都本伟，现任辽宁省农村信用社联合社理事长，兼任辽宁省银行业协会会长、中国银行业协会副会长、中国银行业协会农村合作金融工作委员会主任。曾任辽宁省教育厅副厅长、辽宁省人民政府副秘书长。担任辽宁大学、沈阳师范大学兼职教授，曾出版《人的希望》、《激流人生》、《和风细雨集》、《高等职业教育研究》、《农村信用社的法人治理研究》等二十余部著作，发表农村信用社改革论文三十余篇。
　　辽宁省农村信用社联合社(以下简称辽宁省信用联社)自2005年7月成立以来，立足本职，服务社会，已经步入“社农”双赢发展的快车道。截至2008年末，各项存款余额1448.9亿元，比省联社成立前的2004年末增加612.8亿元，增长73.3％；各项贷款余额为1008.4亿元，比2004年末增加403.9亿元，增长66.8％；资产质量明显改善，经济效益大幅提升，已由省联社成立前的全国排名后几位一跃进入全国的中上游水平。在辽宁省信用联社成立四周年之际，本刊总编辑专门采访了省联社党委书记、理事长都本伟先生。
　　曹永刚问(以下简称问)：辽宁省信用联社成立四年来，成绩卓著，形势喜人。首先请您谈谈辽宁省信用联社靠什么在短期内取得如此惊人的业绩?
　　都本伟答(以下简称答)：原因有很多，除了客观的有利条件外，我们自身的积极因素主要有三方面：一是队伍建设，二是机构建设，三是业务建设。谁都清楚，中国金融领域的发展空间非常广阔，农村金融市场更是大有用武之地，但最大的问题是现有的金融人才满足不了业务发展的需要，特别是农村信用社，多年来给人的印象就是人员素质低、业务不规范。所以，我们这几年始终把队伍建设放在首位，通过抓员工队伍，来促进机构建设和业务发展。信用社体系以前是多级法人，大家各自为战，缺少整体、协同意识，又容易滋生内部问题，推高业务风险。比如，辽宁省信用联社成立初期，共有市、县、乡镇三级法人机构1200多家；目前已经统一到2家市级联社、2家农村合作银行、75家县级联社等不足100家法人机构。
　　业务建设方面，我们始终把“支农”建设放在首位，不断加大对农业贷款和农户贷款的比重。截至2008年末，农业贷款余额766.3亿元，省内同业占比95.4％，稳居第一位，在全国排名第15位，比2004年末增加296.2亿元，增长63％。其中，农户贷款余额380.2亿元，在全国排名第13位。只有牢牢围绕新农村建设的需要，大力拓展信用社金融业务，才能真正实现信用社的长远和根本发展，才能为农民增收和县域经济发展做出应有的贡献。
　　问：您前不久当选为中国银行业协会副会长和农村合作金融工作委员会主任，在您看来，全国农村金融发展和金融人才建设的情况怎样?
　　答：就全国来看，目前新农村建设和农村金融发展所面临的形势、问题和要求，都有很大的相似性，我们所做的工作也是其它省联社在努力开展的，也是国家银监会所要求和倡导的。这几年，国家高度重视新农村建设，陆续推出多项农村金融政策，鼓励农村金融快速发展。但是，现在农村金融机构员工素质、业务水平相对低下，高级管理人员经营管理水平不高，农村金融管理水平亟待提升。可以说，人才问题是制约农村金融发展的最大问题。已有不少专家提出，应该根据农村金融活动的特点培养农村金融人才。农村金融从业人员必须适应农村经济的具体情况，了解农村经济、社会、自然、乡村的风土习惯、消费偏好等，还必须有适应农村艰苦工作条件的敬业精神。另外，还可以鼓励引导城市金融人才到农村地区建功立业。在当前大学生就业困难的情况下，正是农村金融人才发展的大好时机，也是大学生走向基层、锻炼成长的难得机遇。
　　问：辽宁省信用联社成立以来一直把人才建设放在首位，请问有哪些具体做法?
　　答：一是全面引进人才，改善员工队伍结构。从2006年开始，连续四年面向社会公开招聘和内部员工置换大学生4000余人：落实省政府大学生志愿服务辽西北计划，公开招募大学生志愿者700余人；从其它金融机构和有关部门引进高管人员和专业人员200多人，员工队伍的年龄结构、知识结构、素质结构得到了明显的改善。通过考试签订短期劳动合同，解决了历史遗留的1700多名临时工问题。从新招入大学生入手，分类别推行全员劳动合同制管理，全员签订劳动合同。省级养老统筹问题完满解决，全省养老统筹工作移交地方管理。按属地化管理的原则，为员工办理失业保险、医疗保险等社会保险。
　　二是加大培训力度，实施人才兴社战略。省信用联社成立以来，与东北财经大学和辽宁大学合办了二期EMBA、MBA硕士研究生班，有百名高管人员接受了金融方向的硕士学位教育；与国有商业银行开展对口培训，选送了187名管理人员到对口银行学习管理经验；选派了35名管理人员赴美攻读金融硕士；仅2008年就举办各类培训班1606期次，培训天数合计2993天，共培训员工82904人次，人均培训三次。
　　三是严明奖惩措施，加强各级班子建设。班子建设是员工队伍建设的核心工作。省联社成立伊始，紧紧抓住建设一支政治进步、业务精湛、作风扎实、廉洁自律、懂经营、善管理的干部队伍，作为加强经营、强化管理、促进发展的关键。先后撤消了五个市级联社，调整了沈阳、大连联社领导班子，成立了12个办事处，对77个县级联社领导班子进行了全面调整，共调整交流县级联社以上领导干部249名，并面向社会公开招聘省联社职能部门、市办事处负责人，县级联社理事长、主任和副主任等70多名高管人员。
　　问：干部队伍建设说起来容易，做起来最难。据说辽宁省信用联社“四好”班子建设抓得很有特点，请您介绍一下情况?
　　答：“四好”标准就是：政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好。三年来，省联社以“四好”标准开展了多种多样的班子创建活动，并依此作为班子思想政治建设的有效载体，和班子队伍建设与考核的主要依据。对评定为“好”和“较好”的领导班子，全额兑付年度绩效工资；对评定为“一般”的，兑现90％绩效工资；对评定为“差”的，兑现80％绩效工资。对评定为“一般”的领导班子，由省联社党委进行集体诫勉谈话，提出整改要求。对评定为“基本称职”的领导干部，进行诫勉谈话，限期整改，也可根据具体情况调整其领导职务和工作岗位。对当年评定为“差”的领导班子，进行全面整顿和组织调整；对评定为“不称职”的领导干部，视具体情况，按照干部管理权限和法定程序免去现职，另行安排适当的 工作。
　　问：您是企业文化建设和教育专家，请问在信用社队伍建设中是如何导入企业文化理念和针对性开展专项干部教育工作?
　　答：辽宁省信用联社鲜明地提出了“同生共赢”的企业核心价值观。同生就是农村信用社员工要与企业同呼吸、共生存：共赢，就是农村信用社要实现与“三农”、与社会的同生长、共发展。还以“笃学、厚德、自强、济世”等传统文化精髓作为辽宁信合组织的企业文化核心理念，构建了内层、中层、外层企业文化体系，举办了企业文化节、室内运动会、加强执行力和合规文化建设等一系列主题活动，使企业文化建设与思想政治建设，与经营管理工作有机结合，得到了全省农村信用社广大干部职工的普遍认同。
　　作为各级金融工作者，首先要记住的就是合规经营，最为重要的素质就是品德操行。辽宁省信用联社利用各种形式深入开展警示教育活动，教育、引导和督促全辖干部员工严守制度，做到令行禁止，不越雷池，对于违规违纪行为严惩不贷。这四年来，省联社公开处理了各类违规违纪人员114人，其中县级联社副主任以上高管人员27人，给予各种经济处罚和纪律处分2000多人，另外移送司法机关接受刑事审查审判的有20多人，对净化干部队伍、树立良好社风起到了极大的作用。
　　问：孟加拉乡村银行——格莱珉银行在孟加拉获得巨大成功，该银行创始人尤努斯先生多次来中国传经送宝，您和他接触很多，您觉得格莱珉银行的成功之道是否可为中国所借鉴呢?
　　笞：格莱珉乡村银行以及“小额信贷”服务业务在孟加拉获得了超出传统金融思维的巨大成功，其成功之道有其特殊性，但也有普遍性。比如孟加拉国有着浓厚的宗教传统，诚信和向善之风盛行，农村妇女勤劳肯干；还有格莱珉银行创始人——穆罕默德·尤努斯先生拥有非凡的感召力，更有着崇高的理想追求和难以企及的道德境界；另外孟加拉国允许乡村银行自己订立很高的贷款利率，比如格莱珉银行的平均贷款利率就达到19％左右；等等。这些都是我们所不容易具备的。
　　但格莱珉银行的“小额信贷”管理经验、艰苦朴素的创业精神，以及格莱珉银行对营销队伍的重视和建设，包括对借款农户的跟踪服务和经营指导等，都值得我们中国信用合作组织很好的学习和借鉴。2008年初，海南省农信联社与格莱珉银行签订合作协议，尝试在琼中县开展格莱珉模式小额信贷试点项目。这是格莱珉银行成功经验在中国开始复制的第一个样板，以后将会有更多的借鉴模式。
　　问：您的职业生涯发展非同一般，大学毕业后先从教再从政，做官时先政府机关后金融实业，每一次转换都很成功，请问您有哪些职场心得?
　　答：我这些职场岗位转换不完全是个人的自我选择，更多的是组织安排。我觉得要想做到职场转身成功，首先要保持旺盛的学习力。无论何时，都要端正学习态度，提高学习效率，勤于理论研究，肯于实践探索，多向周围的同行、同事学习，让学习成为终生的习惯。其次要明白事物的相通性。尤其是管理工作，更是有很多的同理性和可比性，只要善于观察和沟通，在不同的岗位上都能达到管理者的基本要求。另外要有的放矢研究新问题，解放思想，开放心态，不怕困难，勇于创新，就能通向成功。