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作者简介：林福兵（1973-），男，汉族，广东珠海人。主要研究方向：内部控制、财务管理分析。
摘要：近几年，国家鼓励社会办医，民营医院数量持续增加，且医院的医疗服务能力也得到了显著提升，提供的医疗服务量大幅度增长。预计于2022年我国民营医院数量将达到29522家，约为2015年的两倍。随着新医改的持续变化，国家不断强化对医疗质量的管理与监督，民营医院发展进入优胜劣汰的局面，越来越多的民营医院形成自已连锁品牌、资产规模化，也纷纷加入探索提升医院竞争实力以实现稳健发展的有效举措的行列之中。全面预算管理是一项现代化的管理模式，在民营医院的有效落實有利于实现内部资源的最优化配置，对医院加强成本管理、提升医疗服务质量有着重要作用。现阶段，全面预算管理在我国公立医院已普及应用，但民营医院这方面就显得比较落后。
关键词：全面预算管理;民营医院;存在问题;优化策略
引言：
近年来，全面预算管理已经被普遍运用于我国各行各业，且现已取得显著成效。在新医改背景下，为了更好的应对激烈化的市场竞争压力，越来越多的民营医院已经在逐步推行全面预算管理。但由于医院管理人员认知的局限性致使预算不健全，业务部门参与度较低，预算权威性不够、执行不力，以致预算管理流于形式或给医院造成损失。本文将通过三部分内容展开分析论述，具体内容如下。
一、民营医院全面预算管理的重要价值
（一）助力医院实现既定战略规划
为了实现可持续长远发展，民营医院需在经营管理发展的过程中制定科学的、符合医院实际发展需求的战略目标。民营医院通过实施全面预算管理，制定与战略目标相符合的预算管理目标，并将其制定的预算管理目标科学分解至各科室与科室发展目标和工作内容有机结合，从而确保预算管理目标达成，进而助力医院实现整体战略发展目标。
（二）优化资源配置，提升整体管理水平
实施全面预算管理有利于民营医院重新分配各项资源，优化各资源的配置结构以实现最优。民营医院实施全面预算管理，不仅能够强化财务管理和内控管理，还有利于民营医院提升整体管理水平。财务部门及时将各项财务核算数据汇总后上报至预算管理委员会，一方面为医院内控管理的全面深入实施提供了真实的数据依据;另一方面为医院管理人员全面、及时掌握医院实际经营管理现状与业务开展现状提供便利，为管理人员正确决策提供依据，为医院针对性的进行查漏补缺提供理论支撑。
二、以A医院为例分析民营医院全面预算管理实施过程中存在的问题
（一）A医院简述
A医院是一家以“无痛·微创·安全·时尚”的精神为最终愿景，经国家卫生主管部门批准、具有香港上市控股管理医疗集团背景的、于2009年成立的知名营利性民营医院。医院环境温馨、舒适、优美，人性化建设风格展现出现代人文医疗气息，总建筑面积12000平方米，编制床位50张，实际开放床位80张，年均接收门急诊病人6万余人次，收治住院3000余人次，全院固定资产超亿元。医院依托集团雄厚医疗资源优势，注重人才引进、培养及学科建设，逐步实现专家、技术、安全体系规范管理等全方位深度共享，医资力量逐年稳步提升。
近年来，A医院为了更好的适应和满足现代经济社会的快速增长和民众快速提升的多层次医疗服务需求，不断引进国外先进管理理念，不断完善专家技术装备，将高端式医美、数字化口腔、养生式治疗的医疗服务相结合。
（二）A医院全面预算管理实施现状
1.预算管理战略导向不足，全面预算管理组织结构急需完善
A医院在长期的运营管理过程中，管理人员侧重于医疗市场开发、医疗质量管控以及设备更新升级等内容。虽然管理人员也认识到全面预算管理实施的必要性与迫切性，也在持续性的推进预算管理实施，但是由于医院各部门管理人员对全面预算认知参差不齐，协同效应差导致全面预算管理在A医院落实的成效不足。
同时，A医院尚未在内部设立完善的预算管理组织体系，业务部门参与度不高，预算管理责、权、利不匹配，限制全面预算管理各项职能的充分发挥。目前，A医院内部尚未设立独立的预算管理委员会，董事会身兼预算决策机构，由于各部门之间缺乏有效配合，以致决策者片面追求营收目标，缺乏系统性、导向性，过高的目标反而影响到经营口的积极性、能动性;财务部门负责担任预算管理日常工作机构，但是却并未赋予财务部门相关职权，也未在财务部门内设立专门的、独立的预算管理岗位;归口管理分级不明确，权责划分模糊，管理松散，责任推诿现象屡见不鲜。
2.预算目标缺乏先行性，部分指标不具可行性
预算编制直接决定着民营医院全面预算管理工作开展效果，医院在预算编制方法选取上应针对具体业务管理需求与特点选择合适的编制方法。而A医院主要采用单一的增量预算编制方法进行预算编制活动，收支预算数是以上一年度医院决算数据为基础，按一定比例进行上浮或下调后得出具体数据，然后将其递交至院办公会与董事会进行集体审议和表决。这种预算编制方法的使用使得编制的预算规划既没有充分考量下一年度的特殊项目，如市场环境发生变化，则预算数额会受到基期不合理因素的影响，不利于调动各部门达到预算目标的积极性，也制约医院预算编制精确性与可告性的不断加强。
事前论证不充分、前期调研形式化是A医院项目预算编制环节中普遍存在的问题，这极易加大预算执行的难度或者是滋生资源浪费。以A医院设备采购为例，采购部门在根据医院实际发展需求拟购置新医疗设备，在预算编制环节就拟购设备缺少必要的论证分析，如业务部门对设备投入所产生的业绩及回收期评估不足，设备的有效使用率低下，进而滋生资产闲置或资产浪费现象，导致所购设备预期效益与实际效益的差距加大。
3.预算分析数据和方法缺失，预算分析结果反馈的及时性有待提升
A医院财务人员在就预算执行进行全面的分析评价过程中，通常仅以财务数据为依据，简单的将执行数据与预算数据进行对比分析，财务分析也仅片面的就各预算指标的达成率、执行进度展开讨论，缺少对能够真实呈现医院经营管理情况的各类指标进行分析，最后形成的分析指标与数据报告不具备全面性特点，同时，搜索引擎、路牌广告、抖音、老带新、品牌效应等获客渠道投入产出比计算、分解和评估给业财人员增加难度。所以，对医院各业务情况的了解不全面，会导致其在预算分析报告数据分析单一，缺乏精确、合理、可行，致使预算分析报告流与形式。 预算分析是民营医院全面预算管理实施过程中的一项业财融合综合能力的展现，涉及大量的数据收集、整合、计算与分析工作，包括各科室之间独立核算，对平台费用合理分摊提出更高的要求，如果分摊不够合理或略失公平，会影响部门绩效考核的合理性和可行性。现阶段，A医院已经逐步引进较为先进的预算管理系统，但是各部门认知不同且协同能力差，未能全面启用预算管理系统的各个模块与功能，和医院现有的财务核算系统、人资管理系统、固定资产管理系统等还无法进行有效的数据对接，财务部门手工完成数据收集工作，并将其录入上传至预决算管理系统。同时，财务及信息人员还要充当“消防人员”，对数据、代码、基础资料不吻合的地方进行修改更正，不但加大的财务工作量，还严重影响工作效率，不利于管理人员及时掌握预算执行效果。
4.预算监督考评机制不健全，奖惩力度不大。
如A医院无法全面有效监管，对预算执行结果的分析考评具备明显的滞后性特征，不利于预算管理目标的有效落实，预算管理工作开展缺失本身自有的权威性与严肃性，预算执行结果与预期存在较大差距。预算考评机制的不健全会对医院全员参与预算工作开展造成一定的消极影响，不利于奖惩机制的有效落实;目前，大部分员工认为预算工作仅是财务部门的工作，自身参与不参与对预算管理工作开展并无太大影响，长此以往会直接影响员工工作的积极性，这对医院实现长远可持续发展有着不利影响。此外，A医院在制定预算考核指标的过程中，更加侧重于营运部门绩效激励，为了提高业绩，领导们承诺预算外费用或额外奖励往往很难控制，最后的结果跟预期还是有很大的差距，而其他部门为了配合完成业绩也十分卖力的工作，却很难取得额外的激励，长此以往，自然会懈怠这些部门员工的士气，这对医院实现预算管理目标以及充分体现预算管理成效有着较大的消极影响。
三、以A医院为例分析民营医院全面预算管理的改进策略
（一）树立科学化的全面预算管理理念，优化组织结构，健全管理制度
树立科学化的全面预算管理理念是民营企业全面预算管理有效落实的前提条件。A医院应定期在内部组织各级管理人员、员工分层次进行全面预算管理主题的学习培训活动，确保全体员工正确认知全面预算管理的重要性，树立全员参与、全面参与、全程参与意识，为全面预算管理工作的全面开展夯实意识基础。
同时，A医院应建立完善的三级预算管理组织结构，即预算决策层、预算管理层以及预算执行层。其中，在内部设立专门的、由董事会、总经办、财务后勤共同组成预算管理委员会担任预算决策层，专门负责年度预算规划编制、年度预决算审批等工作;由医疗中心、运营中心、财务后勤中心等部门负责人和预算管理员组建完善的预算管理层，专门负责预算编制、预算目标分解下达、预算执行监管、预算执行结果分析考评等工作;由各预算执行责任单元组成预算执行层，专门负责预算执行环节以及信息数据的实时反馈工作。
此外，A医院应以现有预算管理制度为基础进一步的进行优化与完善，根据各个科室业态个性化逐项梳理预算管理流程，强化预算管理流程的标准化，建立健全完善的预算管理制度。
（二）完善预算编制工作，综合使用多种预算编制方法，提升预算编制科学性
首先，A医院须邀请各个层级的管理者以及重要医生、专家参与制定完善的工作规划，梳理预算编制流程，定期召开预算管理委员会会议，并采用“上下结合、分级编制、逐級汇总”混合方式进行，科学有效制定与医院发展相符合的年度预算目标。并明确界定各预算责任中心的具体权责，由预算管理层制定部门项目的支出标准，并掌握医院发展外部环境的变动，为预算编制活动的有序开展奠定基石。
其次，A医院不但需要注重财务指标的确定，也要明确非财务指标的重要性。财务指标是衡量A医院经营活动开展后医院实际资产负债情况与运营成效的重要指标，应该综合考虑总额控制与单项控制、绝对数控制与相对数控制，如广告投放可以是绝对数，也可以用占营业收放入百分比来表示。非财务指标能反眏未来绩效的指标，良好的非财务指标有利于促进企业实现未来的财务成功。A医院应充分利用平衡记分卡，以医院既定战略规划和发展目标为依据，在预算编制环节、预算执行环节、预算管控与预算考评环节中有效纳入非财务指标，促使全面预算管理更好的助力医院提高业务发展成效。
最后，综合应用多种预算编制方法。A医院在选用预算方法的过程中应综合考量多方面因素，选取多个预算方法以确保预算编制的科学性。A医院可以采用固定与弹性预算、零基与增量预算、定期与滚动预算相结合的模式，既有利于增强预算编制的准确度，又为医院后续预算分析活动与预算考评活动开展奠定基础，为医院最优化的预算执行效果发挥积极作用。
（三）设计科学的预算考评指标，建立完善的预算考评机制
A医院应紧密结合内部预算管理实施水平，针对性的建立健全预算管理考评体系，即院级目标、科技目标和个人目标，在此基础上健全预算考评机制。预算考评是A医院实施预算管理必不可少的环节之一，医院可以根据预算考评结果针对性的对各预算部门、科室进行奖惩，所以预算考评必须公开、公平、公正，各预算部门、科室以其责权范围为限，对其可以控制的预算差异负责，利益分配也以此为基础，做到“责、权、利”相统一。完善的预算考评机制有利于医院总体目标的实现和价值的最大化。
（四）加强信息化建设，构建一体化信息管理系统
信息技术的快速发展为A医院全面预算管理的高效实施带来了新的手段和技术支持。A医院需要加强在信息化建设以及研发层面的资金支持，积极引进先进的预算管理信息化系统，并将其与医院现有的HIS信息系统、财务核算系统、人资管理系统等进行整合，确保各信息系统数据接口的有效对接和信息数据的实时共享。A医院可以引进HRP一体化信息系统，在引进投入正式运行之前，信息中心应加大对各职能部门的培训力度，确保全体员工快速熟练掌握HRP系统的操作，并做好对HRP系统的维护检查工作，确保新系统的正常运行。
四、结束语
综上所述，民营医院随着长期的运营发展现已逐渐迈入成熟转型阶段，医院自身已经具备了一定发展优势。而随着新医改的持续推进，医疗卫生行业发展面临着较大的竞争压力，而随着政府大力扶持社会资本办医，民营医院已经迎来了新一轮的发展机遇。本文以A医院为例分析民营医院全面预算管理实施过程中存在的问题，并提出改进策略，旨在对其他医院提升全面预算管理效率、强化内控、优化各项医疗资源配置、增强医院整体竞争实力、获取最大化的“双益”以及实现长效可持续发展有所助力。
参考文献：
[1]王庆伟.新常态下民营医院全面预算管理体系建设研究[J].中国市场，2020（14）：115+119.
[2]高远. 基于大数据背景ZK民营医院财务管理创新研究[D].桂林理工大学，2020.
[3]丁春舫.民营医院全面预算管理体系建设探讨[J].商讯，2020（13）：150-151.
[4]于丙真. M民营医院基于战略导向的全面预算管理优化研究[D].南京大学，2019.
[5]成晶. 民营YS医院全面预算管理问题研究[D].广东财经大学，2019.
[6]何伶俐.浅谈全面预算管理在民营医院中的应用[J].财会学习，2019（07）：70+72.
摘要：近几年，国家鼓励社会办医，民营医院数量持续增加，且医院的医疗服务能力也得到了显著提升，提供的医疗服务量大幅度增长。预计于2022年我国民营医院数量将达到29522家，约为2015年的两倍。随着新医改的持续变化，国家不断强化对医疗质量的管理与监督，民营医院发展进入优胜劣汰的局面，越来越多的民营医院形成自已连锁品牌、资产规模化，也纷纷加入探索提升医院竞争实力以实现稳健发展的有效举措的行列之中。全面预算管理是一项现代化的管理模式，在民营医院的有效落實有利于实现内部资源的最优化配置，对医院加强成本管理、提升医疗服务质量有着重要作用。现阶段，全面预算管理在我国公立医院已普及应用，但民营医院这方面就显得比较落后。
关键词：全面预算管理;民营医院;存在问题;优化策略
引言：
近年来，全面预算管理已经被普遍运用于我国各行各业，且现已取得显著成效。在新医改背景下，为了更好的应对激烈化的市场竞争压力，越来越多的民营医院已经在逐步推行全面预算管理。但由于医院管理人员认知的局限性致使预算不健全，业务部门参与度较低，预算权威性不够、执行不力，以致预算管理流于形式或给医院造成损失。本文将通过三部分内容展开分析论述，具体内容如下。
一、民营医院全面预算管理的重要价值
（一）助力医院实现既定战略规划
为了实现可持续长远发展，民营医院需在经营管理发展的过程中制定科学的、符合医院实际发展需求的战略目标。民营医院通过实施全面预算管理，制定与战略目标相符合的预算管理目标，并将其制定的预算管理目标科学分解至各科室与科室发展目标和工作内容有机结合，从而确保预算管理目标达成，进而助力医院实现整体战略发展目标。
（二）优化资源配置，提升整体管理水平
实施全面预算管理有利于民营医院重新分配各项资源，优化各资源的配置结构以实现最优。民营医院实施全面预算管理，不仅能够强化财务管理和内控管理，还有利于民营医院提升整体管理水平。财务部门及时将各项财务核算数据汇总后上报至预算管理委员会，一方面为医院内控管理的全面深入实施提供了真实的数据依据;另一方面为医院管理人员全面、及时掌握医院实际经营管理现状与业务开展现状提供便利，为管理人员正确决策提供依据，为医院针对性的进行查漏补缺提供理论支撑。
二、以A医院为例分析民营医院全面预算管理实施过程中存在的问题
（一）A医院简述
A医院是一家以“无痛·微创·安全·时尚”的精神为最终愿景，经国家卫生主管部门批准、具有香港上市控股管理医疗集团背景的、于2009年成立的知名营利性民营医院。医院环境温馨、舒适、优美，人性化建设风格展现出现代人文医疗气息，总建筑面积12000平方米，编制床位50张，实际开放床位80张，年均接收门急诊病人6万余人次，收治住院3000余人次，全院固定资产超亿元。医院依托集团雄厚医疗资源优势，注重人才引进、培养及学科建设，逐步实现专家、技术、安全体系规范管理等全方位深度共享，医资力量逐年稳步提升。
近年来，A医院为了更好的适应和满足现代经济社会的快速增长和民众快速提升的多层次医疗服务需求，不断引进国外先进管理理念，不断完善专家技术装备，将高端式医美、数字化口腔、养生式治疗的医疗服务相结合。
（二）A医院全面预算管理实施现状
1.预算管理战略导向不足，全面预算管理组织结构急需完善
A医院在长期的运营管理过程中，管理人员侧重于医疗市场开发、医疗质量管控以及设备更新升级等内容。虽然管理人员也认识到全面预算管理实施的必要性与迫切性，也在持续性的推进预算管理实施，但是由于医院各部门管理人员对全面预算认知参差不齐，协同效应差导致全面预算管理在A医院落实的成效不足。
同时，A医院尚未在内部设立完善的预算管理组织体系，业务部门参与度不高，预算管理责、权、利不匹配，限制全面预算管理各项职能的充分发挥。目前，A医院内部尚未设立独立的预算管理委员会，董事会身兼预算决策机构，由于各部门之间缺乏有效配合，以致决策者片面追求营收目标，缺乏系统性、导向性，过高的目标反而影响到经营口的积极性、能动性;财务部门负责担任预算管理日常工作机构，但是却并未赋予财务部门相关职权，也未在财务部门内设立专门的、独立的预算管理岗位;归口管理分级不明确，权责划分模糊，管理松散，责任推诿现象屡见不鲜。
2.预算目标缺乏先行性，部分指标不具可行性
预算编制直接决定着民营医院全面预算管理工作开展效果，医院在预算编制方法选取上应针对具体业务管理需求与特点选择合适的编制方法。而A医院主要采用单一的增量预算编制方法进行预算编制活动，收支预算数是以上一年度医院决算数据为基础，按一定比例进行上浮或下调后得出具体数据，然后将其递交至院办公会与董事会进行集体审议和表决。这种预算编制方法的使用使得编制的预算规划既没有充分考量下一年度的特殊项目，如市场环境发生变化，则预算数额会受到基期不合理因素的影响，不利于调动各部门达到预算目标的积极性，也制约医院预算编制精确性与可告性的不断加强。
事前论证不充分、前期调研形式化是A医院项目预算编制环节中普遍存在的问题，这极易加大预算执行的难度或者是滋生资源浪费。以A医院设备采购为例，采购部门在根据医院实际发展需求拟购置新医疗设备，在预算编制环节就拟购设备缺少必要的论证分析，如业务部门对设备投入所产生的业绩及回收期评估不足，设备的有效使用率低下，进而滋生资产闲置或资产浪费现象，导致所购设备预期效益与实际效益的差距加大。
3.预算分析数据和方法缺失，预算分析结果反馈的及时性有待提升
A医院财务人员在就预算执行进行全面的分析评价过程中，通常仅以财务数据为依据，简单的将执行数据与预算数据进行对比分析，财务分析也仅片面的就各预算指标的达成率、执行进度展开讨论，缺少对能够真实呈现医院经营管理情况的各类指标进行分析，最后形成的分析指标与数据报告不具备全面性特点，同时，搜索引擎、路牌广告、抖音、老带新、品牌效应等获客渠道投入产出比计算、分解和评估给业财人员增加难度。所以，对医院各业务情况的了解不全面，会导致其在预算分析报告数据分析单一，缺乏精确、合理、可行，致使预算分析报告流与形式。 预算分析是民营医院全面预算管理实施过程中的一项业财融合综合能力的展现，涉及大量的数据收集、整合、计算与分析工作，包括各科室之间独立核算，对平台费用合理分摊提出更高的要求，如果分摊不够合理或略失公平，会影响部门绩效考核的合理性和可行性。现阶段，A医院已经逐步引进较为先进的预算管理系统，但是各部门认知不同且协同能力差，未能全面启用预算管理系统的各个模块与功能，和医院现有的财务核算系统、人资管理系统、固定资产管理系统等还无法进行有效的数据对接，财务部门手工完成数据收集工作，并将其录入上传至预决算管理系统。同时，财务及信息人员还要充当“消防人员”，对数据、代码、基础资料不吻合的地方进行修改更正，不但加大的财务工作量，还严重影响工作效率，不利于管理人员及时掌握预算执行效果。
4.预算监督考评机制不健全，奖惩力度不大。
如A医院无法全面有效监管，对预算执行结果的分析考评具备明显的滞后性特征，不利于预算管理目标的有效落实，预算管理工作开展缺失本身自有的权威性与严肃性，预算执行结果与预期存在较大差距。预算考评机制的不健全会对医院全员参与预算工作开展造成一定的消极影响，不利于奖惩机制的有效落实;目前，大部分员工认为预算工作仅是财务部门的工作，自身参与不参与对预算管理工作开展并无太大影响，长此以往会直接影响员工工作的积极性，这对医院实现长远可持续发展有着不利影响。此外，A医院在制定预算考核指标的过程中，更加侧重于营运部门绩效激励，为了提高业绩，领导们承诺预算外费用或额外奖励往往很难控制，最后的结果跟预期还是有很大的差距，而其他部门为了配合完成业绩也十分卖力的工作，却很难取得额外的激励，长此以往，自然会懈怠这些部门员工的士气，这对医院实现预算管理目标以及充分体现预算管理成效有着较大的消极影响。
三、以A医院为例分析民营医院全面预算管理的改进策略
（一）树立科学化的全面预算管理理念，优化组织结构，健全管理制度
树立科学化的全面预算管理理念是民营企业全面预算管理有效落实的前提条件。A医院应定期在内部组织各级管理人员、员工分层次进行全面预算管理主题的学习培训活动，确保全体员工正确认知全面预算管理的重要性，树立全员参与、全面参与、全程参与意识，为全面预算管理工作的全面开展夯实意识基础。
同时，A医院应建立完善的三级预算管理组织结构，即预算决策层、预算管理层以及预算执行层。其中，在内部设立专门的、由董事会、总经办、财务后勤共同组成预算管理委员会担任预算决策层，专门负责年度预算规划编制、年度预决算审批等工作;由医疗中心、运营中心、财务后勤中心等部门负责人和预算管理员组建完善的预算管理层，专门负责预算编制、预算目标分解下达、预算执行监管、预算执行结果分析考评等工作;由各预算执行责任单元组成预算执行层，专门负责预算执行环节以及信息数据的实时反馈工作。
此外，A医院应以现有预算管理制度为基础进一步的进行优化与完善，根据各个科室业态个性化逐项梳理预算管理流程，强化预算管理流程的标准化，建立健全完善的预算管理制度。
（二）完善预算编制工作，综合使用多种预算编制方法，提升预算编制科学性
首先，A医院须邀请各个层级的管理者以及重要医生、专家参与制定完善的工作规划，梳理预算编制流程，定期召开预算管理委员会会议，并采用“上下结合、分级编制、逐級汇总”混合方式进行，科学有效制定与医院发展相符合的年度预算目标。并明确界定各预算责任中心的具体权责，由预算管理层制定部门项目的支出标准，并掌握医院发展外部环境的变动，为预算编制活动的有序开展奠定基石。
其次，A医院不但需要注重财务指标的确定，也要明确非财务指标的重要性。财务指标是衡量A医院经营活动开展后医院实际资产负债情况与运营成效的重要指标，应该综合考虑总额控制与单项控制、绝对数控制与相对数控制，如广告投放可以是绝对数，也可以用占营业收放入百分比来表示。非财务指标能反眏未来绩效的指标，良好的非财务指标有利于促进企业实现未来的财务成功。A医院应充分利用平衡记分卡，以医院既定战略规划和发展目标为依据，在预算编制环节、预算执行环节、预算管控与预算考评环节中有效纳入非财务指标，促使全面预算管理更好的助力医院提高业务发展成效。
最后，综合应用多种预算编制方法。A医院在选用预算方法的过程中应综合考量多方面因素，选取多个预算方法以确保预算编制的科学性。A医院可以采用固定与弹性预算、零基与增量预算、定期与滚动预算相结合的模式，既有利于增强预算编制的准确度，又为医院后续预算分析活动与预算考评活动开展奠定基础，为医院最优化的预算执行效果发挥积极作用。
（三）设计科学的预算考评指标，建立完善的预算考评机制
A医院应紧密结合内部预算管理实施水平，针对性的建立健全预算管理考评体系，即院级目标、科技目标和个人目标，在此基础上健全预算考评机制。预算考评是A医院实施预算管理必不可少的环节之一，医院可以根据预算考评结果针对性的对各预算部门、科室进行奖惩，所以预算考评必须公开、公平、公正，各预算部门、科室以其责权范围为限，对其可以控制的预算差异负责，利益分配也以此为基础，做到“责、权、利”相统一。完善的预算考评机制有利于医院总体目标的实现和价值的最大化。
（四）加强信息化建设，构建一体化信息管理系统
信息技术的快速发展为A医院全面预算管理的高效实施带来了新的手段和技术支持。A医院需要加强在信息化建设以及研发层面的资金支持，积极引进先进的预算管理信息化系统，并将其与医院现有的HIS信息系统、财务核算系统、人资管理系统等进行整合，确保各信息系统数据接口的有效对接和信息数据的实时共享。A医院可以引进HRP一体化信息系统，在引进投入正式运行之前，信息中心应加大对各职能部门的培训力度，确保全体员工快速熟练掌握HRP系统的操作，并做好对HRP系统的维护检查工作，确保新系统的正常运行。
四、结束语
综上所述，民营医院随着长期的运营发展现已逐渐迈入成熟转型阶段，医院自身已经具备了一定发展优势。而随着新医改的持续推进，医疗卫生行业发展面临着较大的竞争压力，而随着政府大力扶持社会资本办医，民营医院已经迎来了新一轮的发展机遇。本文以A医院为例分析民营医院全面预算管理实施过程中存在的问题，并提出改进策略，旨在对其他医院提升全面预算管理效率、强化内控、优化各项医疗资源配置、增强医院整体竞争实力、获取最大化的“双益”以及实现长效可持续发展有所助力。
参考文献：
[1]王庆伟.新常态下民营医院全面预算管理体系建设研究[J].中国市场，2020（14）：115+119.
[2]高远. 基于大数据背景ZK民营医院财务管理创新研究[D].桂林理工大学，2020.
[3]丁春舫.民营医院全面预算管理体系建设探讨[J].商讯，2020（13）：150-151.
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[5]成晶. 民营YS医院全面预算管理问题研究[D].广东财经大学，2019.
[6]何伶俐.浅谈全面预算管理在民营医院中的应用[J].财会学习，2019（07）：70+72.