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【摘要】 企业的内部控制对保证其经营活动的效率性、安全性、经济性具有非常重要的促进作用。文章以COSO的企业内部控制五元素理论为依据，以吉利汽车收购沃尔沃汽车为切入点，从控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通以及监控五个方面，分析了吉利收购沃尔沃汽车之后的发展路径。
【关键词】 内部控制； 发展路径； 吉利； 沃尔沃
中图分类号：F272.35文献标识码：A文章编号：1004-5937（2014）16-0088-03浙江吉利控股集团有限公司（以下简称“吉利汽车”），是我国国内汽车行业十强之中唯一的一家民营轿车企业，1997年进入轿车领域以来，成为我国近 五十年来汽车行业发展最快、成长最好的企业。2009年12月23日，吉利汽车收购沃尔沃汽车全部股权，这对于吉利汽车而言无疑是一个重大的发展机遇，同时也是一个较大的挑战。沃尔沃有着非常强大的技术研发实力，但其内部控制能力不足，导致在豪华车市场上根本无法与德系三强“ABB”（Audi、BENZ和BMW）相抗衡，福特掌管沃尔沃的案例就是前车之鉴。吉利汽车收购沃尔沃之后，如何对自身的内部控制进行完善，寻求怎样的发展路线，都直接决定了这宗中国汽车工业史上最大跨国并购案的明天。
一、吉利汽车收购沃尔沃后的内部控制现状
（一）吉利收购沃尔沃的背景与过程
沃尔沃（VOLVO）创建于1927年，是一个有着近百年历史和技术沉淀的瑞典汽车品牌。1999年，沃尔沃以65亿美元出售给福特公司，但是，在连续经营的近十年时间里，由于福特始终没有解决沃尔沃内部控制薄弱的问题，导致2008年沃尔沃的税前亏损达到了惊人的16.9亿美元。随着次贷危机的来临，福特在被迫出售了阿斯顿马丁、捷豹及路虎三个汽车品牌后，正式向外发出了出售沃尔沃的邀请。2008年，吉利汽车开始组织以富尔德律师事务所、德勤会计师事务所以及洛希尔银行在内的项目团队，正式运作沃尔沃的收购项目。2009年1月，吉利汽车项目团队赴美与福特展开详谈，而后福特邀请吉利进入沃尔沃并购流程；3月12日，吉利按照国际惯例向福特提交第一轮的标书；4月，吉利对沃尔沃进行了长达四个月的尽职调查；7月30日，吉利向福特提交了具有法律效力的第二轮标书；3个月之后，福特正式宣布吉利集团成为沃尔沃的首选方；12月14日，商务部表示支持该项并购，9天之后，福特与吉利就沃尔沃收购事项达成框架协议，并于2010年3月28日达成最终的股权收购协议。
（二）吉利收购沃尔沃后的内部控制现状
1992年，美国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会（COSO）第一次在《内部控制——整体框架》中提出将内部控制划分为五个基本元素，即：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。从这五个元素着手分析企业内部控制建设中存在的问题及完善的路径，更具有针对性和可操作性。
自吉利收购沃尔沃之后，一直将主要精力集中在对沃尔沃公司资源的整合以及并购后相关事务的处理之中，而且由于吉利汽车对高端汽车市场的经验不足，对于内部控制重要性的认识有限，导致了吉利收购沃尔沃后的近三年时间内，沃尔沃的内部控制问题依然没有得到解决。主要体现在如下几个方面：
1.内部控制环境方面存在较多问题
吉利汽车收购沃尔沃之后，还没有足够的时间对原吉利的组织架构进行调整，人员的配置以及权责分配也存在一定的问题，再加上沃尔沃的企业文化与吉利汽车的企业文化之间存在兼容性不足的问题（比如，吉利汽车的企业文化是“快乐人生，吉利相伴”，它以中国的传统文化为底蕴，以发展中国汽车工业为使命，而沃尔沃的企业文化则是“品质、安全、环保”，它更多的是从普世的层面以及社会责任承担的角度来构建自身文化），使得沃尔沃目前的内部控制环境不容乐观。
2.基于国内市场环境的风险评估体系尚未建立
吉利收购沃尔沃之后，并没有及时构建起基于国内市场环境的风险评估体系，使得企业对经营活动中存在的问题以及内部控制目标相关的风险无法及时把握。以北京的沃尔沃4S店为例，据统计，目前热销的S60订单很多，排产却不及时，而S40早已有消息要退市，消费者也不大认同，但一直在大量供货。这种由车源问题导致的客户退单率达到了20%，且这种情况已经持续了大半年的时间，说明沃尔沃对于这种市场风险并不能够有效识别，也没有及时地制定相关的风险应对策略。
3.控制活动效果不佳
吉利收购沃尔沃之后，依据沃尔沃当时的产品研发状况制定了产品的上市计划，必然知道沃尔沃会有一段产品线青黄不接的时间，然而对这种风险，吉利并没有采用多少有针对性的应对措施，连之前对S80L的大客户采购优惠政策都取消了，直接导致沃尔沃的销量进一步走低。这种情况也说明，吉利汽车收购沃尔沃之后，对于风险的控制活动效果并不好。
4.信息沟通不畅
由于沃尔沃与吉利汽车采用的是不同的ERP管理系统，在吉利汽车完成收购之后，没有做好二者之间信息交流机制的建设工作，信息沟通的不畅使得吉利汽车对沃尔沃的实际控制能力较差。前文述及的供销问题，也与信息沟通不畅有着密切的关系。
5.内部监督效果不明显
内部监督要求企业对内部控制的建设和实施情况进行督查，并且评价各项内部控制措施的有效性，发现存在的缺陷，并及时加以改进。然而，从目前来看，吉利收购沃尔沃之后，对于沃尔沃的内部控制并没有进行有效的监督，在供货管理以及销售管理方面与收购之前相比反而出现了更多的问题。
二、内部控制五元素下吉利汽车的发展路径
（一）提高吉利汽车管理人员对内部控制的重视程度
从内部控制五元素的角度来看，内部控制环境是决定企业内部控制效果的关键所在。前文已述及，吉利汽车在收购沃尔沃之后，将绝大部分的精力用在了资源整合方面，对内部控制的重视程度不够。这也就造成了吉利汽车收购沃尔沃之后，无论是在组织结构的调整、人力资源政策的制定还是在机构设置与权责分配方面都存在一定的不足。基于此，吉利汽车的内部管理人员一定要加强对内部控制的重视程度。与此同时，吉利汽车还需要对沃尔沃的高层进行换血。吉利汽车强调客户至上，市场需要什么样的车型就造什么车型，而沃尔沃以往的高级管理层则倾向于走自己的路，完全照着汽车工业发展低碳、环保的方向走，对市场考虑不足。吉利汽车必须要通过一定的人员调整、机构调整以及权责分配，来扭转沃尔沃这种理念，使其能够回归到符合市场要求的道路上来。
（二）构建具有针对性的风险评估体系
每一个企业都必然面临诸多来自于内部和外部的风险，吉利汽车在并购沃尔沃之后，其经营管理的风险也发生了一定的变化，两个企业之间存在的文化鸿沟、管理理念的差异以及吉利汽车本身缺乏高端品牌管理经验的劣势，都使这种风险被扩大，而构建具有针对性的风险评估体系，则是帮助吉利汽车了解自身内控风险、及时制定有针对性的改进对策的关键所在。
（三）完善控制活动与控制流程
针对吉利汽车收购沃尔沃之后存在的控制活动效果不佳的问题，尤其是在排产以及供应方面存在的问题，应该建立更为严格的生产计划批准、授权以及复核制度，确保沃尔沃真正实现按需排产。同时，将4S店提交的订单作为自身生产内部控制流程中一个非常重要的构成部分，将4S店因供货问题导致的退单率作为排产部门绩效考核的一个核心指标。
（四）建立科学的信息共享机制
虽然吉利汽车收购沃尔沃之后，一直强调“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的概念，并且试图通过这种严格的界限区分，确保沃尔沃的品牌价值不会被吉利的品牌价值拉低。但实际上，吉利汽车收购沃尔沃之后，也需要从中汲取养分，需要掌握沃尔沃的技术信息、管理信息以及市场信息；同时，吉利对于市场的反应速度也值得沃尔沃借鉴。因此，在两者之间，有必要构架信息与沟通的桥梁，并且要保障信息传递的实时性与准确性。
实际上，信息传递的效果，在很大程度上决定了吉利汽车以及沃尔沃的内部控制效果。吉利汽车要重新对自身以及沃尔沃的ERP系统进行调整，通过一套统一的ERP系统，对二者进行管理，这样就能够确保双方之间的信息互通。同时，也便于企业内部员工更好地了解内部控制制度。而企业的管理层则能够实时与员工进行信息的交互，了解他们在执行、管理以及控制企业过程中所需要的或者所产生的信息，从而更好地掌握企业的运行状况，为吉利汽车以及沃尔沃的健康发展提供信息支撑。
（五）加大内部审计力度
吉利汽车目前已经建立了内部审计制度，但是在实际应用过程中，审计委员会的职能有限，审查效果并不是很好。基于此，吉利汽车应该加大内部审计的力度，同时对审计委员会的成员结构进行调整。由独立董事构成审计委员会的主体，并通过修改章程确保其审阅财务报告、监督内部控制操作系统的有效性、定期会晤外部审计师以及对公司政策的合规性与经营的绩效进行审核。通过这种方式，一方面确保审计委员会的独立性，另一方面则提升其权限，有助于吉利汽车内部控制监督力量的增强。
三、内部控制的其他保障措施
（一）重视文化与管理模式的磨合
中西方的巨大文化差异使得吉利汽车与沃尔沃的管理模式存在差别，同时两边的市场环境也存在一定的不同，这就使得管理方面容易产生冲突，在内部管理机制不是很健全的情况下，甚至会对公司带来致命的打击。基于此，吉利汽车与沃尔沃首先要互相尊重，尽可能的对两种文化下企业的管理模式进行了解，增强沟通，确保沃尔沃的发展路线符合吉利汽车的整体发展战略；对存在的冲突要理性地解决，尤其是在冲突发生之后，要深入反思，从中找到解决问题和预防类似问题的办法。
（二）进一步增强企业人才库的力量
对于吉利汽车而言，其收购沃尔沃的关键在于沃尔沃的强大研发团队以及技术积累，但是，值得注意的是，沃尔沃的管理人才也同样不乏优秀的。从内部控制的角度出发，后者的重要性完全不弱于前者。因此，吉利汽车要尽可能地了解沃尔沃管理层的能力与背景，营造更为良好的工作环境，同时确保其收入水平，从而为吉利汽车收购沃尔沃之后的内部控制提供良好的智力支撑。
四、结语
吉利收购沃尔沃是中国汽车工业史上浓墨重彩的一笔，对于吉利汽车而言，它意味着一个重大的发展机遇，但其背后也同样存在着极大的挑战。从企业内部控制的角度来看，这种挑战尤为明显。文章基于内部控制五元素理论对吉利汽车收购沃尔沃之后的内部控制现状进行了分析，并且提出了有针对性的改进策略，愿中国汽车越走越好！●
【参考文献】
［1］ 南京大学会计与财务研究院课题组.论中国企业内部控制评价制度的现实模式——基于112个企业案例的研究［J］.会计研究，2010（6）：34-35.
［2］ 程新生，宋文洋，刘思思，扈豪.G公司内部控制变革研究——从会计控制到高级导航系统［J］.当代财经，2009（7）：112-113.
［3］ 林钟高，徐虹，吴玉莲.交易成本与内部控制治理逻辑——基于信任与不确定性的组织内合作视角［J］.财经研究，2009（2）：189-190.
［4］ 贺峥.浅析民营企业跨国并购的风险——以吉利收购沃尔沃为例［J］.中国商贸，2011（21）：156-157.
［5］ 袁也婷.关于中国汽车企业海外并购的发展及建议——基于吉利集团收购沃尔沃的分析［J］.中国商贸，2011（23）：34-35.
［6］ 杨子怡.略论海外并购给我国企业带来的机遇与挑战——以吉利收购沃尔沃为例［J］.现代商业，2011（23）：97-98.
［7］ 韩丽荣，郑丽，周晓菲.我国企业内部控制审计目标的理论分析及现实选择［J］.吉林大学社会科学学报，2011（5）：36-37.
［8］ AshbaughSkaife,H. D Collins,W. Kinney,R. LaFond.The effect of SOX internal control deficiencies and their remediation on accrual quality［J］. The Accounting Review,2008,83（1）：123-124.
［9］ Brat ton,Mc Cahery.Government advice networks for SMEs:an assessment of the influence of local context on Business Link use, impact and satisfaction［J］. Applied Economics,2001：45-46.
【关键词】 内部控制； 发展路径； 吉利； 沃尔沃
中图分类号：F272.35文献标识码：A文章编号：1004-5937（2014）16-0088-03浙江吉利控股集团有限公司（以下简称“吉利汽车”），是我国国内汽车行业十强之中唯一的一家民营轿车企业，1997年进入轿车领域以来，成为我国近 五十年来汽车行业发展最快、成长最好的企业。2009年12月23日，吉利汽车收购沃尔沃汽车全部股权，这对于吉利汽车而言无疑是一个重大的发展机遇，同时也是一个较大的挑战。沃尔沃有着非常强大的技术研发实力，但其内部控制能力不足，导致在豪华车市场上根本无法与德系三强“ABB”（Audi、BENZ和BMW）相抗衡，福特掌管沃尔沃的案例就是前车之鉴。吉利汽车收购沃尔沃之后，如何对自身的内部控制进行完善，寻求怎样的发展路线，都直接决定了这宗中国汽车工业史上最大跨国并购案的明天。
一、吉利汽车收购沃尔沃后的内部控制现状
（一）吉利收购沃尔沃的背景与过程
沃尔沃（VOLVO）创建于1927年，是一个有着近百年历史和技术沉淀的瑞典汽车品牌。1999年，沃尔沃以65亿美元出售给福特公司，但是，在连续经营的近十年时间里，由于福特始终没有解决沃尔沃内部控制薄弱的问题，导致2008年沃尔沃的税前亏损达到了惊人的16.9亿美元。随着次贷危机的来临，福特在被迫出售了阿斯顿马丁、捷豹及路虎三个汽车品牌后，正式向外发出了出售沃尔沃的邀请。2008年，吉利汽车开始组织以富尔德律师事务所、德勤会计师事务所以及洛希尔银行在内的项目团队，正式运作沃尔沃的收购项目。2009年1月，吉利汽车项目团队赴美与福特展开详谈，而后福特邀请吉利进入沃尔沃并购流程；3月12日，吉利按照国际惯例向福特提交第一轮的标书；4月，吉利对沃尔沃进行了长达四个月的尽职调查；7月30日，吉利向福特提交了具有法律效力的第二轮标书；3个月之后，福特正式宣布吉利集团成为沃尔沃的首选方；12月14日，商务部表示支持该项并购，9天之后，福特与吉利就沃尔沃收购事项达成框架协议，并于2010年3月28日达成最终的股权收购协议。
（二）吉利收购沃尔沃后的内部控制现状
1992年，美国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会（COSO）第一次在《内部控制——整体框架》中提出将内部控制划分为五个基本元素，即：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。从这五个元素着手分析企业内部控制建设中存在的问题及完善的路径，更具有针对性和可操作性。
自吉利收购沃尔沃之后，一直将主要精力集中在对沃尔沃公司资源的整合以及并购后相关事务的处理之中，而且由于吉利汽车对高端汽车市场的经验不足，对于内部控制重要性的认识有限，导致了吉利收购沃尔沃后的近三年时间内，沃尔沃的内部控制问题依然没有得到解决。主要体现在如下几个方面：
1.内部控制环境方面存在较多问题
吉利汽车收购沃尔沃之后，还没有足够的时间对原吉利的组织架构进行调整，人员的配置以及权责分配也存在一定的问题，再加上沃尔沃的企业文化与吉利汽车的企业文化之间存在兼容性不足的问题（比如，吉利汽车的企业文化是“快乐人生，吉利相伴”，它以中国的传统文化为底蕴，以发展中国汽车工业为使命，而沃尔沃的企业文化则是“品质、安全、环保”，它更多的是从普世的层面以及社会责任承担的角度来构建自身文化），使得沃尔沃目前的内部控制环境不容乐观。
2.基于国内市场环境的风险评估体系尚未建立
吉利收购沃尔沃之后，并没有及时构建起基于国内市场环境的风险评估体系，使得企业对经营活动中存在的问题以及内部控制目标相关的风险无法及时把握。以北京的沃尔沃4S店为例，据统计，目前热销的S60订单很多，排产却不及时，而S40早已有消息要退市，消费者也不大认同，但一直在大量供货。这种由车源问题导致的客户退单率达到了20%，且这种情况已经持续了大半年的时间，说明沃尔沃对于这种市场风险并不能够有效识别，也没有及时地制定相关的风险应对策略。
3.控制活动效果不佳
吉利收购沃尔沃之后，依据沃尔沃当时的产品研发状况制定了产品的上市计划，必然知道沃尔沃会有一段产品线青黄不接的时间，然而对这种风险，吉利并没有采用多少有针对性的应对措施，连之前对S80L的大客户采购优惠政策都取消了，直接导致沃尔沃的销量进一步走低。这种情况也说明，吉利汽车收购沃尔沃之后，对于风险的控制活动效果并不好。
4.信息沟通不畅
由于沃尔沃与吉利汽车采用的是不同的ERP管理系统，在吉利汽车完成收购之后，没有做好二者之间信息交流机制的建设工作，信息沟通的不畅使得吉利汽车对沃尔沃的实际控制能力较差。前文述及的供销问题，也与信息沟通不畅有着密切的关系。
5.内部监督效果不明显
内部监督要求企业对内部控制的建设和实施情况进行督查，并且评价各项内部控制措施的有效性，发现存在的缺陷，并及时加以改进。然而，从目前来看，吉利收购沃尔沃之后，对于沃尔沃的内部控制并没有进行有效的监督，在供货管理以及销售管理方面与收购之前相比反而出现了更多的问题。
二、内部控制五元素下吉利汽车的发展路径
（一）提高吉利汽车管理人员对内部控制的重视程度
从内部控制五元素的角度来看，内部控制环境是决定企业内部控制效果的关键所在。前文已述及，吉利汽车在收购沃尔沃之后，将绝大部分的精力用在了资源整合方面，对内部控制的重视程度不够。这也就造成了吉利汽车收购沃尔沃之后，无论是在组织结构的调整、人力资源政策的制定还是在机构设置与权责分配方面都存在一定的不足。基于此，吉利汽车的内部管理人员一定要加强对内部控制的重视程度。与此同时，吉利汽车还需要对沃尔沃的高层进行换血。吉利汽车强调客户至上，市场需要什么样的车型就造什么车型，而沃尔沃以往的高级管理层则倾向于走自己的路，完全照着汽车工业发展低碳、环保的方向走，对市场考虑不足。吉利汽车必须要通过一定的人员调整、机构调整以及权责分配，来扭转沃尔沃这种理念，使其能够回归到符合市场要求的道路上来。
（二）构建具有针对性的风险评估体系
每一个企业都必然面临诸多来自于内部和外部的风险，吉利汽车在并购沃尔沃之后，其经营管理的风险也发生了一定的变化，两个企业之间存在的文化鸿沟、管理理念的差异以及吉利汽车本身缺乏高端品牌管理经验的劣势，都使这种风险被扩大，而构建具有针对性的风险评估体系，则是帮助吉利汽车了解自身内控风险、及时制定有针对性的改进对策的关键所在。
（三）完善控制活动与控制流程
针对吉利汽车收购沃尔沃之后存在的控制活动效果不佳的问题，尤其是在排产以及供应方面存在的问题，应该建立更为严格的生产计划批准、授权以及复核制度，确保沃尔沃真正实现按需排产。同时，将4S店提交的订单作为自身生产内部控制流程中一个非常重要的构成部分，将4S店因供货问题导致的退单率作为排产部门绩效考核的一个核心指标。
（四）建立科学的信息共享机制
虽然吉利汽车收购沃尔沃之后，一直强调“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的概念，并且试图通过这种严格的界限区分，确保沃尔沃的品牌价值不会被吉利的品牌价值拉低。但实际上，吉利汽车收购沃尔沃之后，也需要从中汲取养分，需要掌握沃尔沃的技术信息、管理信息以及市场信息；同时，吉利对于市场的反应速度也值得沃尔沃借鉴。因此，在两者之间，有必要构架信息与沟通的桥梁，并且要保障信息传递的实时性与准确性。
实际上，信息传递的效果，在很大程度上决定了吉利汽车以及沃尔沃的内部控制效果。吉利汽车要重新对自身以及沃尔沃的ERP系统进行调整，通过一套统一的ERP系统，对二者进行管理，这样就能够确保双方之间的信息互通。同时，也便于企业内部员工更好地了解内部控制制度。而企业的管理层则能够实时与员工进行信息的交互，了解他们在执行、管理以及控制企业过程中所需要的或者所产生的信息，从而更好地掌握企业的运行状况，为吉利汽车以及沃尔沃的健康发展提供信息支撑。
（五）加大内部审计力度
吉利汽车目前已经建立了内部审计制度，但是在实际应用过程中，审计委员会的职能有限，审查效果并不是很好。基于此，吉利汽车应该加大内部审计的力度，同时对审计委员会的成员结构进行调整。由独立董事构成审计委员会的主体，并通过修改章程确保其审阅财务报告、监督内部控制操作系统的有效性、定期会晤外部审计师以及对公司政策的合规性与经营的绩效进行审核。通过这种方式，一方面确保审计委员会的独立性，另一方面则提升其权限，有助于吉利汽车内部控制监督力量的增强。
三、内部控制的其他保障措施
（一）重视文化与管理模式的磨合
中西方的巨大文化差异使得吉利汽车与沃尔沃的管理模式存在差别，同时两边的市场环境也存在一定的不同，这就使得管理方面容易产生冲突，在内部管理机制不是很健全的情况下，甚至会对公司带来致命的打击。基于此，吉利汽车与沃尔沃首先要互相尊重，尽可能的对两种文化下企业的管理模式进行了解，增强沟通，确保沃尔沃的发展路线符合吉利汽车的整体发展战略；对存在的冲突要理性地解决，尤其是在冲突发生之后，要深入反思，从中找到解决问题和预防类似问题的办法。
（二）进一步增强企业人才库的力量
对于吉利汽车而言，其收购沃尔沃的关键在于沃尔沃的强大研发团队以及技术积累，但是，值得注意的是，沃尔沃的管理人才也同样不乏优秀的。从内部控制的角度出发，后者的重要性完全不弱于前者。因此，吉利汽车要尽可能地了解沃尔沃管理层的能力与背景，营造更为良好的工作环境，同时确保其收入水平，从而为吉利汽车收购沃尔沃之后的内部控制提供良好的智力支撑。
四、结语
吉利收购沃尔沃是中国汽车工业史上浓墨重彩的一笔，对于吉利汽车而言，它意味着一个重大的发展机遇，但其背后也同样存在着极大的挑战。从企业内部控制的角度来看，这种挑战尤为明显。文章基于内部控制五元素理论对吉利汽车收购沃尔沃之后的内部控制现状进行了分析，并且提出了有针对性的改进策略，愿中国汽车越走越好！●
【参考文献】
［1］ 南京大学会计与财务研究院课题组.论中国企业内部控制评价制度的现实模式——基于112个企业案例的研究［J］.会计研究，2010（6）：34-35.
［2］ 程新生，宋文洋，刘思思，扈豪.G公司内部控制变革研究——从会计控制到高级导航系统［J］.当代财经，2009（7）：112-113.
［3］ 林钟高，徐虹，吴玉莲.交易成本与内部控制治理逻辑——基于信任与不确定性的组织内合作视角［J］.财经研究，2009（2）：189-190.
［4］ 贺峥.浅析民营企业跨国并购的风险——以吉利收购沃尔沃为例［J］.中国商贸，2011（21）：156-157.
［5］ 袁也婷.关于中国汽车企业海外并购的发展及建议——基于吉利集团收购沃尔沃的分析［J］.中国商贸，2011（23）：34-35.
［6］ 杨子怡.略论海外并购给我国企业带来的机遇与挑战——以吉利收购沃尔沃为例［J］.现代商业，2011（23）：97-98.
［7］ 韩丽荣，郑丽，周晓菲.我国企业内部控制审计目标的理论分析及现实选择［J］.吉林大学社会科学学报，2011（5）：36-37.
［8］ AshbaughSkaife,H. D Collins,W. Kinney,R. LaFond.The effect of SOX internal control deficiencies and their remediation on accrual quality［J］. The Accounting Review,2008,83（1）：123-124.
［9］ Brat ton,Mc Cahery.Government advice networks for SMEs:an assessment of the influence of local context on Business Link use, impact and satisfaction［J］. Applied Economics,2001：45-46.