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如何保留与储备人才是许多企业HR管理者深感困惑的问题之一。但是，目前大多数企业只是通过建立薪酬、绩效体系来完善留才和激励机制，而对于人才的储备机制仍停留在设想阶段。企业应当如何看待员工离职?又该如何进行人才储备呢?
如何看待员工离职
离职管理的好坏直接影响着企业的管理效率、成本及未来发展。因此，离职管理在整个HR管理中占有非常重要的地位。
我们在调研时发现，从调查样本来看，员工的流动率与企业性质或行业分布的关联程度并没有想象中那么显著。但在企业内部生存环境、行业发展环境和区域用工环境的影响下，员工的流动率却呈现出了规律性的“淡旺季”调整态势(见图1)。
然而，员工流动率本身并无“常模”可供参考，企业HR管理者在进行标杆分析时，也没有必要与外部进行对比。最常见的做法是，从企业的内部管理出发，找出员工离职会对企业造成的影响，并结合相关制度流程实施离职管理。
首先，HR经常需要在不明员工离职原因的情况下做出决策。HR制度体系的建立不能过度依赖和参照员工表面反馈的结果，如员工满意度调查等。离职管理也是一样，在离职的前期，HR管理者要做好员工“言行不一”的准备。事实上，“言行不一陷阱”这一问题几乎无法避免。
其次，要看清离职影响的两面性。离职会带来公司内部人员的重新配置。同时吸纳新员工也会带来外部的新想法与新的经验，帮助企业提升竞争力。从这个角度来讲，计算离职成本的工具中需体现出新员工所带来的潜在的正面影响，而实际上传统的计算方法并没有做到这一点。离职的负面影响主要体现在对业务带来影响，还增加了企业招募、培训及发展等离职重置成本。同时还会带来商业机密泄露、对其他员工产生心理干扰、劳动争议等常见风险。员工离职时该做什么
调查发现，只有不到20％的企业建立了离职管理制度。而能够对离职员工进行面谈，并建立员工流失关键要素和离职成本分析，并基于该分析着手改善公司内部管理的企业还不足10％。
在离职管理的流程上，传统的做法是以离职面谈为核心，按离职流程实施离职前后的相关操作。企业通过离职面谈进一步了解员工离职原因，进行离职挽留或了解企业内部管理的不足等。因此，离职面谈在离职管理的整个环节中显得尤为重要(见图2)。
但大多数企业的做法却是，在员工离职之后不再与员工联络。他们认为离职员工已与公司脱离关系，将不会再对公司产生影响。事实上，这是很多企业在离职管理上最大的盲点。一些优秀企业的做法是，通过完善离职员工关系管理，提升企业形象，完善外部人才推荐体系及回聘制度。有时一些企业会考虑将已离职员工重新请回公司来，因为他们适应公司文化，熟悉管理及业务流程，能有效降低招聘、培训及内部沟通等方面的成本。但是，大多数企业恰恰缺乏此方面的制度体系。
哪些人可作为人才储备对象
在提出离职关系管理时，管理者需要明确，并不是所有人都要进行离职管理或离职后的关系管理。“二八法则”告诉我们，企业80％的财富是由20％的员工创造的，我们需要重点保留和储备的，就是这20％的核心员工。在一般企业里，从岗位类型来看，主要包含两类人员：一类是公司核心管理人员，主要为中高层管理者：另一类是企业研发、销售等核心职能人员。因为他们或了解公司运作流程，或掌握核心技术与资源，岗位本身更具有很强的不可替代性。这些员工的离职风险较大，招聘及培训成本也较高。因此，对于他们的离职，要尤为重视，除了进行详细的离职面谈之外，在离职之后，还要保持一定的联络或关系，若有必要，可在适当的时机予以回聘。
同时，对于人才储备对象来说，有两类人需要格外重视，一类是知识型员工。对于这一类人群，人才储备的机会与可实施性会更大一些。另一类是资源型员工，他们是能够给企业带回技术、客户或人际关系等资源的员工(见图3)。对于这两类人员的储备，一些著名公司的做法非常值得借鉴。如麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离校”，他们把离职员工统一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中有很多人成为CEO、高级管理人员和政治家，为麦肯锡的发展做出了非常大的贡献。很多麦肯锡“校友”在成为CEO后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问，也有些“校友”选择了重新“返校”。
当然，储备与否，并不完全由岗位确定，同时也由企业对于该员工的了解所决定。如果说该员工对于企业的价值较大，在职时已是企业保留和激励的对象，那么，此类员工必然是企业人才储备的重要对象。
如何建立离职员工回聘制度
回聘制度主要包含以下四方面内容(见图4)：
一是确定回聘对象。一般要符合企业核心岗位要求，在职期间业绩与能力较为优秀，辞职原因合理的人员。
企业HR人员可以建立在职以及离职员工档案，将可作为回聘对象的人员基本资料尽量完整地保留，包括永久联系方式、岗位、在职时间、工作业绩、主管评价等，作为未来回聘面试时的参考依据。
二是回聘条件的限定。目的是进一步界定可回聘人员资质。一般是限定员工在职期间的年限以及离职时间，如有些企业规定，回聘员工必须是曾工作一年以上、离职六个月以上的员工。另外，有些企业也会将绩效考核结果作为一个重要的约束性条件，更为量化地规定了回聘资质。在设定回聘条件的同时，企业也会结合在职与离职时间确定回聘后的试用期时间或业绩指标。
三是回聘后岗位及工作内容的确定。大多数情况下，回聘岗位未必是该名员工离职前的岗位。根据企业实际需求与员工意愿，进行员工回聘后岗位的协商与确定。一般会先设立一个回聘的基本标准，如新的职位等级不低于在职期间的等级。
四是回聘后的薪酬福利体系的确定。这也是吸引人员回聘的重要部分。主要是规定回聘后员工的薪酬福利水平及相关计算方式。一般的方式是在参照新员工薪酬福利发放标准的基础上，给予一定的一次性补助奖励。另外，很多企业采用业绩对接、工龄对接等方式吸引优秀员工回聘。这样一来，员工既能得到不低于离职前的薪酬福利水平，还能延续相关工龄及福利，达到企业与员工双赢的结果。
企业在进行人力资源管理时，除了传统的“选、育、用、留”等功能之外，应更重视“储才”。作为高职管理的核心环节，“储才”对于提升企业品牌与竞争力有着广泛的意义和深远的影响。既然回聘“好马”是一件双赢的事情，那么，对于我们企业来说，给“好马”准备好“回头草”便是一个明智之举了。
如何看待员工离职
离职管理的好坏直接影响着企业的管理效率、成本及未来发展。因此，离职管理在整个HR管理中占有非常重要的地位。
我们在调研时发现，从调查样本来看，员工的流动率与企业性质或行业分布的关联程度并没有想象中那么显著。但在企业内部生存环境、行业发展环境和区域用工环境的影响下，员工的流动率却呈现出了规律性的“淡旺季”调整态势(见图1)。
然而，员工流动率本身并无“常模”可供参考，企业HR管理者在进行标杆分析时，也没有必要与外部进行对比。最常见的做法是，从企业的内部管理出发，找出员工离职会对企业造成的影响，并结合相关制度流程实施离职管理。
首先，HR经常需要在不明员工离职原因的情况下做出决策。HR制度体系的建立不能过度依赖和参照员工表面反馈的结果，如员工满意度调查等。离职管理也是一样，在离职的前期，HR管理者要做好员工“言行不一”的准备。事实上，“言行不一陷阱”这一问题几乎无法避免。
其次，要看清离职影响的两面性。离职会带来公司内部人员的重新配置。同时吸纳新员工也会带来外部的新想法与新的经验，帮助企业提升竞争力。从这个角度来讲，计算离职成本的工具中需体现出新员工所带来的潜在的正面影响，而实际上传统的计算方法并没有做到这一点。离职的负面影响主要体现在对业务带来影响，还增加了企业招募、培训及发展等离职重置成本。同时还会带来商业机密泄露、对其他员工产生心理干扰、劳动争议等常见风险。员工离职时该做什么
调查发现，只有不到20％的企业建立了离职管理制度。而能够对离职员工进行面谈，并建立员工流失关键要素和离职成本分析，并基于该分析着手改善公司内部管理的企业还不足10％。
在离职管理的流程上，传统的做法是以离职面谈为核心，按离职流程实施离职前后的相关操作。企业通过离职面谈进一步了解员工离职原因，进行离职挽留或了解企业内部管理的不足等。因此，离职面谈在离职管理的整个环节中显得尤为重要(见图2)。
但大多数企业的做法却是，在员工离职之后不再与员工联络。他们认为离职员工已与公司脱离关系，将不会再对公司产生影响。事实上，这是很多企业在离职管理上最大的盲点。一些优秀企业的做法是，通过完善离职员工关系管理，提升企业形象，完善外部人才推荐体系及回聘制度。有时一些企业会考虑将已离职员工重新请回公司来，因为他们适应公司文化，熟悉管理及业务流程，能有效降低招聘、培训及内部沟通等方面的成本。但是，大多数企业恰恰缺乏此方面的制度体系。
哪些人可作为人才储备对象
在提出离职关系管理时，管理者需要明确，并不是所有人都要进行离职管理或离职后的关系管理。“二八法则”告诉我们，企业80％的财富是由20％的员工创造的，我们需要重点保留和储备的，就是这20％的核心员工。在一般企业里，从岗位类型来看，主要包含两类人员：一类是公司核心管理人员，主要为中高层管理者：另一类是企业研发、销售等核心职能人员。因为他们或了解公司运作流程，或掌握核心技术与资源，岗位本身更具有很强的不可替代性。这些员工的离职风险较大，招聘及培训成本也较高。因此，对于他们的离职，要尤为重视，除了进行详细的离职面谈之外，在离职之后，还要保持一定的联络或关系，若有必要，可在适当的时机予以回聘。
同时，对于人才储备对象来说，有两类人需要格外重视，一类是知识型员工。对于这一类人群，人才储备的机会与可实施性会更大一些。另一类是资源型员工，他们是能够给企业带回技术、客户或人际关系等资源的员工(见图3)。对于这两类人员的储备，一些著名公司的做法非常值得借鉴。如麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离校”，他们把离职员工统一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中有很多人成为CEO、高级管理人员和政治家，为麦肯锡的发展做出了非常大的贡献。很多麦肯锡“校友”在成为CEO后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问，也有些“校友”选择了重新“返校”。
当然，储备与否，并不完全由岗位确定，同时也由企业对于该员工的了解所决定。如果说该员工对于企业的价值较大，在职时已是企业保留和激励的对象，那么，此类员工必然是企业人才储备的重要对象。
如何建立离职员工回聘制度
回聘制度主要包含以下四方面内容(见图4)：
一是确定回聘对象。一般要符合企业核心岗位要求，在职期间业绩与能力较为优秀，辞职原因合理的人员。
企业HR人员可以建立在职以及离职员工档案，将可作为回聘对象的人员基本资料尽量完整地保留，包括永久联系方式、岗位、在职时间、工作业绩、主管评价等，作为未来回聘面试时的参考依据。
二是回聘条件的限定。目的是进一步界定可回聘人员资质。一般是限定员工在职期间的年限以及离职时间，如有些企业规定，回聘员工必须是曾工作一年以上、离职六个月以上的员工。另外，有些企业也会将绩效考核结果作为一个重要的约束性条件，更为量化地规定了回聘资质。在设定回聘条件的同时，企业也会结合在职与离职时间确定回聘后的试用期时间或业绩指标。
三是回聘后岗位及工作内容的确定。大多数情况下，回聘岗位未必是该名员工离职前的岗位。根据企业实际需求与员工意愿，进行员工回聘后岗位的协商与确定。一般会先设立一个回聘的基本标准，如新的职位等级不低于在职期间的等级。
四是回聘后的薪酬福利体系的确定。这也是吸引人员回聘的重要部分。主要是规定回聘后员工的薪酬福利水平及相关计算方式。一般的方式是在参照新员工薪酬福利发放标准的基础上，给予一定的一次性补助奖励。另外，很多企业采用业绩对接、工龄对接等方式吸引优秀员工回聘。这样一来，员工既能得到不低于离职前的薪酬福利水平，还能延续相关工龄及福利，达到企业与员工双赢的结果。
企业在进行人力资源管理时，除了传统的“选、育、用、留”等功能之外，应更重视“储才”。作为高职管理的核心环节，“储才”对于提升企业品牌与竞争力有着广泛的意义和深远的影响。既然回聘“好马”是一件双赢的事情，那么，对于我们企业来说，给“好马”准备好“回头草”便是一个明智之举了。