积极审慎 迎接大并购时代

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  温家宝总理所作的《政府工作报告》提出:“今后将大力推进企业组织结构调整和兼并重组,支持优势企业并购落后企业和困难企业,鼓励强强联合和上下游一体化经营,提高产业集中度和资源配置效率”。全国两会期间,兼并重组也成为代表、委员们热议的焦点话题。政府、企业、学界各方的积极论调,加之此前出台的并购贷款新规等政策铺垫,各种迹象已经清楚地表明,一波前所未有的并购浪潮正在积极酝酿并随时可能爆发。
  历史的经验,可以佐证以上判断。历次世界经济危机爆发,都会引发大量的企业并购活动。面对行将到来的大并购时代,应当何去何从,我们的建议是积极面对,审慎推进。
  并购潜藏着商业价值迅速提升的可能。从积极的方向来看,企业通过并购,能够扩大经营规模,降低成本费用;能够提高市场份额,提升行业战略地位;能够取得充足廉价的原材料和劳动力,增强企业竞争力;能够实施品牌营销战略,提高企业知名度;能够取得先进的生产技术、管理经验、经营网络、专业人才等各类资源,实现公司发展战略。
  并购正面临难得的历史性机遇。金融危机之下,对强势企业而言,危机全面压低了各种资产和资源的价格,企业有机会以相对较低的成本实施战略扩张;就弱势企业来说,危机造成的压力令不少企业难以支持,为避免破产,只能主动寻求或积极面对并购。对于一般企业,参与并购重组,既有机会做大做强,也有机会提升企业的抗风险能力。
  基于此,我们有足够的理由用积极的态度,去迎接大并购时代的到来。但同时,我们也需要清醒地认识到,并购提供的只是成功的可能,而不是成功的必要,并购失败也是屡见不鲜的常态。因此,我们提出另外一个关键词:审慎。
  并购不是目的,只是手段。目前中国企业的并购行动,整体仍处于较低水平,实际操作当中,大量并购体现为项目的简单叠加。造成这一状况的原因,既有好大喜功的非商业动因,也有商业层面的非理性判断。前者常见于国企之间的兼并重组,后者常见于迅速扩张的新兴企业。简单叠加式的并购,后果常常是貌似统一的外壳之下,发展水平参差不齐、管理风格各有差异的企业仍基本按各自的轨迹运行,企业的整体规模虽然大了,但整体竞争力并没有得到相应的提升,相反会造成管理费用的增加和受到短板效应的拖累。
  并购应当以资源整合和提升整体竞争力为前提。首先,应当对企业的赢利模式、运营状况、发展规划有清醒的认识,然后以此为出发点,从资源优化配置的高度,去选择判断并购的目标。资源,可能是原材料,也可能是营销渠道或是人力资源。其次,对目标资源价值的判断,应当以能否整合为企业所用为前提,资源本身的优劣差异固然重要,但更关键的,是合适与否的差别。如果某项资源,单体来看是优秀而富有价值的,但难以融合到企业的发展当中,或是需要企业做出很多调整、付出很多代价才能发挥资源的价值,那么从并购的角度而言,就不属于优选资源。只有通过并购达到整合资源优化配置的目的,才能提升企业整体竞争力,拓展发展新空间。
  文化的差异与融合,是并购中值得高度重视,但容易被忽略的部分。并购过程中,无论是有形的资产、人员,还是无形的品牌价值,事实上都是显性资源,更容易受到重视,也便于评估。但企业文化,往往以隐性的方式存在,也很难说到具体的商业价值,但是却对能够影响到并购的成败。因为并购双方对相互企业文化的认识与认同,对并购所涉的资源能否整合、整合成本高低、整合后资源价值的发挥,往往具有决定性的作用。
  本期刊物,我们以“大并购时代”为主题,聚焦了国家相关政策的大背景下部分行业和企业的行动,希望以此为契机,推动大家对并购的进一步关注,于行将到来的大并购时代当中,立于潮头。
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