管理是一门科学、是一门艺术，一所学校办得好与坏，学校管理是关键。因此，作为校长，在管理上要做到统揽而不包揽，果断而不武断，参与而不干预，形成以校长为核心的、结构严谨的管理体系。
　　学校是以人为要素的组织，如何发挥这个组织内每个人的智慧，增强每个人的才干，以最佳组合来实现学校办学目标，是队伍建设的核心任务。管理学家托马斯·斯图尔特在《知识资本》一书中说：在知识资本时代，最有价值的工作是以人为本的。因此，团队打造人本化是形成学校管理文化的根本。
　　一、以人为本，打造优秀团队
　　1. 发挥自身的影响力。我国教育家陶行之说：“校长是一个学校的灵魂”。这种“灵魂”效应，集中体现在校长的形象与行为之中。它是无形的命令，是校长治校育人的信誉，是一种征服人心的力量。第一，把办好一所学校，带出一支队伍作为一项事业来追求，并且坚持不懈，始终保持乐观，激发热情，全身心投入。第二，保持自信、果断、创造性的工作作风。不管在什么时候，遇到什么问题，都努力保持镇定、清醒，给教师以信心、信念和心理支持，做到“每临大事有静气”，并时刻饱含生活的朝气，饱蘸工作的热情。同时，校长要有创新意识和创新精神。要求自己做到“三性”：即站位高瞻性、思路长远性、实施创造性，在“实”的基础上推出“新”。第三，本着可靠、诚信的待人原则。为此，努力做到真情沟通和热情关注。通过真情的沟通，使双方心灵交流、彼此认可，产生心理认同；通过热情的关注，为每一位教师创造发展的条件，搭设成长的平台，让教师在对领导的信任与信赖中找到归属，成就自己的人生追求。
　　2. 发挥团队的凝聚力。美国著名的管理学家彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中对团队的描述是这样的：组织内成员得以不断扩展创造未来的能量，培养全新、全瞻而开阔的思维方式，全力实现共同的愿景，既有和谐的氛围，又有积极向上的工作热情和精神，形成一种浓厚的组织文化。作为校长，要把构建团队，发挥团队的凝聚力，实现2 2大于4的管理效能作为管理目标，矢志追求。彼此多一份理解，少一点责备；多一份宽容；少一点挑剔。“宽容别人等于善待自己”、“以责人之心责己，以恕己之心恕人”以及教师群体的战斗力取决于素质最低的教师这个“木桶原理”等观点，让教师在彼此发现中提高，在相互激励中凝聚，在共同协作中进步。
　　3. 发挥激励的感召力。激励就是调动人的积极性。激励就是管理人员或管理组织根据人的需要、动机、目的和行为，选择适当的激励措施，激发人积极实施系统所希望的行为的过程。学校文化管理中的激励就是调动师生员工的积极性。激励的基本原则是：（1）学校文化管理中的激励，必须以解读人为过程，以尊重人为手段，以发展人为目标。（2）实行“内激励”和精神激励——满足教师的成就感和实现个人成长目标为主。（3）靠优秀的组织文化和良好的组织氛围去调动教师的工作积极性。（4）采取正激励和负激励相结合的办法。（5）激励要把握度。
　　二、制度建立与实施人情化
　　俗话说，“没有规矩不成方圆”。建立健全各项规章制度，实行制度管理，形成铁的纪律，是学校管理的前提和保障，也是校长“依法治校”的必然要求。但“只有规矩难真成方圆”。从制度的制定、制度的内容，到制度的执行，应始终以教职工为出发点，充分体现人情味，使制度人情化，教职工才会自觉遵守，才会“从心所欲而不逾矩”，并在严格的制度下自觉弘扬人文精神，自觉完善自己的价值观，自主发展，主动超越。
　　1. 制度的制定体现人情。建立、健全和完善各项规章制度是管理的一项重要措施。但不是校长或领导班子成员闭门造车，为了“治”教师而制定。应从教师的立场出发，从学校发展的角度出发，体现以教师为本，以学校为本。
　　2. 制度的内容凸显人情。制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。从字面上看制度本身是理性的，是具有强制性的，似乎与“人情”格格不入。如何使制度人情化？关键在于制度内容应以教师的成长、发展为出发点、立足点，充分体现人文关怀，做到“目中有人”。浸透学校以人为本的管理思想，融注学校对教师的关注和爱护。
　　3. 制度的执行融入人情。坚决照章办事，制度面前的人人平等毋庸置疑，要体现严要求、轻责罚的原则。即态度严肃，要求严格，纪律严明，但责罚要适度，达到目的即可。在制度执行过程中，注意做到：一是把握时机，不寡断；二是尊重对方人格，不怠慢；三是严正指出问题所在，不姑息；四是换位思考，不独断；五是给足面子，不留患。
　　责任编辑龙建刚