场反应曾一度让惠普迷失方向，但无论是现任全球CEO马克·赫德还是负责中国业务的符标榜，都是执行力专家，也正是不断提升的执行力，最终保证了惠普将“联想+戴尔”基因的商业模式顺利转化为竞争力。向用户推销捆绑产品的销售模式将逐渐被专注于面向特定产品的销售模式所取代，这有助于降低惠普的销售成本，同时因为不需要太多的内部协调而大大提高执行力。
再次，惠普中国在自身“动成长”过程中，逐渐找到了企业文化与企业目标的平衡点。惠普能够成为世界一流企业，以人为本的企业文化至关重要，但同时惠普也强调，只有用市场业绩才能证明自己应该得到尊重。这就是惠普在理想和现实中间的平衡之道，从战略和战术两方面赢得市场。
今天的惠普中国，有了符标榜强势回归，有了渠道中心下移，消费类市场比重日益扩大。惠普正在用中国化的方式实现蜕变成长，但蜕变过程中的困难和矛盾也会日见突出。高利润、高增长对于已经相当成熟的中国IT市场并不现实，因此，主流厂商市场份额的每一次上升，几乎必然伴随着利润率的下滑。在PC、OA等产品领域，惠普还将面对联想、戴尔、IBM、爱普生等主流厂商在渠道、价格、服务等全方位的竞争。当然，惠普最大的困难还是在于自身，毕竟经营管理理念的转变和业务流程的变革，不是朝夕之间就可实现的。
在未来PC产业，唯有不断创新和融合才能生存和发展。接下来我们将拭目以待：惠普化的“联想+戴尔”商业模式将如何应对联想化的“惠普+戴尔”方式和戴尔化的“联想+惠普”方式的冲击和挑战。