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在现代企业的人力资源管理系统中，绩效管理是其中难度最大，同时又最为重要的一个子系统。随着物流行业传统人力资源管理向战略人力资源管理的过渡，绩效考核也必然从传统的以行为与品德为基础的考核体系向现代的KPI指标体系（key performance indicators，关键业绩指标）的方向发展。人力资源管理支撑企业的战略目标的实现，从根本上来讲，在于通过KPI指标体系的分解来实现对战略的传递，同时依靠绩效管理系统促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进，来提升企业的核心能力与竞争优势。另一方面，绩效管理也是企业实现薪酬分配的前提和基础，是培训开发体系设计与管理的重要依据。因此，可以说绩效管理是整个物流企业人力资源管理的重心，而绩效考核又是整个绩效管理体系建设的难点与核心。
物流企业绩效管理存在的三大问题
通过对一些物流企业绩效管理的研究和咨询，我们认为目前物流企业在绩效管理上主要存在的以下三方面问题，是绩效管理未能取得良好效果的症结所在：
考核机制上存在的主要问题
1、物流企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统。关键在于没有将企业文化融入绩效考核体系之中；
2、企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。关键在于没有构建基于战略的绩效管理系统；
3、组织、部门、个体目标脱节，无法实现组织绩效、部门绩效、个人绩效的联动。关键在于缺乏对企业的绩效目标进行分解的正确方法；
4、从绩效管理的目标和思想上来看，物流企业现有绩效考评制度设计中考评色彩过浓而管理提升不足，绩效管理过程中缺乏与员工的沟通,没有起到促进员工能力和绩效提升的作用。
考核指标上存在的主要问题
1、考评指标数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，对公司当期考评意义不大，缺乏绩效目标牵引和过程监控。
2、考评要素与指标的设计过分重视其通用性，缺乏对不同部门、不同管理层级、不同职位的工作内容和业绩标准差异的区分度。
3、定量考评与定性考评的有机结合不够，在考评中过于注重定量指标的完成情况，缺乏通过定量指标分析定性问题的能力。
4、目前许多企业在定义胜任能力指标上还停留在一些笼统的概念上,指标得不到有效量化与细化,或者缺乏一致准确的定义,最后对员工胜任能力的考核往往成为主管以及考评相关者的主观評价,很难取得员工的信服,也就谈不上激励性与战略导向了。
考评结果运用上的问题
1、目前许多企业考评结果的运用不显著，考评的配套机制不完善，不利于优秀员工的脱颖而出，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性。
2、企业中还有相当一部分员工对考评工作存在片面认识和误区，认为考评就是为了单纯的监控或发奖金，这说明企业在对考评的宣传导向上做得还不够，今后需要通过多种形式对考评的目的进行宣传和引导，使得全体员工充分认识到考评只是一种管理手段，其最终的目的是总结成功的经验、发现存在的问题、提出整改的建议并持续改进，从而达到提高公司整体管理水平的目标，而不是单纯做为发奖金和涨工资的依据。
物流企业绩效管理体系设计的七大要素明确绩效管理的目的
绩效管理体系是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理系统。通过有效的绩效管理，物流企业可以达到以下三个基本目标：
1、传导贯彻公司发展战略：通过绩效管理的指标导向和流程体系，把公司战略思想传达给每个层级的管理者，使得每个层级的管理者明确自己的使命和职责，抓住公司成长的历史机遇。
2、建立管理平台，传播企业文化:落实目标管理，实行岗位责任制，通过明晰各级管理者的业绩指标及管理责任，建立公司业绩监控和信息传递的管理平台。并以此平台使管理者与下属的成长融为一体，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化。
3、完善公司激励－约束机制：通过完善的绩效管理，建立一个制度性的贡献评价体系，正确评价公司各个价值创造主体的作用，以便合理分配价值（工资、奖金、股权、福利、机会、职权等），不断提高员工的积极性和责任感，增强企业的凝聚力和战斗力。
绩效管理的组织体系
绩效管理的组织者为人力资源部，主要履行绩效管理全过程管理技术支持与服务、管理数据的统计与分析等等职能，并处理其中的可能申诉。绩效管理的责任人为直线管理上级（见图1）。
绩效管理的运行体系
绩效管理的运行体系要采用“分层分类”的办法。根据不同的业务模式和特点，按照分类的思想，将考核对象划分为“业务系统”、“职能部门”；根据不同的管理范围和重点，按照分层的思想，把考核对象划分为“管理者”和“员工”两个层面，再进一步将一线员工划分为“操作类”、“速递类”、“客服类”、“销售类”和“行政类”，并构建不同层级、不同工作性质的员工的不同KPI和胜任能力模型，实行分层分类的考核管理（见图2）。
绩效管理的指标体系
1、业务系统的KPI指标体系。业务系统绩效重点在业务指标的结果考核，其KPI考核指标体系通过价值树的技术，将业绩指标层层分解，构建KPI指标矩阵，各级管理者都有明确的指标进行考核。
2、职能部门的KPI指标体系。职能部门的绩效重点在过程管理，其KPI考核指标体系通过鱼骨图的技术，将主要任务或职能标注出来，参照标准进行考核。
例如某物流企业审计监察部的KPI鱼骨图（见图5）。
3、胜任能力考核指标——胜任能力模型。
胜任能力模型是指在一定的工作情境下，员工工作行为中体现出的与绩效参考标准存在相关关系的可以被衡量或考查的个体特点。胜任能力模型描述的是包括知识、技能、能力、价值观、个性、动机等个体特征，对这些个体特征的构成维度进行标准化，构成了胜任能力评定指标库。并在此基础上，按照分层分类的思想，构建不同层级、不同性质的员工胜任能力矩阵。
例如某物流企业管理人员的胜任能力矩阵（见图6）。
绩效管理的评价等级
绩效管理的结果评价采用强制分布的原则。每考核期末，各考评者需要进行一对一的绩效评价面谈，与被考评者进行面对面沟通，就该阶段工作业绩进行现场评价和反馈（见图7）。
绩效沟通机制
日常绩效管理体系的内涵在于完善沟通和激励机制，实现管理者与下属员工的共同进步和发展。通过各个绩效管理循环的过程控制，同步或事后的反馈指导，循环结束后的总结改进，以及下一期的工作计划制定、业务培训和资源支持安排等各种方式，有目的地进行绩效提升。所有管理者和员工需要重视其中的每一个环节，使绩效提升成为公司管理提升的一部分。在绩效管理过程中，上级领导尤其要重视与考核结果不佳的下属随时沟通，并商讨绩效提升或工作改进办法，必要时应形成绩效提升具体计划来明确改进目标和改进措施。
绩效管理结果的综合运用
绩效管理作为一个综合的人力资源管理策略，其结果的运用如图8所示。
绩效管理系统的对外接口突出体现为两个方面：
1、绩效考核的结果必须与员工的个人利益相挂钩，这就体现为两个方面：一是考核结果成为员工薪资浮动和年度薪资调整的重要依据；二是考核结果成为人员调配、晋升和淘汰的重要依据。
2、绩效考核的结果为企业的培训开发提供了关于员工能力和业绩的重要依据，从而成为培训系统设计的重要基础。
物流企业绩效管理存在的三大问题
通过对一些物流企业绩效管理的研究和咨询，我们认为目前物流企业在绩效管理上主要存在的以下三方面问题，是绩效管理未能取得良好效果的症结所在：
考核机制上存在的主要问题
1、物流企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统。关键在于没有将企业文化融入绩效考核体系之中；
2、企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。关键在于没有构建基于战略的绩效管理系统；
3、组织、部门、个体目标脱节，无法实现组织绩效、部门绩效、个人绩效的联动。关键在于缺乏对企业的绩效目标进行分解的正确方法；
4、从绩效管理的目标和思想上来看，物流企业现有绩效考评制度设计中考评色彩过浓而管理提升不足，绩效管理过程中缺乏与员工的沟通,没有起到促进员工能力和绩效提升的作用。
考核指标上存在的主要问题
1、考评指标数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，对公司当期考评意义不大，缺乏绩效目标牵引和过程监控。
2、考评要素与指标的设计过分重视其通用性，缺乏对不同部门、不同管理层级、不同职位的工作内容和业绩标准差异的区分度。
3、定量考评与定性考评的有机结合不够，在考评中过于注重定量指标的完成情况，缺乏通过定量指标分析定性问题的能力。
4、目前许多企业在定义胜任能力指标上还停留在一些笼统的概念上,指标得不到有效量化与细化,或者缺乏一致准确的定义,最后对员工胜任能力的考核往往成为主管以及考评相关者的主观評价,很难取得员工的信服,也就谈不上激励性与战略导向了。
考评结果运用上的问题
1、目前许多企业考评结果的运用不显著，考评的配套机制不完善，不利于优秀员工的脱颖而出，不利于进一步调动企业员工的积极性、主动性和创造性。
2、企业中还有相当一部分员工对考评工作存在片面认识和误区，认为考评就是为了单纯的监控或发奖金，这说明企业在对考评的宣传导向上做得还不够，今后需要通过多种形式对考评的目的进行宣传和引导，使得全体员工充分认识到考评只是一种管理手段，其最终的目的是总结成功的经验、发现存在的问题、提出整改的建议并持续改进，从而达到提高公司整体管理水平的目标，而不是单纯做为发奖金和涨工资的依据。
物流企业绩效管理体系设计的七大要素明确绩效管理的目的
绩效管理体系是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理系统。通过有效的绩效管理，物流企业可以达到以下三个基本目标：
1、传导贯彻公司发展战略：通过绩效管理的指标导向和流程体系，把公司战略思想传达给每个层级的管理者，使得每个层级的管理者明确自己的使命和职责，抓住公司成长的历史机遇。
2、建立管理平台，传播企业文化:落实目标管理，实行岗位责任制，通过明晰各级管理者的业绩指标及管理责任，建立公司业绩监控和信息传递的管理平台。并以此平台使管理者与下属的成长融为一体，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化。
3、完善公司激励－约束机制：通过完善的绩效管理，建立一个制度性的贡献评价体系，正确评价公司各个价值创造主体的作用，以便合理分配价值（工资、奖金、股权、福利、机会、职权等），不断提高员工的积极性和责任感，增强企业的凝聚力和战斗力。
绩效管理的组织体系
绩效管理的组织者为人力资源部，主要履行绩效管理全过程管理技术支持与服务、管理数据的统计与分析等等职能，并处理其中的可能申诉。绩效管理的责任人为直线管理上级（见图1）。
绩效管理的运行体系
绩效管理的运行体系要采用“分层分类”的办法。根据不同的业务模式和特点，按照分类的思想，将考核对象划分为“业务系统”、“职能部门”；根据不同的管理范围和重点，按照分层的思想，把考核对象划分为“管理者”和“员工”两个层面，再进一步将一线员工划分为“操作类”、“速递类”、“客服类”、“销售类”和“行政类”，并构建不同层级、不同工作性质的员工的不同KPI和胜任能力模型，实行分层分类的考核管理（见图2）。
绩效管理的指标体系
1、业务系统的KPI指标体系。业务系统绩效重点在业务指标的结果考核，其KPI考核指标体系通过价值树的技术，将业绩指标层层分解，构建KPI指标矩阵，各级管理者都有明确的指标进行考核。
2、职能部门的KPI指标体系。职能部门的绩效重点在过程管理，其KPI考核指标体系通过鱼骨图的技术，将主要任务或职能标注出来，参照标准进行考核。
例如某物流企业审计监察部的KPI鱼骨图（见图5）。
3、胜任能力考核指标——胜任能力模型。
胜任能力模型是指在一定的工作情境下，员工工作行为中体现出的与绩效参考标准存在相关关系的可以被衡量或考查的个体特点。胜任能力模型描述的是包括知识、技能、能力、价值观、个性、动机等个体特征，对这些个体特征的构成维度进行标准化，构成了胜任能力评定指标库。并在此基础上，按照分层分类的思想，构建不同层级、不同性质的员工胜任能力矩阵。
例如某物流企业管理人员的胜任能力矩阵（见图6）。
绩效管理的评价等级
绩效管理的结果评价采用强制分布的原则。每考核期末，各考评者需要进行一对一的绩效评价面谈，与被考评者进行面对面沟通，就该阶段工作业绩进行现场评价和反馈（见图7）。
绩效沟通机制
日常绩效管理体系的内涵在于完善沟通和激励机制，实现管理者与下属员工的共同进步和发展。通过各个绩效管理循环的过程控制，同步或事后的反馈指导，循环结束后的总结改进，以及下一期的工作计划制定、业务培训和资源支持安排等各种方式，有目的地进行绩效提升。所有管理者和员工需要重视其中的每一个环节，使绩效提升成为公司管理提升的一部分。在绩效管理过程中，上级领导尤其要重视与考核结果不佳的下属随时沟通，并商讨绩效提升或工作改进办法，必要时应形成绩效提升具体计划来明确改进目标和改进措施。
绩效管理结果的综合运用
绩效管理作为一个综合的人力资源管理策略，其结果的运用如图8所示。
绩效管理系统的对外接口突出体现为两个方面：
1、绩效考核的结果必须与员工的个人利益相挂钩，这就体现为两个方面：一是考核结果成为员工薪资浮动和年度薪资调整的重要依据；二是考核结果成为人员调配、晋升和淘汰的重要依据。
2、绩效考核的结果为企业的培训开发提供了关于员工能力和业绩的重要依据，从而成为培训系统设计的重要基础。