论文部分内容阅读
任何一种管理模式都有其自身的优点和不足，如何与时结合，与势结合?
日本企业的人力资源管理被称为日本腾飞的神器。日本企业在人力资源管理方面，融入了人本主义管理理念，形成了鲜明的日本特色。最为典型的几项策略当属终身雇用制、年功序列制以及集体决策。
日本特色的“大锅饭”体制
日本的大中企业，基本上都实行终身雇佣制，没有实行终身雇佣制的企业，一般也重视维持雇佣稳定，即使在经济处于萧条时，也不轻易解雇职工，而是在企业内部通过缩短工作时间、调整工资水平等方式维持就业，尽量照顾职工的生计；企业内出现结构性过剩人员时，一般通过扩大营业部门和开发新产品等措施来吸收剩余人员；对于不能胜任本职工作的职工，企业则通过内部职业培训提高工作能力，将其安排合适的工作岗位。因而，重视维持雇佣的稳定是日本企业的普遍倾向。对企业而言，对所有员工都完全实施雇用保障是非常困难的。因此，日本的终生雇用制对象实际上仅限于正式员工。而且当企业经济不景气的时候，同样采取裁员等调节措施。实际上，可以说，在不景气的时候，终身雇用制实际上是日本企业尽可能不裁员的一种态度和努力方向。
与日本企业终身雇佣制紧密相联的是年功序列制度，主要表现在工资和晋升这两个方面。新职工进入企业后，其工资待遇按照资历逐年平均上升，没有明显的差别。在以后的职业生涯中，职工的工资待遇也是随着工龄的增加而持续上升，这种资历工资制与终身雇佣制遥相呼应，有利于巩固长期雇佣制度和维持激励机制，一方面对企业经营产生积极作用，另一方面对稳定员工队伍、缓解劳资矛盾，增加员工对企业的向心力起着重要作用。从晋升方面来看，职工的职位提升除了与资历条件密切相关外，还与职工的业绩、能力、学历和适应性有关，它的差距会依各人能力和贡献的不同而逐渐显现。特别是白领职员到了40岁左右，往往围绕着获取部长、课长的职位而接受严格的选拔和激烈的竞争，年功序列制度是与对职工的长期培养、考察紧密联系的，因此待遇上并不是绝对的平均主义和论资排辈现象。
基于终身雇用、年功序列的人力资源制度，日本企业内部形成了内部一致的决策系统——禀议决策制，这一系统又进一步支持了精益生产的实施。日本企业采取一种自下而上的决策方式，每一层的经营者都要对一项议案发表意见，以确保决策的顺利执行。“禀议决策制”则是日本文化中“和”的表现。在日本，不管多大的企业，领导者在作一项决策时一般都会得到相关人的认可，并设法将所有成员的意见都统一起来。日本人把这叫作Nemawashi，意思是园丁在移植树木时小心翼翼地将所有根须都包缠起来。
精益管理的基石
1955年确立并在此后逐渐成熟起来的日本人力管理制度，曾经为日本企业稳定劳动关系和日本经济高速发展发挥了世人公认的重大作用，并得到国内外的高度评价。日本公司通过建立终身雇用、年功序列的人力资源制度，以“家”的理念塑造企业文化，增加雇员的忠诚度，致力营造集体主义的氛围。终身雇用制度把雇员和公司联为一体，促进了在职培训的开展，并培养出全面、掌握多种技能而且适应力强的工人。通过人员在全公司的轮换制度能够遴选出通才与专才结合的管理人员。管理人员的晋升是靠年功序列的“论资排辈”及长期的表现。这种选拔通常是以经过长期竞争得出的评价为基础，所以，管理人员更注重公司长期的业绩；终身雇用、年功序列，使日本企业的经营者能够立足于长期的发展目标来做出决策，这样，追求市场份额与增长作为优先考虑的第一要务，只有快速的增长才能为企业的经营者提供更多的晋升机会和工资的增加，才能保证内部人力资源系统的激励有效。在这样目标的指引下，多角化经营、扩大产品的市场占有率成为日本企业增长的重要途径。
首先，这些管理制度可以保证知识、信息的共有和传承进而有效地促进技能提高。如果每个人的职务界限分明，工作业绩和工资之间建立密切的对应关系的话，同一职位的员工就是竞争对手，长期来看，各职场内部的知识、经验就不能实现共享。终身雇用以及年功制，同事之间你死我活的竞争关系被淡化，取而代之的是更为和谐的伙伴关系。整个岗位上的技术经验被员工共享的话，就可以更加灵活高效地解决现场发生的各种问题。另外，从长远看，工作中的技术经验能够很好的传承和传播下去，久而久之，每个岗位都能够形成很多高效而能干的员工，因而有利于维持较高的作业效率。与之相对，日本的员工在企业引进新的技术、体制时心态平和而积极。因为不用担心企业在引进新的生产技术与体制后会失去工作，他们以一种配合的态度来迎接新的思想与体制。这是日本企业屡屡在新技术与体制采用上占尽先机的根本因素。而在美欧企业中就很难做到这一点。
其次，便于在企业内部高效率地进行人员配置。终身雇用制尤其是年功制更是使得从业人员和企业本身的利益高度一致，甚至在经济不景气的时候，会主动降薪以帮助企业度过难关。员工和企业之间形成了一种信赖关系，企业可以根据经济状况的变动和各部门的需要，灵活地进行内部人员调整，因而可以进行高效率的人员配置。再说，一个高层的经理候选人的资质和努力程度要长时间多方面地进行审查和监督，以终身雇用制和年功序列制为基础的内部劳动力市场在日本的公司治理中发挥着重要的作用。
第三，终身雇用制毫无疑问能提高员工对组织的归属意识，并使得人才培养得到可靠回报。由于日本长期存在企业不轻易解除员工的社会规范，因此员工很少有被解雇的不安全感，可以安心地工作。而且，日本的终身雇佣制的基础是薪金年工制。在一个企业中的工龄决定了一个雇员的薪水。一旦员工要更换雇主，他的薪水将从更换后的时间开始计算工龄，在薪水上比原先要打一个很大的折扣。因此，在日本，一般人很少更换雇主。而这种制度在一定程度上控制了员工流动率，让企业高层可以放心地对员工进行培训与开发，而不用担心会为竞争对手做嫁衣。而且，企业的核心技术的资料不会在员工流动市场流失，这减少了企业的管理成本。据调查，日本的企业一般要对新员工进行六年耗资巨大的培训以期他们可以达到既定的标准，这在美国，只有不到15％的企业可以作到。
此外，还有很多好处，例如终身雇用和年功序列制是紧密联系在一起的，企业可以缓慢地提高工资，使工人的工资长期处于较低的水平上，从而加速资本积累，为企业经营管理的现代化提供了必要的物质手段；因工龄的积累直接影响从业人员的收入，所以有效地减少了从业人员“跳槽”、离职的现象，从而有利于企业各项工作正常运行；由于员工长期在一起工 作，使他们能够比较容易地达成共识，促进员工的合作意识，同心同德、齐心协力，这对于企业来说也是一种贵重的资产；新毕业的学生通常都认真、慎重地选择一个能将自己的一生都托付给它的公司，从而使富有前途的公司汇集了优秀人才，收到了有效配置人力资源的效果。
问题无法回避
日本企业的人力资源管理模式对日本的经济发展及企业经营产生了积极影响的同时，其负面影响也在逐渐地累积。特别是90年代以后，随着日本经济进入低速增长阶段，知识经济和科学技术的迅速发展加大了日本企业结构调整的压力，使日本人力资源管理的弊病日益显现。在《日本还有竞争力吗?》这本书中，迈克尔·波特曾如是描写：“日本的企业被视为无法进行革新，为诸如任人唯亲和终身雇佣制等阻碍变革的做法所羁绊。”
日本企业实行终身雇佣制，虽有利于员工的稳定和长期发展，但却妨碍了员工之间能力的发挥和竞争，不利于大规模的技术创新。企业不能随便解雇工人，导致企业组织规模过于庞大；而随着经济增长速度的下降，“企业告别了奇迹般的高成长时代”，庞大的组织不适应新时代的要求，导致各种低效率，如成熟企业为了创造就业机会而不适当地开展多种经营，从而拖了整个企业业绩的后腿；由于受长期雇佣的制约，企业不能进行大胆的结构重组，致使日本产业结构的转换迟缓，国际竞争力下降。终身雇用制与年功序列制度造成企业的经营管理阶层老龄化，越是高层的管理人员年龄越大，其结果导致企业管理系统僵化，进而无法适应科学技术革新、信息化和消费多样化迅速发展的要求。
日本企业在工资制度上实行年功序列制，这是一种把“资历工资”和“能力工资”结合起来的工资制度。职工从进厂起每长一岁，工资就增加相应的固定额。年龄的大小和连续工龄的长短不仅是决定工资高低的重要因素，还是决定职务晋升的重要依据。但是，在年功序列晋升制度之下，限制了年轻有为的人出人头地的机会，妨碍了有胆略、有独创精神、有战略性构想的人才脱颖而出；年功序列工资制导致同工不同酬，与工人的劳动成果脱钩，不利于调动劳动者的积极性和创造性，从而出现一部分人靠年头、混日子以及不求上进等现象。
在决策和意见交流方式上，日本企业强调集体决策和意见一致，决策过程缓慢。虽然决策一旦确定，执行较顺利，但却难以适应新经济下瞬息万变的市场环境；而欧美企业的决策方式则不同，决策过程迅速，虽然企业内部可能会对决策存在不同意见，但却能对市场环境作出及时的战略反应和调整。同时，采取重视一致同意和以和为贵的决策方式，难以做出迅速而大胆的决策，在瞬息万变的新时代容易失去商机。
更重要的是，在经济衰退时期，终身雇佣制等日本独特的人才管理机制妨碍了企业通过裁员等手段进行财务改善和组织重构，降低了企业抵御风险和衰退的能力。从上个世纪90年代末起，日产、丰田、索尼、松下等日本企业开始了一场艰难的公司转型变革，当时被称之为“企业大变革”。在这场变革大潮中，“日本管理模式”中最令人醒目的“终身雇佣制”和“年功序列制”面临着巨大冲击。
未来之路
上世纪90年代后，伴随着泡沫经济的破灭，日本进入前所未有的经济萧条期。基于日本人力资源管理方面的一些缺陷，日本企业不断进行探索和调整。
根据2003年日本劳动研究机构对从业人数在100人以上的企业调查结果(回答企业数1602家)显示，关于今后实行终身雇佣制的看法，“原则上维持”与“部分修正”合计为76.1％，此一倾向与2001年的调查结果变化不大，终身雇佣制即使是现在也得到了多数企业的支持。但是，重视即战能力的中途采用形式也有很大提高。以终身雇用制作为轴心，适应经营环境的变化而同时采取多样化雇佣形态的企业成为主流。这非常应和了1988年著名经济学家阿贝古廉在其著作《处于转机的日本式企业经营》所言：“作用于日本式企业经营的两股力量”一是“来自日本文化的力”，二是“来自企业环境的力”，前者使日本式企业经营处于长期不变的“稳定倾向”，而后者又要求终身雇佣制发生变化。今后，围绕日本企业的社会、经济各种条件会发生更大的变化，会给终身雇佣制带来的影响也会更大，但是终身雇佣制会在一个相当长的时间内长期存在下去。
在上世纪50年代至90年代，年功的成分就一直在缓慢减少，随着经营环境的恶化使企业越来越难以包容年功序列制固有的弊端，为摆脱经营的困境，日本企业普遍抛弃了“年功序列”的日本薪金体系，正在向着西方绩效主义的方向发展演变。基于西方契约主义之上的绩效型的薪金体系会不会适合历来重视团结、和睦的“集体主义”及“长期能力培养”的日本企业，目前还很难盖棺定论。
索尼在日本是最早导入“绩效型”薪金体系的公司之一。曾为索尼公司常务董事的天外伺朗说：“绩效主义毁了索尼，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。”2006年，世界上使用索尼锂电池的约960万台笔记本电脑因电池质量问题被召回，这种事情发生在历来以质量取胜的索尼产品身上的确令人震惊。虽然不能断定这的确就是由于绩效主义所致，但是绩效主义的薪金体系容易让人们更注重眼前的利益，更急于求成确是不争的事实。近年来，由于日本非正式员工的大量增加和绩效主义薪金体系的实行，“日本制造”的质量在下降也经常见诸报导。天外伺朗还说，因为要考核业绩，几乎所有的人都提出容易实现的低目标，索尼精神的核心即“挑战精神”消失了，因为竞争，团队精神也消失了，创新的先锋正在沦为落伍者。虽不排除天外伺朗此番话有对“老索尼”的怀恋情节在内，但是也道出了短期雇用以及绩效主义所存在的一些固有弊端。
最近几年，日本学者也纷纷写书，反思“美国管理模式”开始渐渐成为主流之后给日本企业带来的变化。不断有学者在争论是应该维持传统的“日本管理模式”，还是选择现在的“美国管理模式”。自然任何一种管理模式都有其自身的优点和不足，如何与时结合，与势结合，化解这些弊端，相信也正是现在日本企业家甚至是全球的企业经营管理者们正在思索的课题。
日本企业的人力资源管理被称为日本腾飞的神器。日本企业在人力资源管理方面，融入了人本主义管理理念，形成了鲜明的日本特色。最为典型的几项策略当属终身雇用制、年功序列制以及集体决策。
日本特色的“大锅饭”体制
日本的大中企业，基本上都实行终身雇佣制，没有实行终身雇佣制的企业，一般也重视维持雇佣稳定，即使在经济处于萧条时，也不轻易解雇职工，而是在企业内部通过缩短工作时间、调整工资水平等方式维持就业，尽量照顾职工的生计；企业内出现结构性过剩人员时，一般通过扩大营业部门和开发新产品等措施来吸收剩余人员；对于不能胜任本职工作的职工，企业则通过内部职业培训提高工作能力，将其安排合适的工作岗位。因而，重视维持雇佣的稳定是日本企业的普遍倾向。对企业而言，对所有员工都完全实施雇用保障是非常困难的。因此，日本的终生雇用制对象实际上仅限于正式员工。而且当企业经济不景气的时候，同样采取裁员等调节措施。实际上，可以说，在不景气的时候，终身雇用制实际上是日本企业尽可能不裁员的一种态度和努力方向。
与日本企业终身雇佣制紧密相联的是年功序列制度，主要表现在工资和晋升这两个方面。新职工进入企业后，其工资待遇按照资历逐年平均上升，没有明显的差别。在以后的职业生涯中，职工的工资待遇也是随着工龄的增加而持续上升，这种资历工资制与终身雇佣制遥相呼应，有利于巩固长期雇佣制度和维持激励机制，一方面对企业经营产生积极作用，另一方面对稳定员工队伍、缓解劳资矛盾，增加员工对企业的向心力起着重要作用。从晋升方面来看，职工的职位提升除了与资历条件密切相关外，还与职工的业绩、能力、学历和适应性有关，它的差距会依各人能力和贡献的不同而逐渐显现。特别是白领职员到了40岁左右，往往围绕着获取部长、课长的职位而接受严格的选拔和激烈的竞争，年功序列制度是与对职工的长期培养、考察紧密联系的，因此待遇上并不是绝对的平均主义和论资排辈现象。
基于终身雇用、年功序列的人力资源制度，日本企业内部形成了内部一致的决策系统——禀议决策制，这一系统又进一步支持了精益生产的实施。日本企业采取一种自下而上的决策方式，每一层的经营者都要对一项议案发表意见，以确保决策的顺利执行。“禀议决策制”则是日本文化中“和”的表现。在日本，不管多大的企业，领导者在作一项决策时一般都会得到相关人的认可，并设法将所有成员的意见都统一起来。日本人把这叫作Nemawashi，意思是园丁在移植树木时小心翼翼地将所有根须都包缠起来。
精益管理的基石
1955年确立并在此后逐渐成熟起来的日本人力管理制度，曾经为日本企业稳定劳动关系和日本经济高速发展发挥了世人公认的重大作用，并得到国内外的高度评价。日本公司通过建立终身雇用、年功序列的人力资源制度，以“家”的理念塑造企业文化，增加雇员的忠诚度，致力营造集体主义的氛围。终身雇用制度把雇员和公司联为一体，促进了在职培训的开展，并培养出全面、掌握多种技能而且适应力强的工人。通过人员在全公司的轮换制度能够遴选出通才与专才结合的管理人员。管理人员的晋升是靠年功序列的“论资排辈”及长期的表现。这种选拔通常是以经过长期竞争得出的评价为基础，所以，管理人员更注重公司长期的业绩；终身雇用、年功序列，使日本企业的经营者能够立足于长期的发展目标来做出决策，这样，追求市场份额与增长作为优先考虑的第一要务，只有快速的增长才能为企业的经营者提供更多的晋升机会和工资的增加，才能保证内部人力资源系统的激励有效。在这样目标的指引下，多角化经营、扩大产品的市场占有率成为日本企业增长的重要途径。
首先，这些管理制度可以保证知识、信息的共有和传承进而有效地促进技能提高。如果每个人的职务界限分明，工作业绩和工资之间建立密切的对应关系的话，同一职位的员工就是竞争对手，长期来看，各职场内部的知识、经验就不能实现共享。终身雇用以及年功制，同事之间你死我活的竞争关系被淡化，取而代之的是更为和谐的伙伴关系。整个岗位上的技术经验被员工共享的话，就可以更加灵活高效地解决现场发生的各种问题。另外，从长远看，工作中的技术经验能够很好的传承和传播下去，久而久之，每个岗位都能够形成很多高效而能干的员工，因而有利于维持较高的作业效率。与之相对，日本的员工在企业引进新的技术、体制时心态平和而积极。因为不用担心企业在引进新的生产技术与体制后会失去工作，他们以一种配合的态度来迎接新的思想与体制。这是日本企业屡屡在新技术与体制采用上占尽先机的根本因素。而在美欧企业中就很难做到这一点。
其次，便于在企业内部高效率地进行人员配置。终身雇用制尤其是年功制更是使得从业人员和企业本身的利益高度一致，甚至在经济不景气的时候，会主动降薪以帮助企业度过难关。员工和企业之间形成了一种信赖关系，企业可以根据经济状况的变动和各部门的需要，灵活地进行内部人员调整，因而可以进行高效率的人员配置。再说，一个高层的经理候选人的资质和努力程度要长时间多方面地进行审查和监督，以终身雇用制和年功序列制为基础的内部劳动力市场在日本的公司治理中发挥着重要的作用。
第三，终身雇用制毫无疑问能提高员工对组织的归属意识，并使得人才培养得到可靠回报。由于日本长期存在企业不轻易解除员工的社会规范，因此员工很少有被解雇的不安全感，可以安心地工作。而且，日本的终身雇佣制的基础是薪金年工制。在一个企业中的工龄决定了一个雇员的薪水。一旦员工要更换雇主，他的薪水将从更换后的时间开始计算工龄，在薪水上比原先要打一个很大的折扣。因此，在日本，一般人很少更换雇主。而这种制度在一定程度上控制了员工流动率，让企业高层可以放心地对员工进行培训与开发，而不用担心会为竞争对手做嫁衣。而且，企业的核心技术的资料不会在员工流动市场流失，这减少了企业的管理成本。据调查，日本的企业一般要对新员工进行六年耗资巨大的培训以期他们可以达到既定的标准，这在美国，只有不到15％的企业可以作到。
此外，还有很多好处，例如终身雇用和年功序列制是紧密联系在一起的，企业可以缓慢地提高工资，使工人的工资长期处于较低的水平上，从而加速资本积累，为企业经营管理的现代化提供了必要的物质手段；因工龄的积累直接影响从业人员的收入，所以有效地减少了从业人员“跳槽”、离职的现象，从而有利于企业各项工作正常运行；由于员工长期在一起工 作，使他们能够比较容易地达成共识，促进员工的合作意识，同心同德、齐心协力，这对于企业来说也是一种贵重的资产；新毕业的学生通常都认真、慎重地选择一个能将自己的一生都托付给它的公司，从而使富有前途的公司汇集了优秀人才，收到了有效配置人力资源的效果。
问题无法回避
日本企业的人力资源管理模式对日本的经济发展及企业经营产生了积极影响的同时，其负面影响也在逐渐地累积。特别是90年代以后，随着日本经济进入低速增长阶段，知识经济和科学技术的迅速发展加大了日本企业结构调整的压力，使日本人力资源管理的弊病日益显现。在《日本还有竞争力吗?》这本书中，迈克尔·波特曾如是描写：“日本的企业被视为无法进行革新，为诸如任人唯亲和终身雇佣制等阻碍变革的做法所羁绊。”
日本企业实行终身雇佣制，虽有利于员工的稳定和长期发展，但却妨碍了员工之间能力的发挥和竞争，不利于大规模的技术创新。企业不能随便解雇工人，导致企业组织规模过于庞大；而随着经济增长速度的下降，“企业告别了奇迹般的高成长时代”，庞大的组织不适应新时代的要求，导致各种低效率，如成熟企业为了创造就业机会而不适当地开展多种经营，从而拖了整个企业业绩的后腿；由于受长期雇佣的制约，企业不能进行大胆的结构重组，致使日本产业结构的转换迟缓，国际竞争力下降。终身雇用制与年功序列制度造成企业的经营管理阶层老龄化，越是高层的管理人员年龄越大，其结果导致企业管理系统僵化，进而无法适应科学技术革新、信息化和消费多样化迅速发展的要求。
日本企业在工资制度上实行年功序列制，这是一种把“资历工资”和“能力工资”结合起来的工资制度。职工从进厂起每长一岁，工资就增加相应的固定额。年龄的大小和连续工龄的长短不仅是决定工资高低的重要因素，还是决定职务晋升的重要依据。但是，在年功序列晋升制度之下，限制了年轻有为的人出人头地的机会，妨碍了有胆略、有独创精神、有战略性构想的人才脱颖而出；年功序列工资制导致同工不同酬，与工人的劳动成果脱钩，不利于调动劳动者的积极性和创造性，从而出现一部分人靠年头、混日子以及不求上进等现象。
在决策和意见交流方式上，日本企业强调集体决策和意见一致，决策过程缓慢。虽然决策一旦确定，执行较顺利，但却难以适应新经济下瞬息万变的市场环境；而欧美企业的决策方式则不同，决策过程迅速，虽然企业内部可能会对决策存在不同意见，但却能对市场环境作出及时的战略反应和调整。同时，采取重视一致同意和以和为贵的决策方式，难以做出迅速而大胆的决策，在瞬息万变的新时代容易失去商机。
更重要的是，在经济衰退时期，终身雇佣制等日本独特的人才管理机制妨碍了企业通过裁员等手段进行财务改善和组织重构，降低了企业抵御风险和衰退的能力。从上个世纪90年代末起，日产、丰田、索尼、松下等日本企业开始了一场艰难的公司转型变革，当时被称之为“企业大变革”。在这场变革大潮中，“日本管理模式”中最令人醒目的“终身雇佣制”和“年功序列制”面临着巨大冲击。
未来之路
上世纪90年代后，伴随着泡沫经济的破灭，日本进入前所未有的经济萧条期。基于日本人力资源管理方面的一些缺陷，日本企业不断进行探索和调整。
根据2003年日本劳动研究机构对从业人数在100人以上的企业调查结果(回答企业数1602家)显示，关于今后实行终身雇佣制的看法，“原则上维持”与“部分修正”合计为76.1％，此一倾向与2001年的调查结果变化不大，终身雇佣制即使是现在也得到了多数企业的支持。但是，重视即战能力的中途采用形式也有很大提高。以终身雇用制作为轴心，适应经营环境的变化而同时采取多样化雇佣形态的企业成为主流。这非常应和了1988年著名经济学家阿贝古廉在其著作《处于转机的日本式企业经营》所言：“作用于日本式企业经营的两股力量”一是“来自日本文化的力”，二是“来自企业环境的力”，前者使日本式企业经营处于长期不变的“稳定倾向”，而后者又要求终身雇佣制发生变化。今后，围绕日本企业的社会、经济各种条件会发生更大的变化，会给终身雇佣制带来的影响也会更大，但是终身雇佣制会在一个相当长的时间内长期存在下去。
在上世纪50年代至90年代，年功的成分就一直在缓慢减少，随着经营环境的恶化使企业越来越难以包容年功序列制固有的弊端，为摆脱经营的困境，日本企业普遍抛弃了“年功序列”的日本薪金体系，正在向着西方绩效主义的方向发展演变。基于西方契约主义之上的绩效型的薪金体系会不会适合历来重视团结、和睦的“集体主义”及“长期能力培养”的日本企业，目前还很难盖棺定论。
索尼在日本是最早导入“绩效型”薪金体系的公司之一。曾为索尼公司常务董事的天外伺朗说：“绩效主义毁了索尼，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。”2006年，世界上使用索尼锂电池的约960万台笔记本电脑因电池质量问题被召回，这种事情发生在历来以质量取胜的索尼产品身上的确令人震惊。虽然不能断定这的确就是由于绩效主义所致，但是绩效主义的薪金体系容易让人们更注重眼前的利益，更急于求成确是不争的事实。近年来，由于日本非正式员工的大量增加和绩效主义薪金体系的实行，“日本制造”的质量在下降也经常见诸报导。天外伺朗还说，因为要考核业绩，几乎所有的人都提出容易实现的低目标，索尼精神的核心即“挑战精神”消失了，因为竞争，团队精神也消失了，创新的先锋正在沦为落伍者。虽不排除天外伺朗此番话有对“老索尼”的怀恋情节在内，但是也道出了短期雇用以及绩效主义所存在的一些固有弊端。
最近几年，日本学者也纷纷写书，反思“美国管理模式”开始渐渐成为主流之后给日本企业带来的变化。不断有学者在争论是应该维持传统的“日本管理模式”，还是选择现在的“美国管理模式”。自然任何一种管理模式都有其自身的优点和不足，如何与时结合，与势结合，化解这些弊端，相信也正是现在日本企业家甚至是全球的企业经营管理者们正在思索的课题。