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摘要：财务工作应更多地与公司其他业务部门的工作相融合，参与到公司的经营管理活动中，本文从几个方面分析如何更好实现保险公司省级财务集中化管理。
关键词：公司；财务工作；集中管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001－828X(2011)01－0167－01
作为保险企业的财务部门，与其他的传统行业相比，我们处在信息化程度相对较高的环境下来开展工作，因此财务工作将更多地与公司的其他业务部门的工作相融合，参与到公司的经营管理活动中，通过对各项财务数据的提取、汇总与分析，为公司捕捉业务发展机会、形成新的利润增长点打下良好的基础。
一、明确省级财务管理目标，搭建省级财务集中框架
(一)财务集中化管理是大势所趋
1 太平人寿、中英人寿等公司—开始就是中化的财务管理模式。
2001年太平人寿复业时，效法GE实施集中管理、集中作业的运营模式，总公司集中核保、出单，首期转账收款，并集中管理各项业务收付的银行转账，实现业务收付费环节“零现金”。
中英人寿会计核算和财务管理一开始就集中在分公司层级，分公司以下机构无核算和财务管理权限。(中心)支公司财务人员只有两个人，主要是负责凭证的初审，预算编制和执行监督，当地报税，与银行等外部单位沟通等。(中心)支公司所有单证和票据每天通过快递公司上传至分公司复核入账，分别生成各机构的报表；全司现已实现所有收支“零现金”管理。
2 平安集团的财务集中化历程一一新闻摘要
2004年9月，平安集团财务集中项目在产、寿险杭州分公司推广费用及寿险业务性支出全省集中模式。
2003年12月，平安人寿启动批次转账省级资金集中收支项目，首先在杭州分公司试点，2004年在全系统推广。
2004年4月，平安集团实现全系统集中发薪。
2005年2月，平安产险全面推广营业费用集中管理，费用集中主要包括集中支付和集中核算两方面
(二)建立省级财务集中管理的目标
增强总、分公司对下的财务监控力度，建立财务“决策层一>管理控制层一>核算操作层”自上而下的全透明管理和监控信息网络，消除会计信息失真，完善公司内部控制体系，以财务管理进步促进公司管理进步，进而提高公司的核心竞争力。
(三)优化省级财务集中环境，打好省级财务集中管理基础
创造良好的实施环境，理顺财务集中管理的各个环节，规范操作流程，确保省级财务集中管理方案的实施。
二、建立省级财务集中管理的要点
(一)会计核算
核算权限上收到分公司一级，中支公司及以下机构无核算权限，只负责登记与其职能相关的收入或支出日记账；分公司在上级公司授权范围内进行会计集中核算。
(二)全面预算管理
分公司须根据总公司的相关要求，制订费用预算控制管理办法、费用开支标准和审批流程，重点监控印刷费、会议费、招待费、培训费、激励费、广告费、租赁费及装修费等大项费用支出，超出规定权限和规定金额的预算报经总公司批准后方能实施。
(三)资金管理
分公司及中心支公司下设机构不得开设银行账户，保费收入直接解缴上级公司保费收入账户，费用支出和业务支出采用备用金方式，中支公司备用金周转时间最长不得超过30个工作日，最高限额为1万元；备用金须在年终结算前全额收回销账，次年重新办理领用手续，不得跨年度占用。
(四)资产管理
根据总公司资产购置办法的要求，应由总公司统一采购的车辆、计算机设备以及小额固定资产、大宗物品等，各分支机构不得擅自购置；其他小额固定资产由总公司委托分公司采购部分，未经分公司同意，分公司以下机构不得擅自购置，形成账外资产。
三、省级财务集中管理实施方案及推动步骤
(一)财务集中管理的实施方案
理顺财务管理体制，会计核算进一步集中到分公司，分公司以下机构实行报账制管理。加大资金集中管理力度，扩大资金集中收付的范围，全面推行零現金收付，防范资金风险。强化预算管理，管理费用、销售费用分开核算，费用预算标准化和差异化管理相结合，促进业务发展。建立一体化的绩效考核管理平台，实现各级机构、各个业务部门、各销售人员绩效考核的显性化和动态化管理，引导三级机构按照分公司既定的经营目标开展经营活动。加大资产集中管理力度，严禁各三级机构擅自购置、租赁固定资产，房屋租赁装修、自行采购小额固定资产和低值易耗品等，须集中到分公司统一进行或授权监督。
(二)财务集中管理的推动步骤
制订整体方案，先试点，再逐步推行，先实施，再逐步完善。
1 制订财务集中化整体实施方案，包括制订《省级财务集中化管理办法》、财务核算集中化操作流程》、《费用终审管理工作实施细则》、《分条线核算责任制》、《分条线财务核算审批管理力、法》等。
2 与分公司有关部门及三级机构沟通协作，宣导分公司分条线核算的要求、财务及业务标准化操作流程的优化、配套制度的制定与下发等，组织、协调全司财务集中化管理的实施，根据不同的阶段对全辖的实施情况进行跟踪、辅导和考核，着力解决实施过程中存在的重大的问题，保证财务集中化管理顺利实施。
3 2008年河南分公司按照辖内分支机构开业时间的先后进行先期试点，在方案推动过程中进一步修改并完善《财务集中化管理办法》及实施要点，争取全面实施成功。
4 财务集中化管理是一个系统工程，与实施全面预算管理一样需要内部各项管理制度的配套，以及各级机构、部门、人员的大力配合。
5 由于加强财务集中管理必将削弱分支机构的权限，因此还要寻找能激发分支机构积极性的新亮点，以保证财务集中管理能够上下贯彻，高效执行。如对分支机构的考核要突出业务发展和客户服务，引导其将工作的重心彻底转移到围绕客户需求进行的市场营销活动上，使机构集中精力投入业务发展等。
各级财务人员要转变观念，加强服务意识，既不能盲从，也不能机械地生搬硬套，而是要通过对机构及业务条线的调查了解有的放矢地解决工作中出现的各种问题。
关键词：公司；财务工作；集中管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001－828X(2011)01－0167－01
作为保险企业的财务部门，与其他的传统行业相比，我们处在信息化程度相对较高的环境下来开展工作，因此财务工作将更多地与公司的其他业务部门的工作相融合，参与到公司的经营管理活动中，通过对各项财务数据的提取、汇总与分析，为公司捕捉业务发展机会、形成新的利润增长点打下良好的基础。
一、明确省级财务管理目标，搭建省级财务集中框架
(一)财务集中化管理是大势所趋
1 太平人寿、中英人寿等公司—开始就是中化的财务管理模式。
2001年太平人寿复业时，效法GE实施集中管理、集中作业的运营模式，总公司集中核保、出单，首期转账收款，并集中管理各项业务收付的银行转账，实现业务收付费环节“零现金”。
中英人寿会计核算和财务管理一开始就集中在分公司层级，分公司以下机构无核算和财务管理权限。(中心)支公司财务人员只有两个人，主要是负责凭证的初审，预算编制和执行监督，当地报税，与银行等外部单位沟通等。(中心)支公司所有单证和票据每天通过快递公司上传至分公司复核入账，分别生成各机构的报表；全司现已实现所有收支“零现金”管理。
2 平安集团的财务集中化历程一一新闻摘要
2004年9月，平安集团财务集中项目在产、寿险杭州分公司推广费用及寿险业务性支出全省集中模式。
2003年12月，平安人寿启动批次转账省级资金集中收支项目，首先在杭州分公司试点，2004年在全系统推广。
2004年4月，平安集团实现全系统集中发薪。
2005年2月，平安产险全面推广营业费用集中管理，费用集中主要包括集中支付和集中核算两方面
(二)建立省级财务集中管理的目标
增强总、分公司对下的财务监控力度，建立财务“决策层一>管理控制层一>核算操作层”自上而下的全透明管理和监控信息网络，消除会计信息失真，完善公司内部控制体系，以财务管理进步促进公司管理进步，进而提高公司的核心竞争力。
(三)优化省级财务集中环境，打好省级财务集中管理基础
创造良好的实施环境，理顺财务集中管理的各个环节，规范操作流程，确保省级财务集中管理方案的实施。
二、建立省级财务集中管理的要点
(一)会计核算
核算权限上收到分公司一级，中支公司及以下机构无核算权限，只负责登记与其职能相关的收入或支出日记账；分公司在上级公司授权范围内进行会计集中核算。
(二)全面预算管理
分公司须根据总公司的相关要求，制订费用预算控制管理办法、费用开支标准和审批流程，重点监控印刷费、会议费、招待费、培训费、激励费、广告费、租赁费及装修费等大项费用支出，超出规定权限和规定金额的预算报经总公司批准后方能实施。
(三)资金管理
分公司及中心支公司下设机构不得开设银行账户，保费收入直接解缴上级公司保费收入账户，费用支出和业务支出采用备用金方式，中支公司备用金周转时间最长不得超过30个工作日，最高限额为1万元；备用金须在年终结算前全额收回销账，次年重新办理领用手续，不得跨年度占用。
(四)资产管理
根据总公司资产购置办法的要求，应由总公司统一采购的车辆、计算机设备以及小额固定资产、大宗物品等，各分支机构不得擅自购置；其他小额固定资产由总公司委托分公司采购部分，未经分公司同意，分公司以下机构不得擅自购置，形成账外资产。
三、省级财务集中管理实施方案及推动步骤
(一)财务集中管理的实施方案
理顺财务管理体制，会计核算进一步集中到分公司，分公司以下机构实行报账制管理。加大资金集中管理力度，扩大资金集中收付的范围，全面推行零現金收付，防范资金风险。强化预算管理，管理费用、销售费用分开核算，费用预算标准化和差异化管理相结合，促进业务发展。建立一体化的绩效考核管理平台，实现各级机构、各个业务部门、各销售人员绩效考核的显性化和动态化管理，引导三级机构按照分公司既定的经营目标开展经营活动。加大资产集中管理力度，严禁各三级机构擅自购置、租赁固定资产，房屋租赁装修、自行采购小额固定资产和低值易耗品等，须集中到分公司统一进行或授权监督。
(二)财务集中管理的推动步骤
制订整体方案，先试点，再逐步推行，先实施，再逐步完善。
1 制订财务集中化整体实施方案，包括制订《省级财务集中化管理办法》、财务核算集中化操作流程》、《费用终审管理工作实施细则》、《分条线核算责任制》、《分条线财务核算审批管理力、法》等。
2 与分公司有关部门及三级机构沟通协作，宣导分公司分条线核算的要求、财务及业务标准化操作流程的优化、配套制度的制定与下发等，组织、协调全司财务集中化管理的实施，根据不同的阶段对全辖的实施情况进行跟踪、辅导和考核，着力解决实施过程中存在的重大的问题，保证财务集中化管理顺利实施。
3 2008年河南分公司按照辖内分支机构开业时间的先后进行先期试点，在方案推动过程中进一步修改并完善《财务集中化管理办法》及实施要点，争取全面实施成功。
4 财务集中化管理是一个系统工程，与实施全面预算管理一样需要内部各项管理制度的配套，以及各级机构、部门、人员的大力配合。
5 由于加强财务集中管理必将削弱分支机构的权限，因此还要寻找能激发分支机构积极性的新亮点，以保证财务集中管理能够上下贯彻，高效执行。如对分支机构的考核要突出业务发展和客户服务，引导其将工作的重心彻底转移到围绕客户需求进行的市场营销活动上，使机构集中精力投入业务发展等。
各级财务人员要转变观念，加强服务意识，既不能盲从，也不能机械地生搬硬套，而是要通过对机构及业务条线的调查了解有的放矢地解决工作中出现的各种问题。