论文部分内容阅读
能够把无形的力量转化为员工切实行为的企业，则一定能够成功地实现组织与员工积极的共同成长。而那些看上去很实在的方法，其实更容易引起人们内心的空虚。
在留人方面，很多企业经常表白和使用的是“事业留人”、“待遇留人”、“感情留人”。但在笔者看来，这些方法都属于细枝末节，并没有探求到问题的根本。最佳的解决方案应该是“信仰留人”！需要澄清的是：这里的信仰是指人们对包括组织愿景、使命、宗旨规范等，与组织成员的思想密切关联的企业文化的认同度；而所谓留人，指的是使员工与组织共同成长。
企业“留人”三大误区
“事业留人”、“待遇留人”、“感情留人”，看起来很美，但其实是企业HR面临的三大误区，不可能根本解决为企业留住人才这一问题。
“感情留人”易陷入二律背反
理性地分析感情的问题，我们会发现随着组织的发展壮大，领导者能分配给员工的感情是在减少的。道理很简单，不断增长的人和不断增加的事情都在分散和占据领导者的感情，而员工对于感情的需要是不断增加的，他们渴望从领导者那里得到更多的感情。这中间出现的落差是“感情留人”策略的致命缺陷，因为领导者越来越多的“忽略”会使员工曾经的感情化为乌有。
“事业留人”难以匹配个人成长
“事业留人”的基本逻辑是：组织只要能够提供舞台，员工就愿意留下来表现自己。对于今天的人才来说，他们更加看重个人成长的空间，希望能够极大地发挥自己的才智。这就要求组织提供的事业成长空间要快于个人成长速度。但大多数组织在经过飞速发展后，都会维持一个较低的增长速度，这远远不能满足人们对于职位的需求。而金字塔型的组织结构所提供的越来越稀缺的职位只能增加中层领导者的不稳定性（笔者宁愿把这里的事业看成是职位，这好像更现实一些）。
“待遇留人”只带来更大伤害
在今天这样一个商业化的社会里，企业更愿意使用“待遇留人”，似乎这是一种激励的万灵药。但事实上，真正留住人的不是“待遇”，而是“不断增长的待遇”或“不断增长待遇的可能性”。不是“待遇”的绝对值，而是“待遇”的正向变化值，才能使人们感到愉悦。如果这样的话，有哪个企业可以持续地做到这一点呢？
企业能够为一个员工提供的收入最多是他能够为企业带来的收益，因此增长是有极限的。可惜的是，许多员工未必能像企业那样对这个极限有明确的了解；即使在去往这个极限的路上，企业又如何对待因为不断增加某些人的待遇，而使其他员工产生同样的渴望？如果不能很好地处理这个问题，以后这些关键员工的工作势必会受到来自“不配合”的影响。
所以，如果说“感情留人”、“事业留人”还属于中策的话，那么“待遇留人”简直就是下策，它就像是强心针，带给组织的只能是更大的伤害。
“信仰留人”方为上策
那么，上策是什么呢？是信仰！
让我们先来看看一个影响经营大师松下幸之助一生的故事。1932年3月，松下幸之助参观了奈良的天理教本部，在归途的火车上他在思考当天的盛况：信徒捐献的木材堆积如山；参加建设“教祖殿”的信徒充满喜悦地进行着义务劳动；“正殿”打扫得干干净净，所遇到的善男信女态度都是那么虔诚……沉思到深夜，松下幸之助得出一个结论：“宗教拯救烦恼的人，给他安心，是为人生带来幸福的神圣事业，经营实业不也是如此吗？”
这段经历使松下幸之助在经营上有了很大的改变。他彻底认识到：真正激励人们百分百投入的动力，不是金钱等组织提供的外部条件，使人们忘记痛苦不断前行的，是其内在的信仰。
越来越物质化的社会中一定存在着越来越强烈的对于精神的渴望，尽管这些精神渴望经常会被物质干扰或淹没。现在的问题是，组织如何去引导人们表现出的这些渴望，并把它进行方向性强化，从而使人们在一个小范围里产生强烈的信仰。
第一步是明确组织中的文化，它是人们信仰形成的基础。
如果文化还没有成為系统，例如：对一个刚刚创建的企业来说，文化的局部也可以成为信仰的来源。而对于一个已经形成了默认的、模糊的文化的企业来讲，精确地梳理文化是至关重要的。
而现实是：有些企业只是闷头发展，忽略了组织已经形成的文化，这实际上是在阻碍组织对新员工的吸引以及对他们的激励，而新员工融入组织的效率也会受到影响。
另一种情况则更为严重，有些企业意识到文化的作用，开始准备整理组织的文化。由于自己不是非常了解文化的构成以及如何进行文化的梳理，于是就聘请外部的咨询公司进行文化的建设工作，这是存在风险的。因为外部咨询公司对组织的不了解或是缺乏丰富的文化咨询经验，很可能形成不准确的文化描述。如果是这样的话，它的危害是很大的。比较恰当的做法是：借助外部咨询公司提供的工具，自己来梳理散落在组织中的文化构件。
当组织明确了文化，剩下的事情就一件——让它成为人们牢固的记忆。
不厌其烦地宣传组织文化可能会使员工感到厌烦，但企业组织还是要通过各种场合、形式来不断强化人们对文化的认同。这种方法看上去很笨，但在信仰的建设方面是没有办法投机取巧的。如果组织成员还不能非常流利地、条件反射地背诵组织文化中的某些构件，信仰就一定还没有建立起来。
现在的HR从业者更喜欢新鲜的事情，没多少人愿意去重温组织的文化和价值观。就培训而言，他们更愿意学习那些新鲜时尚的管理技巧，而在价值观方面的踏踏实实的培训被忽略或者不充分。长此以往，员工就偏离了方向，失去了对组织的信仰。
员工信仰的坚定与否与领导者的信仰高度关联。
下属的信仰是比照其直接领导者而来的。一个没有信仰的领导者想要去建立下属的信仰几乎不可能；信仰不坚定的领导者在变化面前表现出的轻微动摇会被下属放大；高层领导者信仰的不统一会令下属不知所措。
如果说曾经的“单位”为人们提供了归属感，那么，市场经济中的商业组织依然主导着人们的归属感和角色定位。“信仰留人”似乎是在探讨一种虚无缥缈的方法，但是能够把这种无形的力量转化为员工切实行为的企业，则一定能够成功地实现组织与员工积极的共同成长。而那些看上去很实在的方法，其实更容易引致人们内心的空虚。这样的辩证关系放在一个“长期”的背景下，答案似乎已经很明确了。
管理大师彼得·杜拉克坚定地认为：表现最好、最投入的员工一定是志愿者，因为他们为此放下了生命中其它的事。当社会流动日趋频繁，越来越多的人不屑于追求企业生涯，个人创业风气日盛时，企业此时急需明晰自己的企业目的，使工作富有意义，以吸引、激励并留住杰出的人才。
（本文作者系北京大学光华管理学院高层管理者培训与发展中心副主任）
在留人方面，很多企业经常表白和使用的是“事业留人”、“待遇留人”、“感情留人”。但在笔者看来，这些方法都属于细枝末节，并没有探求到问题的根本。最佳的解决方案应该是“信仰留人”！需要澄清的是：这里的信仰是指人们对包括组织愿景、使命、宗旨规范等，与组织成员的思想密切关联的企业文化的认同度；而所谓留人，指的是使员工与组织共同成长。
企业“留人”三大误区
“事业留人”、“待遇留人”、“感情留人”，看起来很美，但其实是企业HR面临的三大误区，不可能根本解决为企业留住人才这一问题。
“感情留人”易陷入二律背反
理性地分析感情的问题，我们会发现随着组织的发展壮大，领导者能分配给员工的感情是在减少的。道理很简单，不断增长的人和不断增加的事情都在分散和占据领导者的感情，而员工对于感情的需要是不断增加的，他们渴望从领导者那里得到更多的感情。这中间出现的落差是“感情留人”策略的致命缺陷，因为领导者越来越多的“忽略”会使员工曾经的感情化为乌有。
“事业留人”难以匹配个人成长
“事业留人”的基本逻辑是：组织只要能够提供舞台，员工就愿意留下来表现自己。对于今天的人才来说，他们更加看重个人成长的空间，希望能够极大地发挥自己的才智。这就要求组织提供的事业成长空间要快于个人成长速度。但大多数组织在经过飞速发展后，都会维持一个较低的增长速度，这远远不能满足人们对于职位的需求。而金字塔型的组织结构所提供的越来越稀缺的职位只能增加中层领导者的不稳定性（笔者宁愿把这里的事业看成是职位，这好像更现实一些）。
“待遇留人”只带来更大伤害
在今天这样一个商业化的社会里，企业更愿意使用“待遇留人”，似乎这是一种激励的万灵药。但事实上，真正留住人的不是“待遇”，而是“不断增长的待遇”或“不断增长待遇的可能性”。不是“待遇”的绝对值，而是“待遇”的正向变化值，才能使人们感到愉悦。如果这样的话，有哪个企业可以持续地做到这一点呢？
企业能够为一个员工提供的收入最多是他能够为企业带来的收益，因此增长是有极限的。可惜的是，许多员工未必能像企业那样对这个极限有明确的了解；即使在去往这个极限的路上，企业又如何对待因为不断增加某些人的待遇，而使其他员工产生同样的渴望？如果不能很好地处理这个问题，以后这些关键员工的工作势必会受到来自“不配合”的影响。
所以，如果说“感情留人”、“事业留人”还属于中策的话，那么“待遇留人”简直就是下策，它就像是强心针，带给组织的只能是更大的伤害。
“信仰留人”方为上策
那么，上策是什么呢？是信仰！
让我们先来看看一个影响经营大师松下幸之助一生的故事。1932年3月，松下幸之助参观了奈良的天理教本部，在归途的火车上他在思考当天的盛况：信徒捐献的木材堆积如山；参加建设“教祖殿”的信徒充满喜悦地进行着义务劳动；“正殿”打扫得干干净净，所遇到的善男信女态度都是那么虔诚……沉思到深夜，松下幸之助得出一个结论：“宗教拯救烦恼的人，给他安心，是为人生带来幸福的神圣事业，经营实业不也是如此吗？”
这段经历使松下幸之助在经营上有了很大的改变。他彻底认识到：真正激励人们百分百投入的动力，不是金钱等组织提供的外部条件，使人们忘记痛苦不断前行的，是其内在的信仰。
越来越物质化的社会中一定存在着越来越强烈的对于精神的渴望，尽管这些精神渴望经常会被物质干扰或淹没。现在的问题是，组织如何去引导人们表现出的这些渴望，并把它进行方向性强化，从而使人们在一个小范围里产生强烈的信仰。
第一步是明确组织中的文化，它是人们信仰形成的基础。
如果文化还没有成為系统，例如：对一个刚刚创建的企业来说，文化的局部也可以成为信仰的来源。而对于一个已经形成了默认的、模糊的文化的企业来讲，精确地梳理文化是至关重要的。
而现实是：有些企业只是闷头发展，忽略了组织已经形成的文化，这实际上是在阻碍组织对新员工的吸引以及对他们的激励，而新员工融入组织的效率也会受到影响。
另一种情况则更为严重，有些企业意识到文化的作用，开始准备整理组织的文化。由于自己不是非常了解文化的构成以及如何进行文化的梳理，于是就聘请外部的咨询公司进行文化的建设工作，这是存在风险的。因为外部咨询公司对组织的不了解或是缺乏丰富的文化咨询经验，很可能形成不准确的文化描述。如果是这样的话，它的危害是很大的。比较恰当的做法是：借助外部咨询公司提供的工具，自己来梳理散落在组织中的文化构件。
当组织明确了文化，剩下的事情就一件——让它成为人们牢固的记忆。
不厌其烦地宣传组织文化可能会使员工感到厌烦，但企业组织还是要通过各种场合、形式来不断强化人们对文化的认同。这种方法看上去很笨，但在信仰的建设方面是没有办法投机取巧的。如果组织成员还不能非常流利地、条件反射地背诵组织文化中的某些构件，信仰就一定还没有建立起来。
现在的HR从业者更喜欢新鲜的事情，没多少人愿意去重温组织的文化和价值观。就培训而言，他们更愿意学习那些新鲜时尚的管理技巧，而在价值观方面的踏踏实实的培训被忽略或者不充分。长此以往，员工就偏离了方向，失去了对组织的信仰。
员工信仰的坚定与否与领导者的信仰高度关联。
下属的信仰是比照其直接领导者而来的。一个没有信仰的领导者想要去建立下属的信仰几乎不可能；信仰不坚定的领导者在变化面前表现出的轻微动摇会被下属放大；高层领导者信仰的不统一会令下属不知所措。
如果说曾经的“单位”为人们提供了归属感，那么，市场经济中的商业组织依然主导着人们的归属感和角色定位。“信仰留人”似乎是在探讨一种虚无缥缈的方法，但是能够把这种无形的力量转化为员工切实行为的企业，则一定能够成功地实现组织与员工积极的共同成长。而那些看上去很实在的方法，其实更容易引致人们内心的空虚。这样的辩证关系放在一个“长期”的背景下，答案似乎已经很明确了。
管理大师彼得·杜拉克坚定地认为：表现最好、最投入的员工一定是志愿者，因为他们为此放下了生命中其它的事。当社会流动日趋频繁，越来越多的人不屑于追求企业生涯，个人创业风气日盛时，企业此时急需明晰自己的企业目的，使工作富有意义，以吸引、激励并留住杰出的人才。
（本文作者系北京大学光华管理学院高层管理者培训与发展中心副主任）