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企业目前已具备的核心竞争力是否可以支撑企业实现其发展目标?这个问题显然被很多高管在接受核心竞争力观点的同时所忽略，这里提出解决问题的一种方法，即核心竞争力量化法与核心竞争力升级。
一、制订有效目标的方法——量化核心竞争力
客观地量化企业已获得的核心竞争能力所带来的竞争优势是企业制定短期发展目标，近期发展战略重要的一环。其中涵盖着三方面内容：对已往企业所具备核心竞争力并取得竞争优势的量化；预测其核心竞争力在未来可产生的价值；对未来企业目标和所必须的核心竞争力的量化。
实施的过程如下：
企业战略团队回顾过去该公司创造价值的环节，高管理层可以如数家珍地罗列出企业现在所具备的某几种核心竞争力；得到企业所在行业的平均数据，如市场容量、平均利润率、市场竞争份额布局等；组织企业各部门高管，外部专家对—l：述核心能力对已取得竞争优势重要程度打分：就已有核心竞争力在未来存续时间和产生价值的预测。至此，不难观察到现有核心竞争能力与企业发展目标之间的关系，并可检验企业发展计划的可行性。
二、企业发展需要核心竞争能力升级
在明确企业现有核心竞争能力与企业发展目标之间的关系之后，更进一步地捉出，企业发展需要核心竞争能力升级。
企业的产生、发展是多种多样的，按照创业投资的分类，普遍意义上企业的发展按照成长历程可归结于几个阶段：种子朋、成长期、成熟期。这种方法是在描述创业型企业常用的方法。即使按照三个阶段来归纳企业的成长，仍然十分复杂，这里以典型的三个企业发展时点来说明对核心竞争能力的要求，即：
最初产品得到认可，由公司所拥有的最初资源，开发出某种产品(或服务)，推向市场并得到认可，迅速成长起来；同行业扩张阶段，成长到一定程度之后，向着同行业的横向、纵向扩张：不同程度的多元化经营；对上述三个典型过程进行简要分析，企业在这三个阶段所面临的风险不同，所需要的核心竞争力大不相同，实际上核心竞争力随着企业发展应不断升级。
第一阶段，在此阶段企业由创业者刚刚成立，凭借所拥有的资源如技术，开发出适合市场需求的产品。企业所面对的风险主要表现为技术、市场风险，如果不能开发出相对成熟的产品，公司主要面临生存问题。因而对公司主要提出把技术转化为产品的能力、迅速建立进入市场的能力和企业基本的运作能力，如果公司的前景能得到资本市场认可(如有相应的资本市场如纳斯达克)，可以融资，则还需要一定资本运作能力。这些能力将构成这个阶段企业核心竞争能力。
第二阶段，此时公司已成功运行一段时间，公司的基本架构建立起来了，产品也有了相当的市场份额。公司的发展早已引起同业公司的注意或是其它公司在同一市场的跟进，公司面对的发展问题主要表现在为了获得更大的竞争优势，而向公司所处产业链上、下游发展，在业内进行系列战略联盟和并购运作，以期牢固树立公司在业内的位置。因而在此阶段公司将需要对行业发展有深入的理解，对行业内资源的运作能力，融资能力，公司整体的管理能力提升。
第三阶段，在成功渡过前两个阶段之后，这时的公司已具备相当实力，成为该行业内重要的一员。此时面临的是市场容量的限制，使公司不同程度地制定一些多元化战略。公司除了具备前两阶段的核心竞争力之外，突出的要求是建立公司文化和公司高效率的管理沟通、决策机制。
三、核心竞争力的建立
核心竞争力是通过持续改进和提高过程来获得的，这个过程也许需要几年或者更长的时间，因此，公司如果没有投资于核心竞争力的建设，就很难实现公司设立的战略目标。核心竞争力是一控套通过公司内部的工作流程、体制、文化和领导能力有机结合形成的组织综合学习能力，这种学习能力有助于企业发展可持续的竞争优势。能力可定义为“战略角度上可以充分理解的一整套业务流程”。核心竞争力是一个集体的、组织的学习能力，要使它发挥作用不仅仅需要企业的领导能力，还需要企业的文化，工作流程和体制。核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种资源整合在一起的能力。
这里提出最重要的形成企业核心竞争能力的条件。
1、确定与企业资源、发展阶段相适应的企业发展战略。发展战略是企业发展的总体目标和方向，确定总体目标就包含着对企业所处环境的科学分析与预测，企业自身能力的全面评价和发展态势的正确判断，从而确定企业发展的阶段性目标和总体方向的定位。企业不同的发展阶段与相应的发展战略都需要不同的核心竞争能力，只有明确适当的发展战略，才能正确地进行资源的配置和吸纳，从而形成核心竞争能力。
2、建立有效的管理机制，实行制度创新；有了明确的发展战略，要实现战略目标，首要的是建立有效的管理机制，实行制度创新。企业制度的建立和完善更是一个动态的过程，客观环境不变化、企业自身在发展变化，企业的管理制度也必须不断与之适应和变化。同是世界500强的企业，同时存在着母子公司体制、事业部体制等不同形式。
四、值得观察的现实案例
天士力公司是典型的由一个主要产品——现代中药“复方丹参滴丸”的开发、生产并大力开拓市场逐渐形成大集团的公司。单品种销售额2002年突破10亿，是中国第一个以药品身份通过美国FDAIND临床用药申请。于2002年实现上市融资，发行5000万股，募集资金总额73500万元。
募集资金主要投向项目：现代中药及欧亚植物药研究所建设项目、中药材GAP现代化种植基地等3个项目、复方月‘参滴丸系列中药现代化产业化示范工程项目、生物制品研究所建设项目、投资组建天士力数字化中药中心有限公司、投资组建天士力生物制品有限公司、月‘酚酸粉针剂生产线建设项目、国内销售网点改造项目、美国FDAI临床试验项目。
从募集资金投向可以基本看出天士力的战略取向，即围绕中药现代化向上下游发展，同时进军生物制药、西药合成药，意图建立大医药、大健康的综合性集团，形成涵盖现代中药、化学制药、生物制品、保健品、健康酒、医药包材、市场营销、物流配送等的大健康产业体系。
以上述对公司不同发展战略、发展阶段所需核心竞争力的分析，不难发现，天士力在前期以中药单品发展成上市公司的过程中，确实建立自己的核心竞争力——即中药成药的开发、生产、销售的完整的能力，在成功上市募集资金之后提出的在医药领域全面发展(几乎涉足医药行业每个子领域)的发展战略，仅凭前期建立的核心竞争力是远远不够的，在2003年公司的主打产品出现一定程度的销售下滑，而新上马项目尚未产生理想的效益，或许可以说明一些问题。
一、制订有效目标的方法——量化核心竞争力
客观地量化企业已获得的核心竞争能力所带来的竞争优势是企业制定短期发展目标，近期发展战略重要的一环。其中涵盖着三方面内容：对已往企业所具备核心竞争力并取得竞争优势的量化；预测其核心竞争力在未来可产生的价值；对未来企业目标和所必须的核心竞争力的量化。
实施的过程如下：
企业战略团队回顾过去该公司创造价值的环节，高管理层可以如数家珍地罗列出企业现在所具备的某几种核心竞争力；得到企业所在行业的平均数据，如市场容量、平均利润率、市场竞争份额布局等；组织企业各部门高管，外部专家对—l：述核心能力对已取得竞争优势重要程度打分：就已有核心竞争力在未来存续时间和产生价值的预测。至此，不难观察到现有核心竞争能力与企业发展目标之间的关系，并可检验企业发展计划的可行性。
二、企业发展需要核心竞争能力升级
在明确企业现有核心竞争能力与企业发展目标之间的关系之后，更进一步地捉出，企业发展需要核心竞争能力升级。
企业的产生、发展是多种多样的，按照创业投资的分类，普遍意义上企业的发展按照成长历程可归结于几个阶段：种子朋、成长期、成熟期。这种方法是在描述创业型企业常用的方法。即使按照三个阶段来归纳企业的成长，仍然十分复杂，这里以典型的三个企业发展时点来说明对核心竞争能力的要求，即：
最初产品得到认可，由公司所拥有的最初资源，开发出某种产品(或服务)，推向市场并得到认可，迅速成长起来；同行业扩张阶段，成长到一定程度之后，向着同行业的横向、纵向扩张：不同程度的多元化经营；对上述三个典型过程进行简要分析，企业在这三个阶段所面临的风险不同，所需要的核心竞争力大不相同，实际上核心竞争力随着企业发展应不断升级。
第一阶段，在此阶段企业由创业者刚刚成立，凭借所拥有的资源如技术，开发出适合市场需求的产品。企业所面对的风险主要表现为技术、市场风险，如果不能开发出相对成熟的产品，公司主要面临生存问题。因而对公司主要提出把技术转化为产品的能力、迅速建立进入市场的能力和企业基本的运作能力，如果公司的前景能得到资本市场认可(如有相应的资本市场如纳斯达克)，可以融资，则还需要一定资本运作能力。这些能力将构成这个阶段企业核心竞争能力。
第二阶段，此时公司已成功运行一段时间，公司的基本架构建立起来了，产品也有了相当的市场份额。公司的发展早已引起同业公司的注意或是其它公司在同一市场的跟进，公司面对的发展问题主要表现在为了获得更大的竞争优势，而向公司所处产业链上、下游发展，在业内进行系列战略联盟和并购运作，以期牢固树立公司在业内的位置。因而在此阶段公司将需要对行业发展有深入的理解，对行业内资源的运作能力，融资能力，公司整体的管理能力提升。
第三阶段，在成功渡过前两个阶段之后，这时的公司已具备相当实力，成为该行业内重要的一员。此时面临的是市场容量的限制，使公司不同程度地制定一些多元化战略。公司除了具备前两阶段的核心竞争力之外，突出的要求是建立公司文化和公司高效率的管理沟通、决策机制。
三、核心竞争力的建立
核心竞争力是通过持续改进和提高过程来获得的，这个过程也许需要几年或者更长的时间，因此，公司如果没有投资于核心竞争力的建设，就很难实现公司设立的战略目标。核心竞争力是一控套通过公司内部的工作流程、体制、文化和领导能力有机结合形成的组织综合学习能力，这种学习能力有助于企业发展可持续的竞争优势。能力可定义为“战略角度上可以充分理解的一整套业务流程”。核心竞争力是一个集体的、组织的学习能力，要使它发挥作用不仅仅需要企业的领导能力，还需要企业的文化，工作流程和体制。核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种资源整合在一起的能力。
这里提出最重要的形成企业核心竞争能力的条件。
1、确定与企业资源、发展阶段相适应的企业发展战略。发展战略是企业发展的总体目标和方向，确定总体目标就包含着对企业所处环境的科学分析与预测，企业自身能力的全面评价和发展态势的正确判断，从而确定企业发展的阶段性目标和总体方向的定位。企业不同的发展阶段与相应的发展战略都需要不同的核心竞争能力，只有明确适当的发展战略，才能正确地进行资源的配置和吸纳，从而形成核心竞争能力。
2、建立有效的管理机制，实行制度创新；有了明确的发展战略，要实现战略目标，首要的是建立有效的管理机制，实行制度创新。企业制度的建立和完善更是一个动态的过程，客观环境不变化、企业自身在发展变化，企业的管理制度也必须不断与之适应和变化。同是世界500强的企业，同时存在着母子公司体制、事业部体制等不同形式。
四、值得观察的现实案例
天士力公司是典型的由一个主要产品——现代中药“复方丹参滴丸”的开发、生产并大力开拓市场逐渐形成大集团的公司。单品种销售额2002年突破10亿，是中国第一个以药品身份通过美国FDAIND临床用药申请。于2002年实现上市融资，发行5000万股，募集资金总额73500万元。
募集资金主要投向项目：现代中药及欧亚植物药研究所建设项目、中药材GAP现代化种植基地等3个项目、复方月‘参滴丸系列中药现代化产业化示范工程项目、生物制品研究所建设项目、投资组建天士力数字化中药中心有限公司、投资组建天士力生物制品有限公司、月‘酚酸粉针剂生产线建设项目、国内销售网点改造项目、美国FDAI临床试验项目。
从募集资金投向可以基本看出天士力的战略取向，即围绕中药现代化向上下游发展，同时进军生物制药、西药合成药，意图建立大医药、大健康的综合性集团，形成涵盖现代中药、化学制药、生物制品、保健品、健康酒、医药包材、市场营销、物流配送等的大健康产业体系。
以上述对公司不同发展战略、发展阶段所需核心竞争力的分析，不难发现，天士力在前期以中药单品发展成上市公司的过程中，确实建立自己的核心竞争力——即中药成药的开发、生产、销售的完整的能力，在成功上市募集资金之后提出的在医药领域全面发展(几乎涉足医药行业每个子领域)的发展战略，仅凭前期建立的核心竞争力是远远不够的，在2003年公司的主打产品出现一定程度的销售下滑，而新上马项目尚未产生理想的效益，或许可以说明一些问题。