本刊200 5年7月号《零售服务设计：制胜之道的艰难选择》中，给我们提醒了门店服务设计的原则。而我们一线人士最关注的，除了怎样设计服务项目，还有重要的一点：怎样让该服务项目在所有的连锁店里不走样、不停顿地执行下去!
　　实际上，对于连锁店来说，不光是服务，其实整个连锁的战略目标和市场定位，都要靠执行来实现。然而在这“执行”的背后，是否还有其他的东西在支撑，才能使它达到真正的日复一日、不间断、不打折扣，甚至还有创新?
　　
　　连锁企业文化——埋在土里的根基
　　清华大学李飞先生在今年的一次讲座中提醒连锁机构：企业文化实际上是零售企业核心的竞争资源之一。而沃尔玛中国人力资源副总裁王培女士则在上届中国连锁业会议上，直接将沃尔玛公司的企业文化和执行力联系在一起。
　　


　　这些论点都可以帮助我们解答本文开头的问题。
　　实际上正如像价格、商品、服务这些要素，竞争对手跑到你店里，一眼就能看出，几天就能复制。如果你把其中某个点做得非常突出，在顾客心里树立起一个标杆，那就形成了你的竞争优势，就像沃尔玛的“天天低价”一样。
　　在这些表象的背后，实际上还有内在的东西一一你要想有竞争优势，就必须要具备一定的竞争能力才能做到。例如沃尔玛的“天天低价”，是有其背后足够的竞争能力在支撑的。
　　你只有能力不行，你还得有资源来配合能力去实现目标，这就涉及核心问题了。例如很多跨国企业的经理人跳槽到本土企业后，他做什么事都觉得很不顺畅。这不是他没有能力，而是他做事的方式与本土企业文化不相符合，或者说，后者的员工或设备跟他以往的条件无法相比。总之，当他不再拥有以前的资源，能力就无法发挥，目标无法达成了。一个人是这样，一个企业也是这样。
　　由于优秀连锁企业表面显出来的都是“结果”，因此它背后动用的能力和资源不被人熟知。但如果我们进行反推，却是可以找到深层的东西。当我们找到深埋一个企业土壤中的文化根基，才会知道，噢，原来他们是这样做到的啊!
　　
　　文化推动执行力的实况演绎
　　去身边的麦当劳，再去普通餐厅，很多顾客必定会对前者洗手间的干净留有印象；去台湾的衣蝶百货，再去普通商店，女性顾客必定对前者独有的高大英俊的Door Man(门童)留有印象——他们对女性顾客直接表达赞美，让她们“顺理成章地以一种尊贵身份进入‘购物神殿’之中。”
　　这些做法完全符合麦当劳(餐厅)和衣蝶百货(女性商店)的企业定位，并由一个个员工个人去完成。今天，这些举措已经完全达到强化本店形象的地步，并成为他们征服顾客的有机元素——他们是怎样做到的?请看图1的实况案例。
　　图1从上到下，显示了为达到营销效果(顾客或竞争对手看到的表现)，门童所需具备的能力，以及这些能力的来源。无论是奖惩的原则、主管的敬业、中层的耐心、高层的品性，都来自一个组织文化的长期锻造和浸泡。这也正是优秀企业给员工带来的收益，并且员工相信在此平台上可以摈弃杂念，学习到更多的东西——即便他开始做的是门童。
　　正如王培所表达的那样，我们是要让员工感觉在这个企业工作很值得，而非仅仅关注眼前的成绩和收益。如果仅宣扬技术效果和流程制度，而无充满企业文化氖围的培训和引导，那么，员工就只会关注当前——他只要“做到位”，拿一天工资就可以了。