有个年轻的同事因为教学出色，最近被提拔做了主任，有机会向他祝贺时，他却向笔者大倒苦水，说管理严了老师背地里议论他，不严格吧，校长又动辄批评工作没到位。好多工作自己确实不熟悉，又没人教他，纯粹靠自己摸索。笔者说，“你可以找校长啊，多向他请教。”“校长哪会教你呀，你问他，他说‘遇到事情我都帮你想了，还要你干嘛呢’，这么一说，谁还好意思再问他呀。”完了，他委屈地说，“这哪做的是干部呀，分明是一苦力，还得不到人同情。哪有做老师好，驾轻就熟，其他老师还佩服咱尊重咱。”中层管理者在学校组织中处于枢纽地位，承上启下，其地位、作用自不用说。但对于每一个中层干部而言，并非生来就会做管理。一名优秀教师突然转换角色，成为一名管理者，且不说心态和情绪上一时不太容易调整过来，角色扮演不一定到位，单就管理者的职责业务也不一定熟悉，还需要加以指导帮助。对此，最合适的导师人选就是校长，要在具体的工作实践中对他们进行培养和指导。那么，校长如何实现对中层管理者的帮助和指导呢？
　　一、 学习职责，明确责任
　　中层干部从教师到管理者角色的转换是需要一定的时间的，需要他积累一定的管理实践体验才能慢慢领会。因此，对于中层管理者不妨先从做具体的事开始，先实践，在实践中完成角色的认同，并能从务实的做事开始，开启他的管理经历。校长可以先与他一起学习其部门工作职责，详细分析每一项工作的范围、目标和要求。这种学习可以根据文本，更需要结合本学校的实际情况，详细讲解部门的工作任务、路径和方法，针对一些关键问题甚至不妨提前警示告知。比如年轻的教务主任排课表就不一定掌握奥妙，校长就不只是简单告诉他怎么把课分下去，还要告诉他要兼顾动静结合，文理交错，新老及男女教师搭配，尽可能考虑学生，还要兼顾教师不能连续上课，等等。因为课表一排定就是一学期遵照执行，如果不能领会要义，不太科学、到位，就会影响师生一个学期，中途调整又增添更多麻烦。诸如此类，都需要校长有预见性，提前告知。
　　二、 教授方法，勤作顾问
　　中层干部从优秀教师成长起来，在本学科的教学业务方面具有一定的经验和理解，然而，对于其他学科的教学则往往关注很少，更重要的是关于教育教学管理这一领域往往接触不多。以往有接触往往也是被动地听取别人的指挥，此时要自己独当一面，布置别人做事，就会面临一些困难。对此，校长既要肯定、鼓励他们做过的事，还要通过具体的案例来分析解剖，告诉他们类似的工作该如何操作。比如有位德育主任承担了国庆学生演讲比赛的组织任务，以往从教师的角度看，只会看到各班上台、下台、中间穿插主持这些，而实际上要做好需要先策划——这次怎样比以往活动有新意，更吸引学生；再制定方案——要考虑主题、材料要求、参加主体、评委嘉宾邀请、时间、场地、舞台布置、场记、音响、服装、灯光、现场秩序、活动善后以及专题报道，等等。相关人员最好要开预备会分工明确，责任到人，以确保万无一失。而这些对于才做管理的人来说，常常会考虑不周到。校长就有必要在他们第一次承担这样的活动时，严格把关，先提要求，做方案，再修改审核方案，然后参加他们组织的人员分工会，最后在实际运作时还不妨跟进，在薄弱或容易忽略的地方及时提醒，确保活动成功。在中层干部成长的过程中，校长既要教授方法，更要勤作顾问。经常光顾他们负责的领域，经常关心过问他们的每一项工作，有不当之处及时给予指导。对于年轻干部来说，既有激情，又很谦虚好学，在他们成长之初，校长的关心提醒不但不会让他们不自在，反倒让他们很感激，感受到了校长的信赖与支持。
　　三、 鼓励读书，知行结合
　　对于一个人的成长来说，读书与实践是不可偏废的“两条腿”，知行结合，缺一不可。在进行充分的实践之后，年轻的管理者初步熟悉了常规性的管理工作，此时，校长及时点拨提醒他们去看一些管理方面的书籍，对于其广泛了解教育管理事务，深刻认识教育管理的本质，是大有裨益的。比如介绍《教导主任工作手册》、《学校管理实务》、《如何做一个合格的学校管理者》之类的书，对其管理和成长都是很有作用的。此外，在其逐步成长过程中，还可以适当介绍一些《学校管理新论》、《教育管理学》、《管理心理学》、《管理学》这类教育类、管理类的专业性书籍，或者介绍一些专业性的杂志给他们看，如《中小学校长》、《教学与管理》、《校长参考》、《中小学管理》等，经常接触一些先进的管理经验和方法，拓宽视野，深入学习，从而从本质规律上寻找到管理工作的方法和艺术，巧妙地将工作的原则性与管理的艺术性结合起来，更好地服务师生。一位得力的中层管理者，可以很好地帮助校长落实学校的主要工作。校长在指导中层干部的过程中，看似花去了一定的时间精力，然而从长远看是磨刀不误砍柴工，校长将会省去很多时间和精力，中层干部可以为学校的发展做更多开创性、拓展性的工作。
　　四、 激励创新，勇于改革
　　年轻人思维活跃，视野开阔，因此，他们在熟悉了基本的教育教学管理常规之后，很快就会不满足于现状，希望能开拓出新的发展之路来。我们都说，年轻干部是管理队伍中的新鲜血液，他们有着无限的激情和梦想，有着大胆创新的愿望。这对于学校管理来说，是重要的发展力量。因此，作为校长要充分尊重和保护年轻干部的工作积极性，经常性地鼓励他们大胆创新，锐意改革，积极尝试实践。在此过程中，校长可以虚心听取他们的美好设想和思路，针对有可能出差错的地方给予适当的提醒，对于有争议的地方要分清楚，多给予肯定和鼓励，少泼冷水。校长要在思想上深刻认识到，这是在为学校谋发展（某种角度也是为校长谋声誉），而不是年轻干部在逞能或是为自己在争权夺利。校长开阔的胸怀是年轻干部得以快速、健康成长的基础，校长的肯定与赞赏是他们上进的不竭动力。许多年轻管理者很快成长为优秀校长，他们成功的背后往往是一些老校长倾力扶持甘当人梯的身影。也正如此，许多老校长即使退休多年，仍得到后来者的尊重，这不只源于老校长的学识，更多的则往往是他们自身高尚的道德情操和宽广的胸怀使然。
　　五、 搭高平台，拓展空间
　　年轻干部的日渐成熟跟教师和学生的成长一样，是学校管理结出的硕果，值得好好珍惜。作为校长应该有爱才惜才的思想，积极搭建更高的平台，让一些优秀的干部承担更重的责任，负责更多的项目。这从学校人才培养的方向上，既能树立榜样，鼓励教师和干部积极上进，又能激励干部自身加倍努力，积极进取。同时，从学校管理的角度说，让能干的干部多承担一点工作，可以使学校的核心工作有突破性的进展。细观周围许多知名校长，往往都有这样的爱才惜才佳话，有的学校甚至成为校长培养的基地，一所学校走出几名十几名校长，这样的校长该是何等荣耀！
　　当然，人的培养是个复杂的过程。有时，业务强的，不一定人际交往方面成熟；有时善于管理的，不一定业务上非常过硬；有的干部心理素质需要提高，有的缺乏刻苦奉献的精神，等等。诸如此类，需要校长明察秋毫，却又能大智若愚，海纳百川，用其所长，避其所短。过去有句话叫“培养靠组织，成长靠自己”。这句话道出了人才成长的关键。作为中层管理者，本身需要积极上进的思想、意识和行动，作为校长，则需要有强烈的识才、爱才和培养人才的意识，搭台子，压担子，教方法，多鼓励。如此，培养干部，成就干部，同时也造福学校，惠及师生。学校是培养人才的地方，智慧的校长应首先从培养干部做起，示范、引领尊重人才、培养人才的风气。校长要以尊重人、爱护人、发展人为学校工作的出发点，要以培养人、成就人、成全人为学校管理工作的落脚点。如此，风清气扬，以干部作风带动教师作风，以教风带动学风和校风，学校便会凝聚正气，蓬勃发展。