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当前，企业薪酬管理中或多或少的存在着不同的问题，突出表现为薪酬体系的竞争力、公正性、激励作用三者不能协调统一，往往顾此失彼。如企业的发展需要高技术、专业人才，但企业在涉及这部分员工的薪酬时，往往只考虑了内部的按劳取酬的公平性，而忽略了对外部竞争力的分析，从而容易导致核心人员跳槽；岗位薪酬设有上限，没有预留提升空间，致使员工缺乏积极工作的动力；注重经济薪酬，忽略非经济性薪酬的激励作用。上述种种管理弊端产生的根源在于薪酬战略与企业经营发展战略不相匹配，薪酬制度与企业的发展规划相互脱节、互不支持，导致企业留不住人才，员工结构恶化，企业用人成本增加。
一、权变理论指导下的薪酬管理理念
应用权变理论的思想来设计薪酬体系，可以做到将企业的薪酬战略放在经营战略框架下进行考虑。权变式的薪酬体系没有一种统一的标准或框架，但是其一定是服务于企业的经营发展需要，根据企业的发展战略进行制定。当发现薪酬体系与战略发展要求不符时，要及时进行薪酬战略与具体措施的调整。
设计权变式的薪酬体系必须全面剖析企业经营的内外部环境，鉴别影响薪酬体系的因素有哪些，权衡它们对薪酬体系产生影响程度的大小，由此来决定企业的薪酬政策。一般认为对薪酬体系产生影响的因素主要有企业战略、岗位、绩效，综合了内外部环境因素而制订的企业战略要求企业其它政策、措施与其相匹配，因此企业战略确定了企业的总体薪酬水平、薪酬政策；而具体岗位则是明确薪酬的基本标准；最后员工个人的实际所得由其具体绩效来确定。
在确定薪酬体系时根据企业战略将薪酬政策划分为两种类型。进攻型战略下适用于采用弹性较高的薪酬方案，倾向于以技能、绩效通过定量指标来确定薪酬标准，基本薪酬低于市场标准，薪酬结构上浮动薪酬比例较大，偏向于使用长期激励和非经济激励措施，在薪酬制度管理上支持员工参与管理，分权管理，采取宽带薪酬，公开支付方式。防御型战略应用的薪酬方案弹性较差，多用岗位、资历。企业绩效通过定性指标来确定薪酬标准，基本薪酬高于市场标准。薪酬结构上倾向于固定薪酬为主，提供短期激励、经济激励措施；薪酬管理上员工参与程度低，集权，强调内部公平，多用窄带薪酬，秘密支付方式，薪酬刚性大。
根据岗位在企业经营发展中的位置重要与否、工作职责大小、任职资格要求高低、工作环境好坏等综合确定岗位价值，并可将其划分为经营者岗位、管理技术岗位和生产操作岗位。经营者的绩效通过企业或其主管部门的整体绩效来评估；管理技术岗位是事务性工作，体现业务运转的基础及保障程度，工作绩效大部分可准确、及时地进行考核；生产操作岗位是直接制造产品的工作，可通过定量的指标考核其绩效。在设计岗位级别时要注意拉开差距，但是差距并不意味着对某一类岗位的歧视，非歧视性原则要让员工明白不同的工作性质和内容必须有所区别，这种区别应该直接体现在工作岗位上，不能因人而异，使员工产生不公开感。同时也鼓励员工在自我开发的基础上，通过能力提高，进入其它岗位系列，通过为企业付出更高更有价值的工作而获得相应的回报。
员工在本职岗位上为企业创造的价值即其工作业绩成为员工实际薪酬的计算依据。通过设置科学的考核方案，将定量指标与定性指标相结合，准确地度量员工的工作绩效，让员工“劳有所得”。企业的经营管理活动是以员工的业绩为基本出发点，业绩考评可以作为员工奖惩、培训、人事调整的依据，并通过业绩导向促使员工不断更新自己的知识技能，提高业务水平，以达到最优业绩。
二、提高企业薪酬竞争力的措施
在权变式的薪酬管理思想指导下，企业的薪酬标准、薪酬结构、薪酬制度管理等方面也要相应地采取一些改革措施，以实现薪酬管理三个层次的目标。
１． 根据人才市场价值确定薪酬标准。薪酬的决定标准一般从岗位、技能、资历、绩效和市场薪酬水平这几方面出发进行考虑，岗位、绩效往往是首要因素，但是这只能保证内部的公平性，很难保证外部的公平性。简单地说，你可以通过岗位、绩效在总经理、工程师、普通工人之间确定各自的薪酬水平，但却不能保证这个薪酬水平是让其满意的收入，与市场同类水平比较缺乏竞争力成为了导致员工 跳槽的主要原因之一。
企业管理者可以根据人才市场价值来确定相应人员的薪酬标准，这样做的工作量会增加许多，但是在现代化信息管理的条件下，是完全可以实现的。主要的做法是借鉴邯郸钢铁公司的“成本倒推法”，即根据市场价格和应有的利润空间来倒推企业各个环节的成本，现在是根据人才市场价值，倒推出人员的薪酬标准，某岗位人员根据其市场招聘成本、人才市场上该类人员的平均工资水平、岗位的特殊要求、工作绩效的个体差异等因素来确定其薪酬待遇，以此来增强企业内相对外部人才市场的竞争力，在人才争夺战中处于优势地位。
２． 有激励作用的薪酬结构设计。薪酬管理要起到对员工的激励作用，设计时就要遵循公平原则、预设原则和倾斜原则。公平的薪酬是保证员工满意度和信任度的基本要求，岗位评价是企业建立薪酬公平机制的重要工具。通过对岗位的相对价值进行评价，以此为依据确定岗位薪酬。克服不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同而造成的价值对比障碍，以同一标准制定岗位薪酬，克服制定过程中的主观性和随意性。在岗位评价过程中接受员工的参与，形成薪酬体系设计的过程公平，从而以保证薪酬体系的结果公平。预设原则是指要清晰地划分岗位系列，为员工的发展提供明确的职业通道，职级划分必须为有能力的员工事业发展预设足够的空间。倾斜原则是指各岗位系列职级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，以体现公司总体战略、理念和人力资源政策的导向，即向有利于企业成长与发展的那类岗位倾斜，向在企业发展起到重要和关键作用的人员倾斜。因此，在设计薪酬方案时不要去追求绝对的公平，不要过于追求多数人的公平，要突出关键岗位，以留住核心人才为主要目的。
３． 充分发挥非经济薪酬的作用。管理者要处理好保健薪酬与激励薪酬的关系，尤其要注意经济薪酬和非经济薪酬的结构。传统薪酬管理认为薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和，包括工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等，这些都属于经济性薪酬。处于知识经济的经营背景下，员工的职业安全感下降，技术型员工将更为迫切的希望增长知识和技能。因此随着员工个体需求的变化，在经济薪酬基本满意的基础上，出现了对非经济性薪酬的要求，如成就、认可、培训机会、工作环境、职业发展前景等，企业要适时地调整薪酬结构，加大非经济性薪酬要素的比例，以此侧重培养员工的归属感和安全感。
４． 适时减压的灵活薪酬构成。目前企业的薪酬结构大多是由固定薪酬和浮动薪酬构成。在薪酬设计时，固定部分一般是与岗位相关，而浮动部分则主要由绩效决定。根据岗位性质，在设计浮动薪酬时一定要注意处理好个人绩效、团队绩效、部门绩效、企业绩效之间的关系，如果岗位强调合作，设计的浮动薪酬仅与个人绩效相关，否则会出现负面结果：员工注重短期业绩，而非长期成功；员工抵制变革，担心变革会影响其绩效，从而影响个人的浮动薪酬；员工只注重指标和目标值，而不注重能力发展；员工只关注个人业绩情况，缺乏团队合作、沟通、学习等能力；老员工不愿花时间培训新员工，怕会影响自己的绩效，从而不利于部门绩效的增长。因此在个人绩效考核时，要让员工真实感受到个人薪酬与团队绩效、部门绩效、企业绩效的强相关性，才能有效克服上述负面影响。根据业绩设计的浮动薪酬还有一个作用在于可以随着企业经营状况的情况弹性地调整薪酬支付金额，可以减轻企业的财务压力。
５． 公开透明的薪酬制度管理。企业的薪酬制度一般都是公开透明的，让员工明确地计算其劳动所得，显示企业在使用劳动力方面是公平、公正付酬的。但是大多数企业在支付时都采取了秘密支付的方式，这样的话是很难起到预期的激励作用的。现在员工个体的心态是患寡亦患不均，公开支付会让员工明了自己与他人的差距，正确评价自己的工作付出与回报，从精神和物质两方面起到激励作用。同时通过公开透明的方式可以起到监督的作川，减少管理层人为变动薪酬的可能性，维护薪酬制度的严肃性和公正性。另外，设计的薪酬方案要简单、实用，不要故作高深、科学，弄得很复杂，所有员工都看得懂、算得出，这样才能让员工辛辛苦苦工作、明明白白拿钱，引导员工致力于实现企业的发展战略。
（作者单位：桂林航天工业高等专科学校）
一、权变理论指导下的薪酬管理理念
应用权变理论的思想来设计薪酬体系，可以做到将企业的薪酬战略放在经营战略框架下进行考虑。权变式的薪酬体系没有一种统一的标准或框架，但是其一定是服务于企业的经营发展需要，根据企业的发展战略进行制定。当发现薪酬体系与战略发展要求不符时，要及时进行薪酬战略与具体措施的调整。
设计权变式的薪酬体系必须全面剖析企业经营的内外部环境，鉴别影响薪酬体系的因素有哪些，权衡它们对薪酬体系产生影响程度的大小，由此来决定企业的薪酬政策。一般认为对薪酬体系产生影响的因素主要有企业战略、岗位、绩效，综合了内外部环境因素而制订的企业战略要求企业其它政策、措施与其相匹配，因此企业战略确定了企业的总体薪酬水平、薪酬政策；而具体岗位则是明确薪酬的基本标准；最后员工个人的实际所得由其具体绩效来确定。
在确定薪酬体系时根据企业战略将薪酬政策划分为两种类型。进攻型战略下适用于采用弹性较高的薪酬方案，倾向于以技能、绩效通过定量指标来确定薪酬标准，基本薪酬低于市场标准，薪酬结构上浮动薪酬比例较大，偏向于使用长期激励和非经济激励措施，在薪酬制度管理上支持员工参与管理，分权管理，采取宽带薪酬，公开支付方式。防御型战略应用的薪酬方案弹性较差，多用岗位、资历。企业绩效通过定性指标来确定薪酬标准，基本薪酬高于市场标准。薪酬结构上倾向于固定薪酬为主，提供短期激励、经济激励措施；薪酬管理上员工参与程度低，集权，强调内部公平，多用窄带薪酬，秘密支付方式，薪酬刚性大。
根据岗位在企业经营发展中的位置重要与否、工作职责大小、任职资格要求高低、工作环境好坏等综合确定岗位价值，并可将其划分为经营者岗位、管理技术岗位和生产操作岗位。经营者的绩效通过企业或其主管部门的整体绩效来评估；管理技术岗位是事务性工作，体现业务运转的基础及保障程度，工作绩效大部分可准确、及时地进行考核；生产操作岗位是直接制造产品的工作，可通过定量的指标考核其绩效。在设计岗位级别时要注意拉开差距，但是差距并不意味着对某一类岗位的歧视，非歧视性原则要让员工明白不同的工作性质和内容必须有所区别，这种区别应该直接体现在工作岗位上，不能因人而异，使员工产生不公开感。同时也鼓励员工在自我开发的基础上，通过能力提高，进入其它岗位系列，通过为企业付出更高更有价值的工作而获得相应的回报。
员工在本职岗位上为企业创造的价值即其工作业绩成为员工实际薪酬的计算依据。通过设置科学的考核方案，将定量指标与定性指标相结合，准确地度量员工的工作绩效，让员工“劳有所得”。企业的经营管理活动是以员工的业绩为基本出发点，业绩考评可以作为员工奖惩、培训、人事调整的依据，并通过业绩导向促使员工不断更新自己的知识技能，提高业务水平，以达到最优业绩。
二、提高企业薪酬竞争力的措施
在权变式的薪酬管理思想指导下，企业的薪酬标准、薪酬结构、薪酬制度管理等方面也要相应地采取一些改革措施，以实现薪酬管理三个层次的目标。
１． 根据人才市场价值确定薪酬标准。薪酬的决定标准一般从岗位、技能、资历、绩效和市场薪酬水平这几方面出发进行考虑，岗位、绩效往往是首要因素，但是这只能保证内部的公平性，很难保证外部的公平性。简单地说，你可以通过岗位、绩效在总经理、工程师、普通工人之间确定各自的薪酬水平，但却不能保证这个薪酬水平是让其满意的收入，与市场同类水平比较缺乏竞争力成为了导致员工 跳槽的主要原因之一。
企业管理者可以根据人才市场价值来确定相应人员的薪酬标准，这样做的工作量会增加许多，但是在现代化信息管理的条件下，是完全可以实现的。主要的做法是借鉴邯郸钢铁公司的“成本倒推法”，即根据市场价格和应有的利润空间来倒推企业各个环节的成本，现在是根据人才市场价值，倒推出人员的薪酬标准，某岗位人员根据其市场招聘成本、人才市场上该类人员的平均工资水平、岗位的特殊要求、工作绩效的个体差异等因素来确定其薪酬待遇，以此来增强企业内相对外部人才市场的竞争力，在人才争夺战中处于优势地位。
２． 有激励作用的薪酬结构设计。薪酬管理要起到对员工的激励作用，设计时就要遵循公平原则、预设原则和倾斜原则。公平的薪酬是保证员工满意度和信任度的基本要求，岗位评价是企业建立薪酬公平机制的重要工具。通过对岗位的相对价值进行评价，以此为依据确定岗位薪酬。克服不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同而造成的价值对比障碍，以同一标准制定岗位薪酬，克服制定过程中的主观性和随意性。在岗位评价过程中接受员工的参与，形成薪酬体系设计的过程公平，从而以保证薪酬体系的结果公平。预设原则是指要清晰地划分岗位系列，为员工的发展提供明确的职业通道，职级划分必须为有能力的员工事业发展预设足够的空间。倾斜原则是指各岗位系列职级区间的设计，特别是上限的确定，必须拉开差距，以体现公司总体战略、理念和人力资源政策的导向，即向有利于企业成长与发展的那类岗位倾斜，向在企业发展起到重要和关键作用的人员倾斜。因此，在设计薪酬方案时不要去追求绝对的公平，不要过于追求多数人的公平，要突出关键岗位，以留住核心人才为主要目的。
３． 充分发挥非经济薪酬的作用。管理者要处理好保健薪酬与激励薪酬的关系，尤其要注意经济薪酬和非经济薪酬的结构。传统薪酬管理认为薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和，包括工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等，这些都属于经济性薪酬。处于知识经济的经营背景下，员工的职业安全感下降，技术型员工将更为迫切的希望增长知识和技能。因此随着员工个体需求的变化，在经济薪酬基本满意的基础上，出现了对非经济性薪酬的要求，如成就、认可、培训机会、工作环境、职业发展前景等，企业要适时地调整薪酬结构，加大非经济性薪酬要素的比例，以此侧重培养员工的归属感和安全感。
４． 适时减压的灵活薪酬构成。目前企业的薪酬结构大多是由固定薪酬和浮动薪酬构成。在薪酬设计时，固定部分一般是与岗位相关，而浮动部分则主要由绩效决定。根据岗位性质，在设计浮动薪酬时一定要注意处理好个人绩效、团队绩效、部门绩效、企业绩效之间的关系，如果岗位强调合作，设计的浮动薪酬仅与个人绩效相关，否则会出现负面结果：员工注重短期业绩，而非长期成功；员工抵制变革，担心变革会影响其绩效，从而影响个人的浮动薪酬；员工只注重指标和目标值，而不注重能力发展；员工只关注个人业绩情况，缺乏团队合作、沟通、学习等能力；老员工不愿花时间培训新员工，怕会影响自己的绩效，从而不利于部门绩效的增长。因此在个人绩效考核时，要让员工真实感受到个人薪酬与团队绩效、部门绩效、企业绩效的强相关性，才能有效克服上述负面影响。根据业绩设计的浮动薪酬还有一个作用在于可以随着企业经营状况的情况弹性地调整薪酬支付金额，可以减轻企业的财务压力。
５． 公开透明的薪酬制度管理。企业的薪酬制度一般都是公开透明的，让员工明确地计算其劳动所得，显示企业在使用劳动力方面是公平、公正付酬的。但是大多数企业在支付时都采取了秘密支付的方式，这样的话是很难起到预期的激励作用的。现在员工个体的心态是患寡亦患不均，公开支付会让员工明了自己与他人的差距，正确评价自己的工作付出与回报，从精神和物质两方面起到激励作用。同时通过公开透明的方式可以起到监督的作川，减少管理层人为变动薪酬的可能性，维护薪酬制度的严肃性和公正性。另外，设计的薪酬方案要简单、实用，不要故作高深、科学，弄得很复杂，所有员工都看得懂、算得出，这样才能让员工辛辛苦苦工作、明明白白拿钱，引导员工致力于实现企业的发展战略。
（作者单位：桂林航天工业高等专科学校）