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2000年初，NEC的目光从日本国内转向全世界，中国成为NEC一个非常重要的战略市场。而NEC真正开始加速在中国本土化进程，要始于2004年年初——NEC常务执行董事国岛担任NEC（中国）有限公司董事长并亲自到北京坐镇。
业界知道NEC的人很多,但知道国岛矩彦这个名字的人却很少。
和很多日本企业负责人一样，国岛矩彦低调内敛，相比欧美企业的负责人，国岛矩彦的“上镜率”很低。
NEC是日本IT和通信业数一数二的企业，创立于1899年，是一家名副其实的百年老店。早在上个世纪70年代，NEC代表日本IT企业最早来到中国。像其他日本IT企业一样，NEC因为种种原因并没有制定明确的中国战略，从20世纪80年代一直到21世纪初的20年中，NEC在全国各地多达51个合资公司，业务重叠却彼此独立，处在放任自流的松散状态中。这成了NEC在中国发展的最大障碍。
而NEC真正开始加速在中国本土化进程，要始于2004年初——NEC常务执行董事国岛担任NEC（中国）有限公司董事长亲自坐镇北京，并操刀NEC的“一体化”收编与整合。
虽然中国与美国、欧洲、东南亚并列为NEC全球最重要的四大市场之一，但是NEC以及其产品在中国的名气却远不如在日本国内那样大。而且，中国市场对nec品牌缺乏整体的了解。在市场上NEC手机的形象常常被看做是NEC的形象；4月初，NEC通讯(中国)有限公司总裁卢雷在离任期尚有一年的时候离职，NEC手机的前途更加扑朔迷离;尽管NEC解决方案进入中国10年，却才刚刚上路。可以说，摆在国岛矩彦面前的NEC中国之路挑战重重。
勇担重任
“我什么都想做，让我做什么都行”。国岛喜欢自我挑战，但他也知道要想进入竞争激烈的中国市场不是件简单的事情。
今年60岁的国岛矩彦是一个老NEC。1969年他以通信硬件设计师的身份，成为NEC的一员，此后的20多年来，他做过计算机硬件产品的设计，还做过软件业务，后来又遍尝了流通、钢铁、制造、金融等很多领域，甚至连电子商务也做过。
原以为这些丰富的经历都是公司的刻意安排，但事实上，多数转变都是国岛矩彦主动向上司提出申请的“自我挑战”。在NEC总部，每个人每年都有两次与上司直接交流的机会，国岛说，“我得利用这样的机会”。他对上司说，“我什么都想做，让我做什么都行”。这样，他接触了很多行业，积累了丰富的经验。
1972年NEC第一次进入中国。虽然这个时间点远远早于IBM、HP等欧美大型IT企业，但遗憾的是，直到上世纪80年代末期，NEC在中国市场都是以产品出口为重点。
接下来的整个90年代，可以理解为“合资阶段”。NEC在中国设立了包括首钢NEC、上海华虹NEC、NEC-CAS等50多家合资企业。然而，这些合资企业彼此独立却又业务重叠，不少合资企业处于亏损状态，成了NEC在中国发展的最大障碍。
2000年初，NEC的目光从日本国内转向全世界，中国成为NEC一个非常重要的战略市场。国岛表示，从这一年开始，NEC积极推进在中国的各项业务，包括发挥中国本土优势推进新业务的开展，强化以中国为主体的研究开发，建立全球性供应链基地等。目前，NEC海外市场收入所占比重仅有23％～27％，但NEC的中期目标是将海外市场的销售比重提升到30％左右。
虽然中国市场是具有发展潜力的大市场，然而怎样在这个市场上获得丰收却让NEC很头疼。到北京就任前，国岛先在NEC台湾公司做了一年半的总经理。他以在台湾地区学习、积累的解决方案业务的经验，进一步去开拓中国内地市场。
国岛在来中国内地之初，对内地市场的认识有误差。“刚到的时候，我的想法很简单：劳动力很便宜，市场很大，我要灵活利用这些，做出很大的事业来。”国岛这样描述他当时的心态。很快，国岛发现自己太“想当然”了。他说，中国的沿海地区有很多IT行业，但员工的收入不断增加，人工成本很低的想法根本站不住脚。中国市场的确很大，但是市场竞争却是世界范围内的竞争，甚至比日本市场的竞争都要激烈。
由于当初的“想当然”，国岛说，他现在有很多很头痛的事情。他还要定期向总部汇报，使总部逐渐理解进入中国市场不是那么简单的事情。由于国岛不间断地汇报，让NEC总部逐渐了解了中国市场的“国情特色”。
“出于对中国市场的重视，NEC总部也给予中国市场很大的支持，一些产品的价格和系统开发上也有一些适应中国市场的改动，并且反复强调，一定要坚持，要继续开拓中国市场。”国岛说。
另一方面，NEC中国也在积极寻求变化，从生产、研发到人才，都开始了本地化的探索，NEC原来分散经营的IT、网络、电子元器件等业务也开始走向融合。
“我个人非常喜欢变化，面对变化，我充满了新奇”。国岛说，他上小学的时候，一年换一个学校，一共换了6个。“当我被赋予一项新任务的时候，我更愿意去适应这个使命，并在适应的过程中做出自己的努力。”
本地化变革
国岛打破了传统用人制度，倡导经营人才本土化，也许正是因为解决了最难办的人事安排问题，NEC中国的一体化整合比外人想像的要平稳顺利。
2004年初，国岛矩彦宣布对NEC在华企业进行合并重组，这是NEC在华投资30年来最大的一次子公司体制调整。
2004年6月1日，NEC把它在中国的所有通讯企业整合成立了NEC通信(中国)有限公司，并聘请前摩托罗拉手机中国区总经理卢雷就职，成为日本IT企业在华整合的一次标志性事件。此后又把所有的IT业务整合成NEC信息系统(中国)有限公司。2005年10月，NEC成立NEC电子（中国）公司，把相关的设计开发部门和销售部门合并了进来。
这样的一体化整合实行起来并不容易。但国岛主导NEC中国的一体化整合，似乎比外人想像的要平稳顺利。在整合的每个过程和阶段，国岛都进行了充分的沟通和细心的论证。“通过向各个公司的高层说明，整合重要性得到高层的认可。然后，再集体确定一个整合方针。”国岛承认整合过程中遇到的困难不少，如最难的就是关于人事安排的问题。
国岛说，整合最主要的目标，就是让每一项业务领域都有一个单一的窗口，让客户感觉到NEC是一个统一的品牌，拥有统一的接口。在国岛看来，业务整合不仅是统一品牌形象的需要，更是进一步开展一体化业务拓展的需要。对内部员工来说，PC、服务器、系统集成等各部门各自为政的现象可以得到改变，达到彼此促进、共同推进业绩的目标。
但是，这次整合形成的三家公司分别对应NEC中国半导体、移动通讯和解决方案三大领域，并没有形成针对中国市场的一个统一窗口。国岛说，从市场角度看，在中国市场上形成单一窗口的确是最理想的形式，“但不容忽视的是，为了更加迅速地传达NEC各项战略政策并使其渗透到各市场环节中，赋予各个事业领域独立的权限也是非常必要的。”
除了公司业务和体制上的整合，组织机构、人员、研发的本地化也越来越重要了。最初，NEC在中国开展业务的思路，就是派人到中国把设备产品安装好，之后业务就算完成了，人员就回到日本了。“现在我们要做本地的市场，就必须要在本地设立一些组织机构”，国岛说。
积极推进经营的本地化，离不开本土化的经营人才。在国岛看来，这些本土经营者要理解和实施NEC思路，或者引进和采用NEC的成功经验。为此，NEC针对中国各法人公司各个层面的员工进行这种教育和培训活动——让中国本土人熟悉和理解NEC的战略和文化。国岛本人也经常担当培训讲师。
与此同时，NEC也开始另一种大胆尝试——从欧美企业空降本土化经理人，加速经营管理人才的本土化。卢雷出任NEC通讯（中国）有限公司总裁，就打破了NEC在用人制度上的百年禁忌。据说，卢雷任命的公司高层中，3位来自欧美，5位来自日本，其余5位都是中国人。
熟悉中国市场、善于造势的卢雷，上任后的第一项工作就是提高公司的品牌知名度：NEC斥巨资夺标央视黄金时段广告；全面启用“知心你我”的品牌战略，并请“万人迷”陈好担任NEC手机的代言人。NEC通讯在广告和公关宣传上的造势，不仅让NEC手机的品牌知名度大为提高，也让更多的大众消费者知道了“NEC”。
虽然不久前卢雷离开了NEC通讯（中国）有限公司，但是他的副手、常务副总裁鲁敢接任了总裁一职。NEC相关负责人透露，“管理人员还是原班人马，NEC重用中国人才的‘大方针’不会轻易改变。”国岛倡导的经营人才本土化的理念可见一斑。
在NEC信息系统（中国）有限公司里，虽然总裁来自日本，但是PC事业部、服务器、流通行业部门的总经理都是中国人。国岛说，“开拓当地市场就要用当地的负责人，我们在不断地推进这方面的工作”。他相信，中国人交流起来比较方便，做事情可能更容易一些。
发展与利润兼顾
整合原有业务，提升市场份额，在加大对中国市场投入的同时，必须要实现利润的增长，为此国岛瞄准了3G。
国岛有三分之二的时间都呆在中国，其中三分之二的时间在北京，而其余的时间会到中国及东南亚的各分公司视察工作。此外，每一个月大概回日本一次，向总部汇报工作。在业务管理上，国岛有三分之二的精力是放在解决方案业务上面。几个数据，勾勒出了国岛矩彦基本的工作状态，也反映出他深入了解中国市场的苦心。
“要扩大NEC在海外市场的销售额，首先应从推进中国业务开始。中国是世界上竞争最激烈的市场，在中国能取得成功，就能在世界上取得成功。”国岛说。
据国岛介绍，2005年，NEC中国包括香港、台湾地区在内的销售额是60亿美元，其中半导体事业销售额约占30亿，移动通讯事业占10亿左右，解决方案业务约占5亿，包括原材料等采购以及出口等在内的其他事业约占17亿。国岛认为，半导体、通信、解决方案三大业务块之间最理想的比例是各占1/3，目前还远未达到这个标准。
“总部对中国市场整体发展的评价还是挺高的，但对利润还不是特别满意。”国岛说。推进中国业务的发展需要持续投入，而总部对NEC中国的业务有利润要求。国岛只能在发展与利润两方面兼顾。“今年在中国市场上，除了市场份额的提升外，还要看重利润的提升。”所以，国岛认为，过去一直在强调发展、发展，现在只不过试图在两者之间达到更好地平衡。“我们要实现有利润的增长。”
全面争取利润，就成为NEC中国的目标之一。不久前，NEC向中国通讯公司增资2.25亿美元，表现出对中国市场的重视。NEC在中国的移动通讯事业主要是终端和基础网络两大块。在终端上，虽然国内外厂商的争夺十分激烈，国岛强调，中国市场依然是NEC手机的核心定位，但是将加大中高端市场的投入力度。
在基础网络上，NEC最大的目标就是发挥自己积累的3G业务的优势，抓住中国3G业务的机会。据国岛介绍，在全球首个3G商用网络FOMA中，NEC公司提供了75％的3G网络系统设备和90％的3G终端设备。香港H3G也采用了NEC提供的全程解决方案。国岛指出，NEC在中国3G将重点布局无线技术。
系统集成、IT服务也是NEC今后一个重要的发展方向。在中国，IT服务市场也是IBM、惠普等知名厂商争夺的重点，竞争激烈，但还处于市场培育阶段，要在这个市场赚到钱也不容易。国岛承认：“如果没有具竞争力的产品，竞争就会越发激烈，利润就越薄”。在中国市场还普遍没有形成为服务付费的大环境下，国岛决定从提高产品的附加值上入手。
目前，NEC解决方案的客户还是日资企业居多，国岛也在考虑向本土用户拓展的问题。作为大中华区的领导者和协调者，国岛也在积极协调中国大陆地区、香港和台湾三方面人员、技术上的横向配合，比如对金融行业大客户的集体公关等。
“我还有很多头疼的事情”，国岛这样对记者说。在中国市场上，NEC和国岛还在努力地探索着。
人文链接:国岛矩彦回答普鲁斯特问卷
1．你认为最理想的快乐是什么样的？
与家人（妻子、两个女儿）玩网球双打。
2．你最害怕的是什么？
被朋友背叛。
3．还在世的人中你最钦佩的是谁？
有一技之长的人。没有特定的人。
4．你自己的哪个特点让你觉得最痛恨？
还不够细致
5．你最痛恨别人的什么特点？
对给他人添麻烦不以为然。
6．你觉得最奢侈的是什么？
一个月的休假
7．你认为你自己的哪种美德是被过高估计？
自我牺牲
8．你使用最多的词汇是什么？
一起努力吧
9．你最伤痛的事是什么？
努力得不到回报。
10．你这一生中最爱的人或东西是什么？
妻子和女儿们（除此之外的回答有问题！）
11．你最希望拥有哪种才华？
创造性
12．你目前的心境怎样？
上下求索、永无止境
13．你认为你最伟大的成就是什么？
完成大型项目的时候
14．你最珍惜的财产是什么？
项目经验
15．你本身最显著的特点是什么？
不论什么工作都会竭尽全力去做
16．你最看重朋友的什么特点？
能体谅朋友
17．你的座右铭是什么？
一期一会（相遇是缘，一定要珍惜）
（普鲁斯特问卷是法国沙龙中的流行游戏，经《追忆似水年华》作者普鲁斯特回答后，该问卷名声大噪）
采访手记:务实的改革派
这是我写过的最不像“人物”的人物报道。要写国岛矩彦这个人物真是很难，他讲话非常务实，不加任何渲染。他不爱讲故事，更不爱讲自己。但从他谈的NEC的策略和变化中，能感受到他资深稳重和务实做事的风格。这其实恰恰是老牌NEC的文化的体现。
在国岛的谈话中，流露出他身为NEC人的自豪，“NEC很多业务在日本是NO.1。”他不止一次地强调。但他同时清楚地认识到，NEC在中国市场的现状和预期之间还差距很大。
第一次见到国岛是去年12月初在日本NEC总部。而此时，国岛已经来中国工作近两年了。这两年的时间内，国岛亲自操刀NEC中国的一体化整合，与客户、员工做密切沟通；他还打破传统，引进华人人才改革试点。可是他却几乎很少在公开场合露面。
要推动在中国有数十家企业和分支机构的NEC中国的整合是不容易的，而国岛采用的务实温和的推进过程和方式，使得整合并没有出现大风大浪和“反弹”。而且在管理人才的本土化方面，NEC也是坚定不移的。
国岛清楚，必须要借助“外力”让NEC总部认识和了解中国市场、了解NEC在中国的处境和策略。去年底首次请中国记者团到NEC访问的一个目的，是让中国记者全面了解NEC在日本的实力；而另一个重要目的就是要发挥记者的桥梁作用，通过中国记者和总部各相关负责人沟通，向NEC总部传递对中国市场的认识和对NEC在中国发展的建议。
实际上，几位NEC总部相关负责人在与中国记者交流时都会问这样的问题：“在中国我们怎样做会更好？”实际上，这也是很多日本企业都在困惑并急迫需要找到这个问题的答案。
上个世纪90年代，在欧美企业向中国市场高歌猛进、联想等“后来者”快速崛起之际，作为国内最早一批进入中国市场的日本企业却落在了后面。怎样才能重新赢得中国市场？
NEC等老牌日本企业进行了反思并开始重新谋划中国市场，加速中国市场本土化进程。然而，在竞争越来越激烈的中国市场，推进本土化进程，NEC要走的路还很长，而且每一步的难度都非常大。国岛也承认，还需要做很多努力。然而，NEC给人的感觉是以稳重见长，而似乎灵活不足，这对于快速变化和发展的中国市场来说，是否也需要做出改良？这也是国岛要考虑的。（李云杰）
业界知道NEC的人很多,但知道国岛矩彦这个名字的人却很少。
和很多日本企业负责人一样，国岛矩彦低调内敛，相比欧美企业的负责人，国岛矩彦的“上镜率”很低。
NEC是日本IT和通信业数一数二的企业，创立于1899年，是一家名副其实的百年老店。早在上个世纪70年代，NEC代表日本IT企业最早来到中国。像其他日本IT企业一样，NEC因为种种原因并没有制定明确的中国战略，从20世纪80年代一直到21世纪初的20年中，NEC在全国各地多达51个合资公司，业务重叠却彼此独立，处在放任自流的松散状态中。这成了NEC在中国发展的最大障碍。
而NEC真正开始加速在中国本土化进程，要始于2004年初——NEC常务执行董事国岛担任NEC（中国）有限公司董事长亲自坐镇北京，并操刀NEC的“一体化”收编与整合。
虽然中国与美国、欧洲、东南亚并列为NEC全球最重要的四大市场之一，但是NEC以及其产品在中国的名气却远不如在日本国内那样大。而且，中国市场对nec品牌缺乏整体的了解。在市场上NEC手机的形象常常被看做是NEC的形象；4月初，NEC通讯(中国)有限公司总裁卢雷在离任期尚有一年的时候离职，NEC手机的前途更加扑朔迷离;尽管NEC解决方案进入中国10年，却才刚刚上路。可以说，摆在国岛矩彦面前的NEC中国之路挑战重重。
勇担重任
“我什么都想做，让我做什么都行”。国岛喜欢自我挑战，但他也知道要想进入竞争激烈的中国市场不是件简单的事情。
今年60岁的国岛矩彦是一个老NEC。1969年他以通信硬件设计师的身份，成为NEC的一员，此后的20多年来，他做过计算机硬件产品的设计，还做过软件业务，后来又遍尝了流通、钢铁、制造、金融等很多领域，甚至连电子商务也做过。
原以为这些丰富的经历都是公司的刻意安排，但事实上，多数转变都是国岛矩彦主动向上司提出申请的“自我挑战”。在NEC总部，每个人每年都有两次与上司直接交流的机会，国岛说，“我得利用这样的机会”。他对上司说，“我什么都想做，让我做什么都行”。这样，他接触了很多行业，积累了丰富的经验。
1972年NEC第一次进入中国。虽然这个时间点远远早于IBM、HP等欧美大型IT企业，但遗憾的是，直到上世纪80年代末期，NEC在中国市场都是以产品出口为重点。
接下来的整个90年代，可以理解为“合资阶段”。NEC在中国设立了包括首钢NEC、上海华虹NEC、NEC-CAS等50多家合资企业。然而，这些合资企业彼此独立却又业务重叠，不少合资企业处于亏损状态，成了NEC在中国发展的最大障碍。
2000年初，NEC的目光从日本国内转向全世界，中国成为NEC一个非常重要的战略市场。国岛表示，从这一年开始，NEC积极推进在中国的各项业务，包括发挥中国本土优势推进新业务的开展，强化以中国为主体的研究开发，建立全球性供应链基地等。目前，NEC海外市场收入所占比重仅有23％～27％，但NEC的中期目标是将海外市场的销售比重提升到30％左右。
虽然中国市场是具有发展潜力的大市场，然而怎样在这个市场上获得丰收却让NEC很头疼。到北京就任前，国岛先在NEC台湾公司做了一年半的总经理。他以在台湾地区学习、积累的解决方案业务的经验，进一步去开拓中国内地市场。
国岛在来中国内地之初，对内地市场的认识有误差。“刚到的时候，我的想法很简单：劳动力很便宜，市场很大，我要灵活利用这些，做出很大的事业来。”国岛这样描述他当时的心态。很快，国岛发现自己太“想当然”了。他说，中国的沿海地区有很多IT行业，但员工的收入不断增加，人工成本很低的想法根本站不住脚。中国市场的确很大，但是市场竞争却是世界范围内的竞争，甚至比日本市场的竞争都要激烈。
由于当初的“想当然”，国岛说，他现在有很多很头痛的事情。他还要定期向总部汇报，使总部逐渐理解进入中国市场不是那么简单的事情。由于国岛不间断地汇报，让NEC总部逐渐了解了中国市场的“国情特色”。
“出于对中国市场的重视，NEC总部也给予中国市场很大的支持，一些产品的价格和系统开发上也有一些适应中国市场的改动，并且反复强调，一定要坚持，要继续开拓中国市场。”国岛说。
另一方面，NEC中国也在积极寻求变化，从生产、研发到人才，都开始了本地化的探索，NEC原来分散经营的IT、网络、电子元器件等业务也开始走向融合。
“我个人非常喜欢变化，面对变化，我充满了新奇”。国岛说，他上小学的时候，一年换一个学校，一共换了6个。“当我被赋予一项新任务的时候，我更愿意去适应这个使命，并在适应的过程中做出自己的努力。”
本地化变革
国岛打破了传统用人制度，倡导经营人才本土化，也许正是因为解决了最难办的人事安排问题，NEC中国的一体化整合比外人想像的要平稳顺利。
2004年初，国岛矩彦宣布对NEC在华企业进行合并重组，这是NEC在华投资30年来最大的一次子公司体制调整。
2004年6月1日，NEC把它在中国的所有通讯企业整合成立了NEC通信(中国)有限公司，并聘请前摩托罗拉手机中国区总经理卢雷就职，成为日本IT企业在华整合的一次标志性事件。此后又把所有的IT业务整合成NEC信息系统(中国)有限公司。2005年10月，NEC成立NEC电子（中国）公司，把相关的设计开发部门和销售部门合并了进来。
这样的一体化整合实行起来并不容易。但国岛主导NEC中国的一体化整合，似乎比外人想像的要平稳顺利。在整合的每个过程和阶段，国岛都进行了充分的沟通和细心的论证。“通过向各个公司的高层说明，整合重要性得到高层的认可。然后，再集体确定一个整合方针。”国岛承认整合过程中遇到的困难不少，如最难的就是关于人事安排的问题。
国岛说，整合最主要的目标，就是让每一项业务领域都有一个单一的窗口，让客户感觉到NEC是一个统一的品牌，拥有统一的接口。在国岛看来，业务整合不仅是统一品牌形象的需要，更是进一步开展一体化业务拓展的需要。对内部员工来说，PC、服务器、系统集成等各部门各自为政的现象可以得到改变，达到彼此促进、共同推进业绩的目标。
但是，这次整合形成的三家公司分别对应NEC中国半导体、移动通讯和解决方案三大领域，并没有形成针对中国市场的一个统一窗口。国岛说，从市场角度看，在中国市场上形成单一窗口的确是最理想的形式，“但不容忽视的是，为了更加迅速地传达NEC各项战略政策并使其渗透到各市场环节中，赋予各个事业领域独立的权限也是非常必要的。”
除了公司业务和体制上的整合，组织机构、人员、研发的本地化也越来越重要了。最初，NEC在中国开展业务的思路，就是派人到中国把设备产品安装好，之后业务就算完成了，人员就回到日本了。“现在我们要做本地的市场，就必须要在本地设立一些组织机构”，国岛说。
积极推进经营的本地化，离不开本土化的经营人才。在国岛看来，这些本土经营者要理解和实施NEC思路，或者引进和采用NEC的成功经验。为此，NEC针对中国各法人公司各个层面的员工进行这种教育和培训活动——让中国本土人熟悉和理解NEC的战略和文化。国岛本人也经常担当培训讲师。
与此同时，NEC也开始另一种大胆尝试——从欧美企业空降本土化经理人，加速经营管理人才的本土化。卢雷出任NEC通讯（中国）有限公司总裁，就打破了NEC在用人制度上的百年禁忌。据说，卢雷任命的公司高层中，3位来自欧美，5位来自日本，其余5位都是中国人。
熟悉中国市场、善于造势的卢雷，上任后的第一项工作就是提高公司的品牌知名度：NEC斥巨资夺标央视黄金时段广告；全面启用“知心你我”的品牌战略，并请“万人迷”陈好担任NEC手机的代言人。NEC通讯在广告和公关宣传上的造势，不仅让NEC手机的品牌知名度大为提高，也让更多的大众消费者知道了“NEC”。
虽然不久前卢雷离开了NEC通讯（中国）有限公司，但是他的副手、常务副总裁鲁敢接任了总裁一职。NEC相关负责人透露，“管理人员还是原班人马，NEC重用中国人才的‘大方针’不会轻易改变。”国岛倡导的经营人才本土化的理念可见一斑。
在NEC信息系统（中国）有限公司里，虽然总裁来自日本，但是PC事业部、服务器、流通行业部门的总经理都是中国人。国岛说，“开拓当地市场就要用当地的负责人，我们在不断地推进这方面的工作”。他相信，中国人交流起来比较方便，做事情可能更容易一些。
发展与利润兼顾
整合原有业务，提升市场份额，在加大对中国市场投入的同时，必须要实现利润的增长，为此国岛瞄准了3G。
国岛有三分之二的时间都呆在中国，其中三分之二的时间在北京，而其余的时间会到中国及东南亚的各分公司视察工作。此外，每一个月大概回日本一次，向总部汇报工作。在业务管理上，国岛有三分之二的精力是放在解决方案业务上面。几个数据，勾勒出了国岛矩彦基本的工作状态，也反映出他深入了解中国市场的苦心。
“要扩大NEC在海外市场的销售额，首先应从推进中国业务开始。中国是世界上竞争最激烈的市场，在中国能取得成功，就能在世界上取得成功。”国岛说。
据国岛介绍，2005年，NEC中国包括香港、台湾地区在内的销售额是60亿美元，其中半导体事业销售额约占30亿，移动通讯事业占10亿左右，解决方案业务约占5亿，包括原材料等采购以及出口等在内的其他事业约占17亿。国岛认为，半导体、通信、解决方案三大业务块之间最理想的比例是各占1/3，目前还远未达到这个标准。
“总部对中国市场整体发展的评价还是挺高的，但对利润还不是特别满意。”国岛说。推进中国业务的发展需要持续投入，而总部对NEC中国的业务有利润要求。国岛只能在发展与利润两方面兼顾。“今年在中国市场上，除了市场份额的提升外，还要看重利润的提升。”所以，国岛认为，过去一直在强调发展、发展，现在只不过试图在两者之间达到更好地平衡。“我们要实现有利润的增长。”
全面争取利润，就成为NEC中国的目标之一。不久前，NEC向中国通讯公司增资2.25亿美元，表现出对中国市场的重视。NEC在中国的移动通讯事业主要是终端和基础网络两大块。在终端上，虽然国内外厂商的争夺十分激烈，国岛强调，中国市场依然是NEC手机的核心定位，但是将加大中高端市场的投入力度。
在基础网络上，NEC最大的目标就是发挥自己积累的3G业务的优势，抓住中国3G业务的机会。据国岛介绍，在全球首个3G商用网络FOMA中，NEC公司提供了75％的3G网络系统设备和90％的3G终端设备。香港H3G也采用了NEC提供的全程解决方案。国岛指出，NEC在中国3G将重点布局无线技术。
系统集成、IT服务也是NEC今后一个重要的发展方向。在中国，IT服务市场也是IBM、惠普等知名厂商争夺的重点，竞争激烈，但还处于市场培育阶段，要在这个市场赚到钱也不容易。国岛承认：“如果没有具竞争力的产品，竞争就会越发激烈，利润就越薄”。在中国市场还普遍没有形成为服务付费的大环境下，国岛决定从提高产品的附加值上入手。
目前，NEC解决方案的客户还是日资企业居多，国岛也在考虑向本土用户拓展的问题。作为大中华区的领导者和协调者，国岛也在积极协调中国大陆地区、香港和台湾三方面人员、技术上的横向配合，比如对金融行业大客户的集体公关等。
“我还有很多头疼的事情”，国岛这样对记者说。在中国市场上，NEC和国岛还在努力地探索着。
人文链接:国岛矩彦回答普鲁斯特问卷
1．你认为最理想的快乐是什么样的？
与家人（妻子、两个女儿）玩网球双打。
2．你最害怕的是什么？
被朋友背叛。
3．还在世的人中你最钦佩的是谁？
有一技之长的人。没有特定的人。
4．你自己的哪个特点让你觉得最痛恨？
还不够细致
5．你最痛恨别人的什么特点？
对给他人添麻烦不以为然。
6．你觉得最奢侈的是什么？
一个月的休假
7．你认为你自己的哪种美德是被过高估计？
自我牺牲
8．你使用最多的词汇是什么？
一起努力吧
9．你最伤痛的事是什么？
努力得不到回报。
10．你这一生中最爱的人或东西是什么？
妻子和女儿们（除此之外的回答有问题！）
11．你最希望拥有哪种才华？
创造性
12．你目前的心境怎样？
上下求索、永无止境
13．你认为你最伟大的成就是什么？
完成大型项目的时候
14．你最珍惜的财产是什么？
项目经验
15．你本身最显著的特点是什么？
不论什么工作都会竭尽全力去做
16．你最看重朋友的什么特点？
能体谅朋友
17．你的座右铭是什么？
一期一会（相遇是缘，一定要珍惜）
（普鲁斯特问卷是法国沙龙中的流行游戏，经《追忆似水年华》作者普鲁斯特回答后，该问卷名声大噪）
采访手记:务实的改革派
这是我写过的最不像“人物”的人物报道。要写国岛矩彦这个人物真是很难，他讲话非常务实，不加任何渲染。他不爱讲故事，更不爱讲自己。但从他谈的NEC的策略和变化中，能感受到他资深稳重和务实做事的风格。这其实恰恰是老牌NEC的文化的体现。
在国岛的谈话中，流露出他身为NEC人的自豪，“NEC很多业务在日本是NO.1。”他不止一次地强调。但他同时清楚地认识到，NEC在中国市场的现状和预期之间还差距很大。
第一次见到国岛是去年12月初在日本NEC总部。而此时，国岛已经来中国工作近两年了。这两年的时间内，国岛亲自操刀NEC中国的一体化整合，与客户、员工做密切沟通；他还打破传统，引进华人人才改革试点。可是他却几乎很少在公开场合露面。
要推动在中国有数十家企业和分支机构的NEC中国的整合是不容易的，而国岛采用的务实温和的推进过程和方式，使得整合并没有出现大风大浪和“反弹”。而且在管理人才的本土化方面，NEC也是坚定不移的。
国岛清楚，必须要借助“外力”让NEC总部认识和了解中国市场、了解NEC在中国的处境和策略。去年底首次请中国记者团到NEC访问的一个目的，是让中国记者全面了解NEC在日本的实力；而另一个重要目的就是要发挥记者的桥梁作用，通过中国记者和总部各相关负责人沟通，向NEC总部传递对中国市场的认识和对NEC在中国发展的建议。
实际上，几位NEC总部相关负责人在与中国记者交流时都会问这样的问题：“在中国我们怎样做会更好？”实际上，这也是很多日本企业都在困惑并急迫需要找到这个问题的答案。
上个世纪90年代，在欧美企业向中国市场高歌猛进、联想等“后来者”快速崛起之际，作为国内最早一批进入中国市场的日本企业却落在了后面。怎样才能重新赢得中国市场？
NEC等老牌日本企业进行了反思并开始重新谋划中国市场，加速中国市场本土化进程。然而，在竞争越来越激烈的中国市场，推进本土化进程，NEC要走的路还很长，而且每一步的难度都非常大。国岛也承认，还需要做很多努力。然而，NEC给人的感觉是以稳重见长，而似乎灵活不足，这对于快速变化和发展的中国市场来说，是否也需要做出改良？这也是国岛要考虑的。（李云杰）