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在完成了《星巴克创造生活第三空间》的论文之后，希望能与霍华德·舒尔茨进行一次对话。这一天终于来了——那是一个傍晚，我静静地坐在星巴克的一个角落里，品着咖啡，一个熟悉的身影走了进来，像老朋友一样，微笑着，坐在了我对面。我们开始了畅谈，主要是从他2008年再度出山开始……当我从梦里醒来，晨曦已现，照亮了这篇翩然而至的对话。
一路向前：意味着对成功不可抑制的渴望
康瞧：2010年你出版了自传《一路向前》，这个书名的灵感来自哪里？
霍华德·舒尔茨（以下简称舒尔茨）：我是1982年9月7日走入星巴克的，但1986年4月又离开了，因为当时星巴克的创始人不能理解我在西雅图“重温咖啡吧旧梦”的理想。那一年，我和朋友开了一家“天天”咖啡馆，在西雅图最新最高的办公楼——哥伦比亚中心——的前厅中。这家店占地710平方英尺。那时，我写了一封信给伙伴们：“天天”咖啡馆将力争成为全球顶级的咖啡公司。我们将提供上等的咖啡以及相关产品，力求帮助顾客精力充沛地开始他们一天的工作。我们真诚地致力于发展顾客，绝不在道德标准上做任何妥协，或者完全向利润看齐……我们的咖啡馆将完全颠覆人们对饮品的认知，我们会将品质、业绩以及职业价值观植入每个“天天”咖啡馆中，这样，我们一定能赢得顾客对我们的尊重以及忠诚。最后，我在签名的时候写下了“一路向前”。
康瞧：“一路向前”很有感召力和震撼力。也许就是这句话，让你在16个月之后又收购了曾经离开的星巴克。
舒尔茨：当时，我自己也被这个词惊得目瞪口呆。这个词恰如其分，像是为我们刚刚成立的小公司吹响了前进的号角，去适应那既令人畏惧又让人觉得刺激的冒险。一路向前，象征着机敏好斗，意味着对成功不可抑制的渴望，意味着高昂着头阔步前进。
康瞧：在新奥尔良召开的会议对星巴克的未来起到了非常重要的作用吧？
舒尔茨：是的。在美国经济危机最深重的时候，星巴克2008年领导团队会议在新奥尔良召开。近一万名伙伴参与了这一为期四天的会议，并为这座仍未摆脱卡特里娜飓风影响的城市贡献了数千小时的社区服务时间。同时，伙
伴们直接从公司的领导团队那里得知了公司即将发生的变革，以及每一个伙伴为公司的未来所肩负的责任。这个会议帮助我们重新发现了我们自己存在的意义。在逆境和变化的时代，我们才能真正地发现我们是谁，我们要做什么。我对所有到会的人员说，我将尽一切可能按照我要求你们的方式来服务我们的公司。热情、诚实，以极大的诚意和谦虚尽我所能，超越顾客的期望，以确保我们的未来和我们的过去一样伟大。
关注顾客：“星巴克体验的平民化”
康瞧：你曾经离开了星巴克的领导第一线，但2008年年初，在星巴克面临困境的时候，你又回来了，重拾河山。你不担心，如果失败了，岂不是毁了一世英名？
舒尔茨：星巴克是我的生命，是我身体的一部分，我根本无法眼睁睁地看着它走向崩溃。
康瞧：你重返星巴克之后做出一个惊人之举，就是关闭美国本土的所有店面，短期内重新培训135000名咖啡师，这引起了一场极大的震荡。《巴尔的摩太阳报》发出“没有星巴克的世界”的疑问？纽约市则认为“星巴克的停业给纽约人带来巨大的痛苦”，众多媒体对你们的停业感到非常的惊讶……你当时是如何考虑的？
舒尔茨：我们一度失去了40年来如一日坚守的品牌使命：激发人类的灵感。我明白对于咖啡来说，这个使命未免过于崇高，但这却是商人应该做的。我们为平庸的——一双鞋、一把刀、一杯咖啡——注入新活力，坚信我们所创造的东西有装点他人生活的潜力，因为，它先点亮了我们的人生。
康瞧：这话很富有诗意。
舒尔茨：咖啡从土壤到杯子的旅途中存在着太多可能的歧途，但如果每个环节都准确无误，这便可以成就一件完美之作！毕竟，咖啡不会说谎。每一次浅啜都是在品味艺术——技艺甚至人性，这些都被纳入它的天地之中。所以说，2008年年初，我深切希望人们可以与星巴克重坠爱河……说到关闭门店面，这些举动意味着我们要后退一步，只有这样我们才能大步向前。2008年2月26日，星巴克做出了一个非比寻常的决定——同时关闭美国的7100家门店，为咖啡师提供3小时浓缩咖啡培训，以确保每一个顾客都能得到一杯完美的咖啡。
康瞧：现在，回首过去，你如何看待那次的惊人之举？
舒尔茨：门店停业成了星巴克历史上最具象征意义的事件。这样说吧，生命中总有那么一些时刻，我们要鼓起勇气做出选择。而这些选择也许不仅违背了理性、违反了常规，也可能让我们不顾我们深信之人的忠告。可即便如此，我们依然执迷不悟……我们相信自己的选择是对的，我们做了最该做的事情。我们拒绝袖手旁观。这种充满激情的判断会迸发出浪漫的火花，会让强者打响战役，会激励人们追求那些他人不敢实践的梦想。
康瞧：此刻，你可不可以透露一下重新出山的原因？
舒尔茨：2006年年末，在星巴克工作过多年的伙伴开始私下找我，表达了对公司运行方面的多种担忧。我左右为难，一方面，星巴克稳步实现了增长目标，另一方面，我看到了星巴克的根基开始动摇，比如门店顾客体验状况的恶化，这让我非常困扰。到了2007年夏，门店交易增长率放缓，低至历史最低水
平。那一年，我们的股价跌了42%。这也就是为什么我在2月坐在桌旁，以董事局主席的身份给星巴克的领导团队写了一份备忘录的原因。
康瞧：你常常以备忘录的形式与团队沟通。
舒尔茨：是的。在星巴克的26年里，我写过上百份备忘录，它们有一个共同的主题，它们是星巴克在追求卓越过程中的自我反省，是我们不安于现状的愿望，更是我的理念的基石。而在这份备忘录里，我说：过去的10年里，为了实现增长、发展以及必要的运营规模，我们的门店从不足1000家发展到13000家，甚至更多。但是回顾过去，我们不得不做出的一系列决策，忽略了星巴克顾客的感觉，或者像有些人所说的忽略了品牌的平民化。在当时看来，大多数决策也许都是好的，但它们本身还不足以影响消费者的体验。如果日积月累，这种危害还是巨大的，破坏力也是极其可怕的。
康瞧：这份备忘录既深刻又语重心长，核心一点就是增长不能忽略了顾客。而一旦顾客意识到自己不被尊重了，他们的选择也非常果断：将忠诚度转移到更好的商家。
舒尔茨：我说过，星巴克在创建恒久的关系与人际关系方面做得最好，这是我们品牌的精髓所在，但是它并不容易实现，需要付出更多艰辛的劳动。我注意到了星巴克品牌内涵中某些内在特质的流失。在备忘录中，我写下了心中的忧虑。其中一点是这样的：我们引进自动浓缩咖啡机，的确解决了服务速度和服务效率的主要问题。但同时，我们也忽略了一个事实：这将使咖啡厅大部分的浪漫氛围与亲身感受大打折扣……让我们回归核心精神吧。我为邮件冠上题目“星巴克体验的平民化”。
在星巴克，有一种激励叫感谢
康瞧：一个经理人能不能激励员工是理念问题，会不会激励是艺术问题。关于激励，你有什么建议吗？
舒尔茨：2010年秋的一天，在一家小小的餐馆里，我面对在座的咖啡师以及门店经理说，28年前的今天，也就是9月7日，我开始在第一家星巴克店工作……我跟他们讲了我的体会和责任。我所以要与他们在一起聚餐，是因为这家门店的经理给我写了一封邮件，希望我能来激励他的团队突破8周的销售记录。我备受感动，邀请整个团队共进晚餐。席间，我逐一到每张桌子旁问候所有的伙伴。大家聊得十分开心……
康瞧：我明白了，激励没有程序化，很多时候可能就是一次把酒言欢。激励当及时，你能讲一个亲身实践吗？
舒尔茨：2010年1月的一天，我和咖啡部门的一位经理人一起坐下来，要求他们为星巴克40周年纪念创造一种非常特殊的综合咖啡产品。我希望，这种咖啡能够反映我们的历史，体现一个咖啡公司最独特的品质，并符合我们伙伴和顾客的需求。于是咖啡团队开始工作了……经过了5个多月的小批量试验后，咖啡团队一如既往地取得了成功。我站在我办公室对面的品尝室里，首次品尝到了这种新的混合咖啡，我兴奋地说，这正是我想要的。我和他们拥抱，握手，还带些回家。第二天，我写了一封电子邮件向星巴克以及咖啡部门的领导团队表示感谢。我说，在过去的24小时里，我喝了两杯极品咖啡，一次是在昨天的品尝室，一次是在今天早上5点半的时候。我很自豪，感谢你们的辛勤工作……
康瞧：你的感谢就是巨大的激励，而且没有超过24小时，用两杯咖啡的体验去让伙伴们感知温暖。这种激励是润物细无声的。
人永远是星巴克最重要的资产
康瞧：你如何看待星巴克的每一位员工，即星巴克的“人力资源”？
舒尔茨：是的。人永远是我们最重要的资产，也
是星巴克的竞争优势。我经常站在烘焙机周围，这让我想起星巴克早期的时光，那时，我的办公室就在原先的烘焙厂里。每天工作结束后回家前，我都会在烘焙厂里走一走。伙伴们知道我会过来，于是常常站在冷却盘边等我，看着我的手抓起咖啡豆，然后互道晚安，互表谢意……像这样的时刻，身边的每个人都把彼此当成家人的时刻，便加深了我的信念。伙伴们每天工作时想出的点子使我们成为这样一个特殊的组织。我衷心感谢他们所做的一切。
康瞧：企业高级管理人才的更迭历来都会引发震动，甚至震荡。在你回到首席执行官的位置上时，一定要重新组阁的，你是如何做的？
舒尔茨：在这个充满不确定的时期，果断决策至关重要，尤其是选择谁和我一起领导星巴克的问题上。我将继续完善和调整星巴克的领导团队，转换人员的角色，友好地和一些伙伴告别，并欢迎新伙伴加入——这些人应该有丰富的品牌创建经验，并且在大公司有着良好的工作表现。我始终认为，要勇往直前，我们需要接受新的观点和方法。无论规模大小，星巴克一直都在吸引着技能型领导人才。
康瞧：星巴克选择人才有哪些标准？
舒尔茨：我们的挑战是寻找那些所取得的成就与个人的价值观相匹配的，并喜欢或欣赏星巴克企业的人。这是很难平衡地选择，因为错误的人选会破坏公司的文化。热衷玩弄权术迎合上级而不能很好地带领团队，没有能力赢得团队成员的尊重或信任，这些特征都是置公司于死地的毒药。星巴克正处于如此困境，我和领导团队做出的每一个决定都比以往任何时候要重要。如果我把错误的人安置在不适合的位置上，或是让其保留在错误的位置上，那么公司将进一步偏离方向。选择正确的人加入星巴克的领导团队，是我要做的最关键的决策。
沟通：必须确保紧密，而且清晰
康瞧：企业一旦做大了，企业家要做好与员工的沟通，尤其是快捷、融洽的沟通，也不是轻而易举就能实现的。对此，你有什么经验可以分享？
舒尔茨：我认为沟通很重要，在逆境时更为重要。确保沟通紧密、清晰并且在必要时重申自己的主张，更利于树立共同的愿景，赢得伙伴们的信任。在星巴克历史上的混乱时期，我确信，我说的话和说话的方式，是激发伙伴的热情、重新唤起他们的信仰以及让他们再次施展才华的关键。2008年的一天，当我路过星巴克的设计师和开发师的办公室时，一张海报吸引了我，我停住了脚步。海报上是一双沾满污垢的手，掌心向上，上面写着一句话：“世界属于那些不怕弄脏手的少数人。”我向他们借用了这张海报，并将它贴在我们会议室的墙上，这样领导团队每次开会都能看到它。它在提醒着我们：我们已深陷泥沼，我们要从中摆脱出来，双手不得不沾满泥土。
康瞧：在你回到星巴克的第一线，与伙伴们的对话就显得尤为重要了。他们需要听到你的声音、意图和信心。
舒尔茨：站出来，倾听伙伴的声音，与星巴克的伙伴们交流，是一个能让我重新树立权威的方式。我再次担任首席执行官的第一件事，就是邀请大家直接发电子信件给我。我一个月就收到了约5600封电子邮件。只要时间允许，我都会尽可能地回复。为了更好地融入我们的伙伴中，我恢复了定期举行公开论坛的习惯。多年来，我们通过论坛得到了很多创造性的想法和批判性的反馈，这对公司发展起到了积极的作用。
面对挑战，最重要的是重获信心，
坚持我们的价值观
康瞧：这是一个动荡的年代。2008年爆发的金融危机至今还在笼罩着人们的生活，很多企业在黑暗中爬坡，却看不到黎明。星巴克是如何做到可以不断地追求卓越，并创造出了卓越？
舒尔茨：在当今不断变化的复杂的世界中，我们很有可能经历成功、失败、再次成功，找回失去的梦想，成就更大的梦想，并取得成功。在星巴克，最重要的是我们的指导原则，以及支撑它的企业文化……过去两年的经历告诉我们，也许最重要的是我们重获的信心，我们相信，面临困难，我们依然能够坚持我们的价值观。在动荡的旅程中，只有坚守这些价值观念，我们才能够稳步前进。
康瞧：2010年秋的时候，星巴克的财务表现处于它近40年来的最高峰，而这是在很多预言家、评论家不看好的情况下完成的。星巴克的生意为什么
会如此蓬勃地发展——年收入额已经超过百亿美元，在全球54个国家和地区拥有16000多家门店，每周为5000多万名顾客服务……
舒尔茨：我想这不只是依靠在全球范围内不断建立的新的门店而取得的，更是凭借星巴克与消费者建立的深厚感情、不断推陈出新和大范围推广星巴克系列产品而取得的。方才提出的这些数据，可以作为某种标准来衡量公司成功与否，但却不能真正诠释星巴克成功的秘诀，最起码，我不这样认为。
康瞧：可以透露一下星巴克成功的秘诀吗？
舒尔茨：作为一名商业领袖，我的目标从来不局限在获胜或者赢利上，我更渴望打造出伟大而永恒的企业帝国，这就意味着要在赢利与社会良知之间找到平衡。对于我们，这就意味着要尽自己最大的努力尊重每一个人，无论是咖啡农还是咖啡师，是顾客还是同行。我明白，要追逐利润又不愿违背人类道德听起来有点狂妄，但我始终不愿放弃，即使星巴克和我处于迷茫的时候，我也不愿放弃这一原则。
康瞧：你的意思是，作为一个企业，其成功必须将社会责任放在重要的位置上？
舒尔茨：这是必须要做到的，包括对员工的责任。尽管早年我们亏损过，但星巴克还是建立起两项伙伴福利，这在当时是独一无二的：为所有伙伴提供全面医疗保险以及伙伴股票期权。践行这种福利，不仅把我们同其他企业区分开来，使我们成为最佳雇主，同时也为我们吸引了顶尖的人才，还帮助我们建立了星巴克人之间的互信，而这些都为我们的股东带来了长期的利益。数十年来，星巴克使它的股东以及伙伴们丰衣足食、安享繁荣。
康瞧：星巴克拥有一个卓越的团队。
舒尔茨：我们致力于在公司内部及门店打造一个独一无二的团队。我想，就是这一理念让我们从零售商中脱颖而出。星巴克永远关注着那些顾客看得见的或者看不见的环节。
领导者：帮助大家构建更大的梦想
康瞧：你是如何看待领导者的？
舒尔茨：我认为，领导者的核心能力是让大家充满信心。具体到星巴克，我要让我们的伙伴为我们的未来而激动，构建更大的梦想，然后实现它。
康瞧：2008年，你回到星巴克的领导第一线，发动了一次变革，现在看，变革是成功的。这给了你哪些启示？
舒尔茨：我常说，每一个企业和组织都有过去。这些记忆的经历铺就了我们前进的道路，在我看来，这次变革在星巴克的历史中，短暂而又特殊，我们集体努力的经历为我们指明未来的道路，它们已经指导我如何领导公司。有些人很困惑，为什么我会再次担任星巴克的首席执行官，为什么我会留下来。“他根本不需要这样做，为什么他还这么积极呢？”答案很简单，我喜欢这个公司，以及随之而来的责任。
康瞧：2008年，你为星巴克指出了一个新的愿景，你应该还记得吧？
舒尔茨：成为永续发展的伟大公司，在全球创建最著名和最令人尊重的品牌，以激发和孕育人文精神而闻名于世。我一直留着那把前门钥匙，也就是1982年9月7日，我开始在第一家星巴克店工作时的钥匙。每次一看到它，我都会想起我所肩负的责任——将公司的传统发扬光大，并以此来向我的前辈们致敬！
一路向前：意味着对成功不可抑制的渴望
康瞧：2010年你出版了自传《一路向前》，这个书名的灵感来自哪里？
霍华德·舒尔茨（以下简称舒尔茨）：我是1982年9月7日走入星巴克的，但1986年4月又离开了，因为当时星巴克的创始人不能理解我在西雅图“重温咖啡吧旧梦”的理想。那一年，我和朋友开了一家“天天”咖啡馆，在西雅图最新最高的办公楼——哥伦比亚中心——的前厅中。这家店占地710平方英尺。那时，我写了一封信给伙伴们：“天天”咖啡馆将力争成为全球顶级的咖啡公司。我们将提供上等的咖啡以及相关产品，力求帮助顾客精力充沛地开始他们一天的工作。我们真诚地致力于发展顾客，绝不在道德标准上做任何妥协，或者完全向利润看齐……我们的咖啡馆将完全颠覆人们对饮品的认知，我们会将品质、业绩以及职业价值观植入每个“天天”咖啡馆中，这样，我们一定能赢得顾客对我们的尊重以及忠诚。最后，我在签名的时候写下了“一路向前”。
康瞧：“一路向前”很有感召力和震撼力。也许就是这句话，让你在16个月之后又收购了曾经离开的星巴克。
舒尔茨：当时，我自己也被这个词惊得目瞪口呆。这个词恰如其分，像是为我们刚刚成立的小公司吹响了前进的号角，去适应那既令人畏惧又让人觉得刺激的冒险。一路向前，象征着机敏好斗，意味着对成功不可抑制的渴望，意味着高昂着头阔步前进。
康瞧：在新奥尔良召开的会议对星巴克的未来起到了非常重要的作用吧？
舒尔茨：是的。在美国经济危机最深重的时候，星巴克2008年领导团队会议在新奥尔良召开。近一万名伙伴参与了这一为期四天的会议，并为这座仍未摆脱卡特里娜飓风影响的城市贡献了数千小时的社区服务时间。同时，伙
伴们直接从公司的领导团队那里得知了公司即将发生的变革，以及每一个伙伴为公司的未来所肩负的责任。这个会议帮助我们重新发现了我们自己存在的意义。在逆境和变化的时代，我们才能真正地发现我们是谁，我们要做什么。我对所有到会的人员说，我将尽一切可能按照我要求你们的方式来服务我们的公司。热情、诚实，以极大的诚意和谦虚尽我所能，超越顾客的期望，以确保我们的未来和我们的过去一样伟大。
关注顾客：“星巴克体验的平民化”
康瞧：你曾经离开了星巴克的领导第一线，但2008年年初，在星巴克面临困境的时候，你又回来了，重拾河山。你不担心，如果失败了，岂不是毁了一世英名？
舒尔茨：星巴克是我的生命，是我身体的一部分，我根本无法眼睁睁地看着它走向崩溃。
康瞧：你重返星巴克之后做出一个惊人之举，就是关闭美国本土的所有店面，短期内重新培训135000名咖啡师，这引起了一场极大的震荡。《巴尔的摩太阳报》发出“没有星巴克的世界”的疑问？纽约市则认为“星巴克的停业给纽约人带来巨大的痛苦”，众多媒体对你们的停业感到非常的惊讶……你当时是如何考虑的？
舒尔茨：我们一度失去了40年来如一日坚守的品牌使命：激发人类的灵感。我明白对于咖啡来说，这个使命未免过于崇高，但这却是商人应该做的。我们为平庸的——一双鞋、一把刀、一杯咖啡——注入新活力，坚信我们所创造的东西有装点他人生活的潜力，因为，它先点亮了我们的人生。
康瞧：这话很富有诗意。
舒尔茨：咖啡从土壤到杯子的旅途中存在着太多可能的歧途，但如果每个环节都准确无误，这便可以成就一件完美之作！毕竟，咖啡不会说谎。每一次浅啜都是在品味艺术——技艺甚至人性，这些都被纳入它的天地之中。所以说，2008年年初，我深切希望人们可以与星巴克重坠爱河……说到关闭门店面，这些举动意味着我们要后退一步，只有这样我们才能大步向前。2008年2月26日，星巴克做出了一个非比寻常的决定——同时关闭美国的7100家门店，为咖啡师提供3小时浓缩咖啡培训，以确保每一个顾客都能得到一杯完美的咖啡。
康瞧：现在，回首过去，你如何看待那次的惊人之举？
舒尔茨：门店停业成了星巴克历史上最具象征意义的事件。这样说吧，生命中总有那么一些时刻，我们要鼓起勇气做出选择。而这些选择也许不仅违背了理性、违反了常规，也可能让我们不顾我们深信之人的忠告。可即便如此，我们依然执迷不悟……我们相信自己的选择是对的，我们做了最该做的事情。我们拒绝袖手旁观。这种充满激情的判断会迸发出浪漫的火花，会让强者打响战役，会激励人们追求那些他人不敢实践的梦想。
康瞧：此刻，你可不可以透露一下重新出山的原因？
舒尔茨：2006年年末，在星巴克工作过多年的伙伴开始私下找我，表达了对公司运行方面的多种担忧。我左右为难，一方面，星巴克稳步实现了增长目标，另一方面，我看到了星巴克的根基开始动摇，比如门店顾客体验状况的恶化，这让我非常困扰。到了2007年夏，门店交易增长率放缓，低至历史最低水
平。那一年，我们的股价跌了42%。这也就是为什么我在2月坐在桌旁，以董事局主席的身份给星巴克的领导团队写了一份备忘录的原因。
康瞧：你常常以备忘录的形式与团队沟通。
舒尔茨：是的。在星巴克的26年里，我写过上百份备忘录，它们有一个共同的主题，它们是星巴克在追求卓越过程中的自我反省，是我们不安于现状的愿望，更是我的理念的基石。而在这份备忘录里，我说：过去的10年里，为了实现增长、发展以及必要的运营规模，我们的门店从不足1000家发展到13000家，甚至更多。但是回顾过去，我们不得不做出的一系列决策，忽略了星巴克顾客的感觉，或者像有些人所说的忽略了品牌的平民化。在当时看来，大多数决策也许都是好的，但它们本身还不足以影响消费者的体验。如果日积月累，这种危害还是巨大的，破坏力也是极其可怕的。
康瞧：这份备忘录既深刻又语重心长，核心一点就是增长不能忽略了顾客。而一旦顾客意识到自己不被尊重了，他们的选择也非常果断：将忠诚度转移到更好的商家。
舒尔茨：我说过，星巴克在创建恒久的关系与人际关系方面做得最好，这是我们品牌的精髓所在，但是它并不容易实现，需要付出更多艰辛的劳动。我注意到了星巴克品牌内涵中某些内在特质的流失。在备忘录中，我写下了心中的忧虑。其中一点是这样的：我们引进自动浓缩咖啡机，的确解决了服务速度和服务效率的主要问题。但同时，我们也忽略了一个事实：这将使咖啡厅大部分的浪漫氛围与亲身感受大打折扣……让我们回归核心精神吧。我为邮件冠上题目“星巴克体验的平民化”。
在星巴克，有一种激励叫感谢
康瞧：一个经理人能不能激励员工是理念问题，会不会激励是艺术问题。关于激励，你有什么建议吗？
舒尔茨：2010年秋的一天，在一家小小的餐馆里，我面对在座的咖啡师以及门店经理说，28年前的今天，也就是9月7日，我开始在第一家星巴克店工作……我跟他们讲了我的体会和责任。我所以要与他们在一起聚餐，是因为这家门店的经理给我写了一封邮件，希望我能来激励他的团队突破8周的销售记录。我备受感动，邀请整个团队共进晚餐。席间，我逐一到每张桌子旁问候所有的伙伴。大家聊得十分开心……
康瞧：我明白了，激励没有程序化，很多时候可能就是一次把酒言欢。激励当及时，你能讲一个亲身实践吗？
舒尔茨：2010年1月的一天，我和咖啡部门的一位经理人一起坐下来，要求他们为星巴克40周年纪念创造一种非常特殊的综合咖啡产品。我希望，这种咖啡能够反映我们的历史，体现一个咖啡公司最独特的品质，并符合我们伙伴和顾客的需求。于是咖啡团队开始工作了……经过了5个多月的小批量试验后，咖啡团队一如既往地取得了成功。我站在我办公室对面的品尝室里，首次品尝到了这种新的混合咖啡，我兴奋地说，这正是我想要的。我和他们拥抱，握手，还带些回家。第二天，我写了一封电子邮件向星巴克以及咖啡部门的领导团队表示感谢。我说，在过去的24小时里，我喝了两杯极品咖啡，一次是在昨天的品尝室，一次是在今天早上5点半的时候。我很自豪，感谢你们的辛勤工作……
康瞧：你的感谢就是巨大的激励，而且没有超过24小时，用两杯咖啡的体验去让伙伴们感知温暖。这种激励是润物细无声的。
人永远是星巴克最重要的资产
康瞧：你如何看待星巴克的每一位员工，即星巴克的“人力资源”？
舒尔茨：是的。人永远是我们最重要的资产，也
是星巴克的竞争优势。我经常站在烘焙机周围，这让我想起星巴克早期的时光，那时，我的办公室就在原先的烘焙厂里。每天工作结束后回家前，我都会在烘焙厂里走一走。伙伴们知道我会过来，于是常常站在冷却盘边等我，看着我的手抓起咖啡豆，然后互道晚安，互表谢意……像这样的时刻，身边的每个人都把彼此当成家人的时刻，便加深了我的信念。伙伴们每天工作时想出的点子使我们成为这样一个特殊的组织。我衷心感谢他们所做的一切。
康瞧：企业高级管理人才的更迭历来都会引发震动，甚至震荡。在你回到首席执行官的位置上时，一定要重新组阁的，你是如何做的？
舒尔茨：在这个充满不确定的时期，果断决策至关重要，尤其是选择谁和我一起领导星巴克的问题上。我将继续完善和调整星巴克的领导团队，转换人员的角色，友好地和一些伙伴告别，并欢迎新伙伴加入——这些人应该有丰富的品牌创建经验，并且在大公司有着良好的工作表现。我始终认为，要勇往直前，我们需要接受新的观点和方法。无论规模大小，星巴克一直都在吸引着技能型领导人才。
康瞧：星巴克选择人才有哪些标准？
舒尔茨：我们的挑战是寻找那些所取得的成就与个人的价值观相匹配的，并喜欢或欣赏星巴克企业的人。这是很难平衡地选择，因为错误的人选会破坏公司的文化。热衷玩弄权术迎合上级而不能很好地带领团队，没有能力赢得团队成员的尊重或信任，这些特征都是置公司于死地的毒药。星巴克正处于如此困境，我和领导团队做出的每一个决定都比以往任何时候要重要。如果我把错误的人安置在不适合的位置上，或是让其保留在错误的位置上，那么公司将进一步偏离方向。选择正确的人加入星巴克的领导团队，是我要做的最关键的决策。
沟通：必须确保紧密，而且清晰
康瞧：企业一旦做大了，企业家要做好与员工的沟通，尤其是快捷、融洽的沟通，也不是轻而易举就能实现的。对此，你有什么经验可以分享？
舒尔茨：我认为沟通很重要，在逆境时更为重要。确保沟通紧密、清晰并且在必要时重申自己的主张，更利于树立共同的愿景，赢得伙伴们的信任。在星巴克历史上的混乱时期，我确信，我说的话和说话的方式，是激发伙伴的热情、重新唤起他们的信仰以及让他们再次施展才华的关键。2008年的一天，当我路过星巴克的设计师和开发师的办公室时，一张海报吸引了我，我停住了脚步。海报上是一双沾满污垢的手，掌心向上，上面写着一句话：“世界属于那些不怕弄脏手的少数人。”我向他们借用了这张海报，并将它贴在我们会议室的墙上，这样领导团队每次开会都能看到它。它在提醒着我们：我们已深陷泥沼，我们要从中摆脱出来，双手不得不沾满泥土。
康瞧：在你回到星巴克的第一线，与伙伴们的对话就显得尤为重要了。他们需要听到你的声音、意图和信心。
舒尔茨：站出来，倾听伙伴的声音，与星巴克的伙伴们交流，是一个能让我重新树立权威的方式。我再次担任首席执行官的第一件事，就是邀请大家直接发电子信件给我。我一个月就收到了约5600封电子邮件。只要时间允许，我都会尽可能地回复。为了更好地融入我们的伙伴中，我恢复了定期举行公开论坛的习惯。多年来，我们通过论坛得到了很多创造性的想法和批判性的反馈，这对公司发展起到了积极的作用。
面对挑战，最重要的是重获信心，
坚持我们的价值观
康瞧：这是一个动荡的年代。2008年爆发的金融危机至今还在笼罩着人们的生活，很多企业在黑暗中爬坡，却看不到黎明。星巴克是如何做到可以不断地追求卓越，并创造出了卓越？
舒尔茨：在当今不断变化的复杂的世界中，我们很有可能经历成功、失败、再次成功，找回失去的梦想，成就更大的梦想，并取得成功。在星巴克，最重要的是我们的指导原则，以及支撑它的企业文化……过去两年的经历告诉我们，也许最重要的是我们重获的信心，我们相信，面临困难，我们依然能够坚持我们的价值观。在动荡的旅程中，只有坚守这些价值观念，我们才能够稳步前进。
康瞧：2010年秋的时候，星巴克的财务表现处于它近40年来的最高峰，而这是在很多预言家、评论家不看好的情况下完成的。星巴克的生意为什么
会如此蓬勃地发展——年收入额已经超过百亿美元，在全球54个国家和地区拥有16000多家门店，每周为5000多万名顾客服务……
舒尔茨：我想这不只是依靠在全球范围内不断建立的新的门店而取得的，更是凭借星巴克与消费者建立的深厚感情、不断推陈出新和大范围推广星巴克系列产品而取得的。方才提出的这些数据，可以作为某种标准来衡量公司成功与否，但却不能真正诠释星巴克成功的秘诀，最起码，我不这样认为。
康瞧：可以透露一下星巴克成功的秘诀吗？
舒尔茨：作为一名商业领袖，我的目标从来不局限在获胜或者赢利上，我更渴望打造出伟大而永恒的企业帝国，这就意味着要在赢利与社会良知之间找到平衡。对于我们，这就意味着要尽自己最大的努力尊重每一个人，无论是咖啡农还是咖啡师，是顾客还是同行。我明白，要追逐利润又不愿违背人类道德听起来有点狂妄，但我始终不愿放弃，即使星巴克和我处于迷茫的时候，我也不愿放弃这一原则。
康瞧：你的意思是，作为一个企业，其成功必须将社会责任放在重要的位置上？
舒尔茨：这是必须要做到的，包括对员工的责任。尽管早年我们亏损过，但星巴克还是建立起两项伙伴福利，这在当时是独一无二的：为所有伙伴提供全面医疗保险以及伙伴股票期权。践行这种福利，不仅把我们同其他企业区分开来，使我们成为最佳雇主，同时也为我们吸引了顶尖的人才，还帮助我们建立了星巴克人之间的互信，而这些都为我们的股东带来了长期的利益。数十年来，星巴克使它的股东以及伙伴们丰衣足食、安享繁荣。
康瞧：星巴克拥有一个卓越的团队。
舒尔茨：我们致力于在公司内部及门店打造一个独一无二的团队。我想，就是这一理念让我们从零售商中脱颖而出。星巴克永远关注着那些顾客看得见的或者看不见的环节。
领导者：帮助大家构建更大的梦想
康瞧：你是如何看待领导者的？
舒尔茨：我认为，领导者的核心能力是让大家充满信心。具体到星巴克，我要让我们的伙伴为我们的未来而激动，构建更大的梦想，然后实现它。
康瞧：2008年，你回到星巴克的领导第一线，发动了一次变革，现在看，变革是成功的。这给了你哪些启示？
舒尔茨：我常说，每一个企业和组织都有过去。这些记忆的经历铺就了我们前进的道路，在我看来，这次变革在星巴克的历史中，短暂而又特殊，我们集体努力的经历为我们指明未来的道路，它们已经指导我如何领导公司。有些人很困惑，为什么我会再次担任星巴克的首席执行官，为什么我会留下来。“他根本不需要这样做，为什么他还这么积极呢？”答案很简单，我喜欢这个公司，以及随之而来的责任。
康瞧：2008年，你为星巴克指出了一个新的愿景，你应该还记得吧？
舒尔茨：成为永续发展的伟大公司，在全球创建最著名和最令人尊重的品牌，以激发和孕育人文精神而闻名于世。我一直留着那把前门钥匙，也就是1982年9月7日，我开始在第一家星巴克店工作时的钥匙。每次一看到它，我都会想起我所肩负的责任——将公司的传统发扬光大，并以此来向我的前辈们致敬！