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没有身份的“黑幼儿园”，门槛低，启动快，是草根创业的好选择，但是无法做大；而一板一眼，规范经营的高端幼儿园，成本虽高却可复制
“做幼儿园很不容易，有一次我的老师集体辞职了，差点坚持不下去。”
“走了几个人?”
“两个。”
“这也算集体?”
“是啊，因为加上我一共也就三个老师……”
林可是一个敢想敢做的人，在创建宝宝之家幼儿园之前只做过一年的小学老师，2004年她听到一个数据，2003年北京只有25％的幼儿上了幼儿园，另外75％就是待在家中，她觉得这是一个很好的机会，于是就向家里借了7500元，加上自己的3000元，在北京市海淀区前八家村创建了宝宝之家幼儿园。
在中国的任何一个城市，好的幼儿园都是稀缺资源。
据统计，中国目前有138000多所幼儿园，其中民力、89000多所，占64％，这不包括未注册过的“黑幼儿园”。把幼儿园作为一门生意来看，其高端与低端的落差极大，既有年收费十几万元的贵族幼儿园，又有每月收一两百元的“黑幼儿园”，主要为农民工的孩子服务，当然，更多的民办幼儿园介于两者之间。
以《创业家》采访的两个不同定位的幼儿园为例，林可2004年创办宝宝之家时，启动资金不过10500元，半年就收回了成本，而许尚杰创建艾毅双语幼儿园则是另外一种方式，他的初期投入是100万美元，后期更是引入了淡马锡控股的风险投资。
到今天为止，全国十几万个幼儿园还没有出现一个全国性的品牌，这意味着，行业未来有整合的可能，机会就在其中。
宝宝之家：草根易速成
宝宝之家并没有正式在教委注册，只是在前八家村委会做了个备案。林可也曾想去注册，但教委要求是：幼儿园面积2000平方米，注册资金至少150万元……宝宝之家达不到这样的要求，林可只能放弃，安安心心做—个“黑幼儿园”。事实上，这类幼儿园也确实满足了外来务工人员的需求。因此教委虽然无法正式接纳它们，但又默许了它们的存在。在很多城乡接合部，这种非注册幼儿园很多，良莠不齐，好的非常受欢迎，差的很快开业，也很快倒闭。
前八家村有很多外来的小生意人，卖早点的、摆水果摊的、收废品的，或者是超市服务员，在上幼儿园之前，孩子就跟着大人上班，收废品的孩子就跟着收废品，卖水果的孩子就跟着卖水果。为了动员他们上幼儿园，林可设计了一首好听的童谣，大意是“您的孩子还在家里听着老奶奶的故事吗?快来上专业的幼儿园吧”。为了吸引生源，她还半夜起来到处贴小广告，这也是俞敏洪当年办新东方用过的招数。
半年过去了，入园的孩子家长都很满意，口碑力量越来越明显。2005年春节过后，宝宝之家一开课，小朋友从20多个一下子增到60多个。这一年，她还招聘了2个老师，分了大小两个班。除去所有开支，林可赚到了8万块。
之后宝宝之家开始小有名气，入园人数一路飙升，很快到90多个，由于园区面积限制，再也不能多招人了。2005年～2007年间，她把孩子控制在100个以内，多一个也不收。很多家长来问，都登记好等着排号，除非有孩子转走，否则就一个也进不来。每逢暑假开始招收小班孩子时，卖水果的家长就带着西瓜和菠萝去找她，卖化妆品的家长就带上一套化妆品。有一次，一个小朋友的奶奶和妈妈一起来幼儿园，想入园，开始林可拒绝了，没想到她们一连来了—个礼拜，就抱着水果坐在幼儿园大门外不走，林可这才破例多收了一个。
虽然定位低端，但是幼教专业毕业的林可一直努力追求专业化，硬性条件短缺，她就从软处着手：研究课程内容，培养孩子良好的心态和生活习惯。林可有自己的教育逻辑，首先要有爱心，其次就是给孩子自由。她还经常告诉家长，不要给孩子报过多的兴趣班，让他有更多自由空间，“现在经常有艺术机构想和我合作，招我们园里的小朋友上特长班，和我五五分成，我都拒绝了。孩子每天都上课，已经够累的了。”她说。
但竞争在加剧。2004年前八家村还没有幼儿园，到2009年已经七八家了，那两位“集体辞职”的老师就是去开了另一家幼儿园，和宝宝之家直接竞争。几年间，房租和老师工资也涨了不少。2010年年初，前八家拆迁，林可找到了一个新的园址，房租比原来贵了一倍，变成13万元。现在宝宝之家每月收费400元，一共是130个孩子，也就是每月收费5.2万元，减去房租、老师工资、孩子午餐，自己剩的钱只有1.6万元(不算园长和副园长工资)，这还是理想情况。
这种相对低端的幼儿园扩展性并不强，因为它没有很好的规范。林可一直迷惑不解：为什么别人能开连锁，而她只开一家就已经这么累?类似缺少教师、员工矛盾都会成为她的问题。“其实我很早就有开分园的想法，唯一的顾忌就是找不到一个好园长。就算给她高工资，她会像我一样尽心尽力吗?”
前几个月，在林可的帮助下，她弟弟也开办了一个幼儿园，开园不到半年，已经收了80多个孩子。“按正常进度，大概半年收回成本。”林可说。弟弟的幼儿园招生很快，有一个原因是她对外声称那是宝宝之家的分园，很多家长因此很信任。
一位投资人说：“这些幼儿园确实解决了很多家长的大问题，其中一部分服务还非常好，而且价钱便宜。但是不能出事，一旦出现问题，比如食物中毒，那就会有政府介入，幼儿园只有倒闭一条路。”此外，由于提供的工资不高，教师的流动大，这将肖弱他们的竞争力。所以这些幼儿园可复制能力弱，很容易受市场和政策限制。
艾毅：高端可复制
许尚杰走的是另一条路。他是艾毅双语幼儿园的总裁，曾在麦肯锡下属的一家咨询公司工作多年，“我开办幼儿园，是因为家庭影响，我父亲是一位教授，创办了台湾大学商学院，而我则创办了艾毅幼儿园。”艾毅有一个响亮的教育理念：哈佛大学教授霍华德，加德纳的“多元智能理论”。
艾毅的第一个园在北京市东城区东湖别墅，整整一年，许尚杰只招到了16个学生。但是第二年便达到了2个园近100个孩子。多年发展下来，他已经有9个园区，其中北京5个。“服务好幼儿园的每个孩子，小朋友很自然地会越来越多。”许尚杰一再提到教育是慢热的行业，学生入园后，和家长打交道是长期的，所以幼儿园好坏家长很容易判定。这也是幼儿园大部分的招生都来自口碑介绍的缘故。
但是，和宝宝之家不同，艾毅对幼儿园的投入非常大，仅装修费用就在1500元／平方米。一个2000平方米的幼儿园，装修需要花去300万元。许尚杰的初期投入是100万美元，后期引入了淡马锡的风险投资。
30％左右的毛利率是许多注册幼儿园(即在教委登记的幼儿园)的常态，包括比较知名的红黄蓝幼儿园也是如此。许尚杰说，他的园要顾及整个公司的管理和扩张步伐，一般情况下4年收回投资。艾毅一个成熟的园每年收入在100万～150万美元，就是15万～20万美元的利润。
艾毅有三种园：国际园、双语园和多元智能园。以国际园为例，每个班有2个外籍老师，1个中国籍老师，人工费用很高。许尚杰坦言教师的工资占到幼儿园支出的65％，房租占20％，其他只占15％左右。同样的，收费自然也高——每年12万元。
“教育质量跟幼儿园开办数量是反比。数量越多，质量越容易出问题。怎么解决?很难。必须要有制度，有技术(类似ERP系统)，有人(教师和园长)。”许尚杰分析道。
为了解决教育质量问题，许尚杰把现在的每一步都做成模板，以便将来复制。“有—个经验可以告诉你，这是别人都认为我傻，但我却认为是我最聪明的地方。”他说，“我在北京开了几家幼儿园，都在不同地方，分别是在配套小区、商务区、会所和力公楼。别人都认为我不是做教育出身的，不懂教育，随便乱选地方。中国观念是大部分幼儿园都在配套小区里，可是全世界来看，没有—个国家和中国一样。美国、加拿大的幼儿园选址都很多样化。而配套小区的幼儿园园址是稀缺资源，北京每年不过20～30个。如果只限制一种园区模式，势必给未来扩张带来麻烦。而我，哪种园区都有经验。”
艾毅有一套基于哈佛大学试验基础上的管理系统，可以保证教学内容的大致标准化。老师会每天把小朋友的表现输入系统，然后形成一个数据库，开始新一周课程时，系统会自动提示每个孩子该提高哪方面的能力，是动手还是沟通能力。每个家长都有密码，可以进入这个系统查看孩子情况。
教学内容标准化是每个想扩张的幼儿园都想努力做到的。但是孩子们又是干差万别的，这是教育很难标准化的最终原因，而标准化程度高低则直接考验复制扩张的能力，这些仅靠一套类似企业ERP系统的东西还是很难管控。
“很多园都是到3、4家之后，扩充不上去，这是大部分企业没法突破的一个瓶颈。因为他们都是靠创始人在管，时间、精力都到极限了。想要突破，就只能靠制度、培训。”许尚杰说。对他来说，这种扩充的能力也代表着艾毅未来的发展潜力，“2004年北京有5、6万小朋友需要进幼儿园，2010年是9万左右，未来3、4年会增长到15万左右，空间很大。”许尚杰说。
“做幼儿园很不容易，有一次我的老师集体辞职了，差点坚持不下去。”
“走了几个人?”
“两个。”
“这也算集体?”
“是啊，因为加上我一共也就三个老师……”
林可是一个敢想敢做的人，在创建宝宝之家幼儿园之前只做过一年的小学老师，2004年她听到一个数据，2003年北京只有25％的幼儿上了幼儿园，另外75％就是待在家中，她觉得这是一个很好的机会，于是就向家里借了7500元，加上自己的3000元，在北京市海淀区前八家村创建了宝宝之家幼儿园。
在中国的任何一个城市，好的幼儿园都是稀缺资源。
据统计，中国目前有138000多所幼儿园，其中民力、89000多所，占64％，这不包括未注册过的“黑幼儿园”。把幼儿园作为一门生意来看，其高端与低端的落差极大，既有年收费十几万元的贵族幼儿园，又有每月收一两百元的“黑幼儿园”，主要为农民工的孩子服务，当然，更多的民办幼儿园介于两者之间。
以《创业家》采访的两个不同定位的幼儿园为例，林可2004年创办宝宝之家时，启动资金不过10500元，半年就收回了成本，而许尚杰创建艾毅双语幼儿园则是另外一种方式，他的初期投入是100万美元，后期更是引入了淡马锡控股的风险投资。
到今天为止，全国十几万个幼儿园还没有出现一个全国性的品牌，这意味着，行业未来有整合的可能，机会就在其中。
宝宝之家：草根易速成
宝宝之家并没有正式在教委注册，只是在前八家村委会做了个备案。林可也曾想去注册，但教委要求是：幼儿园面积2000平方米，注册资金至少150万元……宝宝之家达不到这样的要求，林可只能放弃，安安心心做—个“黑幼儿园”。事实上，这类幼儿园也确实满足了外来务工人员的需求。因此教委虽然无法正式接纳它们，但又默许了它们的存在。在很多城乡接合部，这种非注册幼儿园很多，良莠不齐，好的非常受欢迎，差的很快开业，也很快倒闭。
前八家村有很多外来的小生意人，卖早点的、摆水果摊的、收废品的，或者是超市服务员，在上幼儿园之前，孩子就跟着大人上班，收废品的孩子就跟着收废品，卖水果的孩子就跟着卖水果。为了动员他们上幼儿园，林可设计了一首好听的童谣，大意是“您的孩子还在家里听着老奶奶的故事吗?快来上专业的幼儿园吧”。为了吸引生源，她还半夜起来到处贴小广告，这也是俞敏洪当年办新东方用过的招数。
半年过去了，入园的孩子家长都很满意，口碑力量越来越明显。2005年春节过后，宝宝之家一开课，小朋友从20多个一下子增到60多个。这一年，她还招聘了2个老师，分了大小两个班。除去所有开支，林可赚到了8万块。
之后宝宝之家开始小有名气，入园人数一路飙升，很快到90多个，由于园区面积限制，再也不能多招人了。2005年～2007年间，她把孩子控制在100个以内，多一个也不收。很多家长来问，都登记好等着排号，除非有孩子转走，否则就一个也进不来。每逢暑假开始招收小班孩子时，卖水果的家长就带着西瓜和菠萝去找她，卖化妆品的家长就带上一套化妆品。有一次，一个小朋友的奶奶和妈妈一起来幼儿园，想入园，开始林可拒绝了，没想到她们一连来了—个礼拜，就抱着水果坐在幼儿园大门外不走，林可这才破例多收了一个。
虽然定位低端，但是幼教专业毕业的林可一直努力追求专业化，硬性条件短缺，她就从软处着手：研究课程内容，培养孩子良好的心态和生活习惯。林可有自己的教育逻辑，首先要有爱心，其次就是给孩子自由。她还经常告诉家长，不要给孩子报过多的兴趣班，让他有更多自由空间，“现在经常有艺术机构想和我合作，招我们园里的小朋友上特长班，和我五五分成，我都拒绝了。孩子每天都上课，已经够累的了。”她说。
但竞争在加剧。2004年前八家村还没有幼儿园，到2009年已经七八家了，那两位“集体辞职”的老师就是去开了另一家幼儿园，和宝宝之家直接竞争。几年间，房租和老师工资也涨了不少。2010年年初，前八家拆迁，林可找到了一个新的园址，房租比原来贵了一倍，变成13万元。现在宝宝之家每月收费400元，一共是130个孩子，也就是每月收费5.2万元，减去房租、老师工资、孩子午餐，自己剩的钱只有1.6万元(不算园长和副园长工资)，这还是理想情况。
这种相对低端的幼儿园扩展性并不强，因为它没有很好的规范。林可一直迷惑不解：为什么别人能开连锁，而她只开一家就已经这么累?类似缺少教师、员工矛盾都会成为她的问题。“其实我很早就有开分园的想法，唯一的顾忌就是找不到一个好园长。就算给她高工资，她会像我一样尽心尽力吗?”
前几个月，在林可的帮助下，她弟弟也开办了一个幼儿园，开园不到半年，已经收了80多个孩子。“按正常进度，大概半年收回成本。”林可说。弟弟的幼儿园招生很快，有一个原因是她对外声称那是宝宝之家的分园，很多家长因此很信任。
一位投资人说：“这些幼儿园确实解决了很多家长的大问题，其中一部分服务还非常好，而且价钱便宜。但是不能出事，一旦出现问题，比如食物中毒，那就会有政府介入，幼儿园只有倒闭一条路。”此外，由于提供的工资不高，教师的流动大，这将肖弱他们的竞争力。所以这些幼儿园可复制能力弱，很容易受市场和政策限制。
艾毅：高端可复制
许尚杰走的是另一条路。他是艾毅双语幼儿园的总裁，曾在麦肯锡下属的一家咨询公司工作多年，“我开办幼儿园，是因为家庭影响，我父亲是一位教授，创办了台湾大学商学院，而我则创办了艾毅幼儿园。”艾毅有一个响亮的教育理念：哈佛大学教授霍华德，加德纳的“多元智能理论”。
艾毅的第一个园在北京市东城区东湖别墅，整整一年，许尚杰只招到了16个学生。但是第二年便达到了2个园近100个孩子。多年发展下来，他已经有9个园区，其中北京5个。“服务好幼儿园的每个孩子，小朋友很自然地会越来越多。”许尚杰一再提到教育是慢热的行业，学生入园后，和家长打交道是长期的，所以幼儿园好坏家长很容易判定。这也是幼儿园大部分的招生都来自口碑介绍的缘故。
但是，和宝宝之家不同，艾毅对幼儿园的投入非常大，仅装修费用就在1500元／平方米。一个2000平方米的幼儿园，装修需要花去300万元。许尚杰的初期投入是100万美元，后期引入了淡马锡的风险投资。
30％左右的毛利率是许多注册幼儿园(即在教委登记的幼儿园)的常态，包括比较知名的红黄蓝幼儿园也是如此。许尚杰说，他的园要顾及整个公司的管理和扩张步伐，一般情况下4年收回投资。艾毅一个成熟的园每年收入在100万～150万美元，就是15万～20万美元的利润。
艾毅有三种园：国际园、双语园和多元智能园。以国际园为例，每个班有2个外籍老师，1个中国籍老师，人工费用很高。许尚杰坦言教师的工资占到幼儿园支出的65％，房租占20％，其他只占15％左右。同样的，收费自然也高——每年12万元。
“教育质量跟幼儿园开办数量是反比。数量越多，质量越容易出问题。怎么解决?很难。必须要有制度，有技术(类似ERP系统)，有人(教师和园长)。”许尚杰分析道。
为了解决教育质量问题，许尚杰把现在的每一步都做成模板，以便将来复制。“有—个经验可以告诉你，这是别人都认为我傻，但我却认为是我最聪明的地方。”他说，“我在北京开了几家幼儿园，都在不同地方，分别是在配套小区、商务区、会所和力公楼。别人都认为我不是做教育出身的，不懂教育，随便乱选地方。中国观念是大部分幼儿园都在配套小区里，可是全世界来看，没有—个国家和中国一样。美国、加拿大的幼儿园选址都很多样化。而配套小区的幼儿园园址是稀缺资源，北京每年不过20～30个。如果只限制一种园区模式，势必给未来扩张带来麻烦。而我，哪种园区都有经验。”
艾毅有一套基于哈佛大学试验基础上的管理系统，可以保证教学内容的大致标准化。老师会每天把小朋友的表现输入系统，然后形成一个数据库，开始新一周课程时，系统会自动提示每个孩子该提高哪方面的能力，是动手还是沟通能力。每个家长都有密码，可以进入这个系统查看孩子情况。
教学内容标准化是每个想扩张的幼儿园都想努力做到的。但是孩子们又是干差万别的，这是教育很难标准化的最终原因，而标准化程度高低则直接考验复制扩张的能力，这些仅靠一套类似企业ERP系统的东西还是很难管控。
“很多园都是到3、4家之后，扩充不上去，这是大部分企业没法突破的一个瓶颈。因为他们都是靠创始人在管，时间、精力都到极限了。想要突破，就只能靠制度、培训。”许尚杰说。对他来说，这种扩充的能力也代表着艾毅未来的发展潜力，“2004年北京有5、6万小朋友需要进幼儿园，2010年是9万左右，未来3、4年会增长到15万左右，空间很大。”许尚杰说。