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摘 要：在国内的各大城市，酒店住宿这一行业得到了极大的蓬勃发展，其中，特别是以连锁为主的酒店经营模式，已然成为了第三产业最具发展前景的行业。基于国内雅斯特酒店盘龙城分店的具体情况对连锁酒店高速发展过程中存在的问题进行探讨，并试着提出具有可行性的解决方案。
关键词：连锁酒店;总部与加盟店;管理层素质
中图分类号：F27 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.21.035
随着国内经济和旅游业的快速发展.我国酒店业发展迅速，同时由于大众旅游、商务旅游、自助旅游等的蓬勃发展，市场对舒适、干净、便利而又经济的酒店的需求越来越强烈。20世纪90年代后期，我国经济型酒店应运而生，经过这些年的发展，经济型酒店已经成为我国酒店业发展的趋势和投资热点。本文以雅斯特连锁酒店为例对我国经济型酒店的发展战略进行分析，指出经济型酒店发展过程中不仅要借鉴国内外成功经验，更要创造出符合中国国情和中国人消费观念的发展模式才能取得成功。
1 经济型连锁酒店的现状及问题分析
1.1 总部与加盟店矛盾
经济型连锁酒店的经营模式主要是以在全国范围内连锁经营模式为主，对自己名下的多个分店实行连锁化管理，推行统一的经营理念，对名下酒店实行规模化经营并共享经营效益，继而增强自身在市场经营中的竞争优势，在这种模式下，酒店可以提供统一的、保质保量的服务给客户。其本质就是这些酒店可以运用低成本来进行经营，并使自己的品牌在一定范围内迅速扩张，为酒店谋取最大的利益。
实际情况中，总部制定的标准在加盟店无法完全得到应用。
比如根据城市所处地位而规定的价格体系：在武汉的几家分店理应使用相同的价格标准，顾客在武汉的任何一家分店都应享受同样的价格。但是这样的规定并没有考虑到即使是在同一城市，因分店所处地理位置及周遭环境的不同，也会有不同的价格承受度。有的分店位于高校或者机场车站旁边，客流量大，不用担心客源问题，所以可以严格遵守标准;而有的分店位于居民小区周围，或者同行酒店林立，竞争环境激烈，一刀切的价格标准就未必适用了。
面对此种情况，直营分店因为接受总部监管，盈亏由总部负责，所以可以按照统一标准来经营;但加盟分店，监管力度没有那么严格，再加上由加盟商自己承担盈亏，面对客源稀少，房间大量空置的情形，降价就成了唯一的选择。而这种变动带来的后果，是加盟店的生意会提升，但是会使得整个价格体系变得紊乱，不利于品牌形象。
1.2 酒店内部问题
1.2.1 管理层素质有待提升
连锁酒店按照岗位的层次可划分为一般员工、基层管理者、中层管理者、高层管理者四个层级的“金字塔式”的管理层级模式，而中层管理团队处于最中间的管理层级，主要包括各部门的经理、主管，可以看出酒店中层管理者是酒店的“中坚”和“脊梁”，其重要程度是不容置疑的。
在管理者素质如此重要的情况下，连锁酒店中的管理层整体素质确着实令人堪忧。以笔者实际的工作经历，从店长直至前台经理，文化程度均不高，与员工沟通的技巧方法有所欠缺，态度也不算良好。甚至店长也只是参加了时间不算特别久的店长培训班，便因为分店数目的快速增长而直接上岗;其他如客房经理等也是从其他分店直接调拨，之前并未有相关的岗位经验。诚然，对于集团来说，分店数目的快速增长意味着集团的良好发展。但是在高速发展数量的同时，也不能忽视发展的质量。
1.2.2 员工绩效考核及工资
过分注重绩效统计的结果，忽视了绩效的管理过程：我国本土的连锁酒店绩效管理体系的建立方式主要是“自上而下”的方式，由总公司制定绩效管理的标准和形式，分派到各个分店按标准实施，机械的执行力很强，缺少绩效管理体系的反馈，只是命令和执行的关系，基层员工没有发言权，缺乏分店以及具体职工的实际建议反馈后继续进行修改，缺乏灵活性，忽视了管理的过程。
如客房服务人员的工资标准：保底350间+3.5元/间。但是根据作者的实际工作经历可以发现，在前期酒店刚刚开始运营期间，由于入住率低下，基本每个客房人员都难以拿到提成，仅仅只能拿到基本工资部分，而这一部分工资并不能令员工满意，也造成了客房人员的流动性非常大，很多员工都只工作一个月便选择了离职。而这一个月刚好是一个新手学会如何铺床叠被，如何对客房进行清洁的时期，等于说是员工刚刚可以上手，便选择了离开，酒店只能陷入重新招人，繼续进行培训的恶性循环之中。
1.2.3 员工素质及服务质量
中档连锁酒店的定价一般在200元/晚左右，房间大小等也相差无几，而能带给顾客区分度的，就是服务质量了。但由于工作量大，时间长，工资也不具有竞争力，使得酒店员工流通量非常大，也难以吸引真正的高素质员工。
前台员工大部分是20岁及以下的高中或大专毕业生，或者临时兼职的大学生。年龄较小，缺乏相关的知识及经验，而在加盟店中，也不会组织专门的培训，往往是填鸭式的在上岗前临时学习一下操作系统，然后在实际工作中去熟练。而实际上前台的工作并没有想得那么简单，从办理入住，收取押金，确认是否有房间直至办好房卡让客人入住，这一系列的工作对新员工来说很容易出错，常常得打电话给老员工进行求助。而前台是顾客接触这个酒店的第一关，业务不熟练很容易给顾客带来不好的体验。遇到脾气不好的客人甚至会直接发火，开口辱骂前台员工，无论最后怎么解决，顾客对酒店的服务都难以满意，影响到品牌在顾客心中的形象。
与前台员工年龄偏小相对，客房服务员往往是年龄在四五十岁左右的阿姨。而这也是客人投诉最多的部分：进门不敲门;有时会顺手带走客人遗留下的物品;礼貌用语不熟练;普通话不标准;由于年龄比较大，在客人抱怨时往往不会忍受，常常与客人发生争执等等。
1.3 加盟店所有者与管理层 加盟商作为加盟店的所有者，追求的便是利益最大化。店长作为酒店的管理层，由总部指派，追求的是酒店正常运营;某种程度上也可以说是集团总部对加盟商的一种监管。因为每个月加盟店所缴纳给总部的费用，是按照一定的比例从营业收入中计提，店长作为实际管理者，可以获取最真实的营业状况，避免加盟商篡改相关数据。但是加盟商在对现任店长不满意时，也有权利向总部提出更换店长。基于上述原因，加盟商与店长“暗流涌动”，存在许多矛盾之处。
对于酒店的运营来说，需要员工处于一个稳定的状态，不能有人员的大量流失。如果人手短缺，酒店难以正常开展工作，使加盟商受到损失，那么店长无疑就会被更换。为了保证人员的稳定性，必须让员工获得满意的报酬。但是当店长提出增长员工工资时，加盟商出于降低成本的考虑，往往会予以拒绝。
以上存在的种种问题，如果不加以解决，无疑会对加盟酒店日后的发展造成影响，也会使品牌整体的形象受到损伤。如何解决相关问题，本文对此进行一定的探讨，期望对相关人员有所帮助。
2 经济型连锁酒店改革设想
2.1 制定适宜的标准
集团总部在设定标准时，应派出相关人员到加盟店所在地进行实地考察，而不是一刀切的进行划分。
如前文提到问题中的材料家具，各项消耗品价格相差过大问题。如果前期有总部人员进行过考察就会发现，在盘龙城店附近不远处就有酒店用品批发城，价格非常低廉。总部是否可以根据批发城的价格对标准进行调整，使差价不要过于悬殊，增加加盟商从总部下单的可能。
再有顾客价格体系的标准。当然，并不是说将定价权完全交给加盟店，而是说是否可以给出一个价格区间，让加盟商根据实际的情况进行适度调整。堵不如疏，如果完全给定一个固定具体的标准，一旦加盟商发现自己没有盈利，那么就很有可能矫枉过正，为了吸引顾客而推出超常的低价，完全打乱整个集团的价格体系，甚至会让顾客觉得品牌形象非常低廉。
对酒店行业来说，留不住年轻人是常见的现象，也是很让人头疼的问题。尤其是现在外卖和直播行业的兴起，更是吸引了大量的年轻劳动力。吃苦耐劳的，可以选择送外卖，只要肯干，拿到手的工资远远高于在酒店工作;不愿意吃苦的，有才艺的，可以选择去开直播，收入同樣不菲。面对时代的冲击，酒店行业必须做好准备，制定出新的，足以吸引年轻人的待遇。新一代的90后，也更加注重个人感受，酒店行业应该多多注意细节，避免出现强烈的上下级阶层关系，在更多的小地方给予员工关怀。建立更具体的晋升渠道，让年轻员工看得到希望，有意愿工作在酒店行业。
2.2 建立有效的沟通机制
员工与管理层，管理层与加盟商，加盟商与集团总部都应建立畅通的沟通渠道。
作为与顾客直接接触的人员，员工往往能获取最真实的信息，管理层应积极听取员工的意见，了解顾客的想法，对酒店服务作出积极的改进。同时在沟通时，也要关注到员工是否在工作中受到了客人带来的委屈，及时进行心理调节;了解员工心声，掌握员工的所需所想，让员工对工作有更高的满意度。而采取的方式最好是在舒适的非正式的环境下进行，比如进行部门聚餐，或者酒店团建活动之时。管理层也要注意沟通时的态度，不能居高临下，而应以朋友的方式相处，才能了解员工的真实想法，而不是为了应付领导而敷衍的说假话。
管理层与加盟店老板之间的暗流，实质也是加盟商与集团总部之间的利益博弈。上有政策，下有对策的现象实难避免，在此种情况下，集团总部应加强与加盟商的沟通。解释加盟商的相关疑惑，同时适度听取加盟商的意见，这种沟通可以充分利用现有的高科技，集团与各个加盟商约定某个时间召开视频会议。
加强各个层级的沟通，成本不算太高，但是带来的收益却是巨大的。
2.3 立足现在，放眼未来
随着我国经济的发展，酒店行业也处于高速发展之中，面对未来可能出现的种种变化，酒店行业从业者应具有远见，做到未雨绸缪。
面对可能出现的人才短缺问题，酒店从业者可以与相关高校达成合作伙伴关系，实现共赢，解决人力短缺问题。对酒店来说，未来需要的更多的是综合性的人才，可以根据需求让高校培养相关的人才，有高校作为后备基地，可以保证集团的正常扩展，不至于出现人力资源的短缺;而对高校来说，可以解决毕业生的就业问题，同时也能获取最真实的市场信息，及时对学校所教授的内容进行调整，增强学生的竞争力。
随着经济全球化的进行，未来可能会有更多的国外资本加入到连锁酒店行业，使竞争更加剧烈。而这些国外资本往往资金充裕，经验丰富，本土资本很难进行正面对抗。面对可能到来的挑战，相关从业者应从现在就进行相应的准备。鼓励中高层人员多多学习，充电，甚至去国外考察行业领先者的成功经验;与相关部门沟通，探讨，制定既可以保护我国资本又不会影响国外资本对我国投资的政策。
3 结束语
本文根据作者的实际经历，对我国中档连锁酒店的发展现状进行分析，找出其在高速发展过程中存在的一些问题与不足之处，并针对这些不足提出了具有一定可行性的解决方案进行探讨，希望可以帮助我国中档连锁酒店行业解决类似的问题，更好的服务顾客，更好的发展。但本文仅仅只对中档连锁酒店进行了一定的分析研究，并未涉及定位为高档消费市场的连锁酒店和国外资本相关酒店。
参考文献
[1]武化.德佑：房产中介加盟的新样本[J].中国房地产，2018，（17）.
[2]丁召华.企业战略决策对运营效益的影响实证研究[J].科技经济导刊，2017，（25）.
关键词：连锁酒店;总部与加盟店;管理层素质
中图分类号：F27 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.21.035
随着国内经济和旅游业的快速发展.我国酒店业发展迅速，同时由于大众旅游、商务旅游、自助旅游等的蓬勃发展，市场对舒适、干净、便利而又经济的酒店的需求越来越强烈。20世纪90年代后期，我国经济型酒店应运而生，经过这些年的发展，经济型酒店已经成为我国酒店业发展的趋势和投资热点。本文以雅斯特连锁酒店为例对我国经济型酒店的发展战略进行分析，指出经济型酒店发展过程中不仅要借鉴国内外成功经验，更要创造出符合中国国情和中国人消费观念的发展模式才能取得成功。
1 经济型连锁酒店的现状及问题分析
1.1 总部与加盟店矛盾
经济型连锁酒店的经营模式主要是以在全国范围内连锁经营模式为主，对自己名下的多个分店实行连锁化管理，推行统一的经营理念，对名下酒店实行规模化经营并共享经营效益，继而增强自身在市场经营中的竞争优势，在这种模式下，酒店可以提供统一的、保质保量的服务给客户。其本质就是这些酒店可以运用低成本来进行经营，并使自己的品牌在一定范围内迅速扩张，为酒店谋取最大的利益。
实际情况中，总部制定的标准在加盟店无法完全得到应用。
比如根据城市所处地位而规定的价格体系：在武汉的几家分店理应使用相同的价格标准，顾客在武汉的任何一家分店都应享受同样的价格。但是这样的规定并没有考虑到即使是在同一城市，因分店所处地理位置及周遭环境的不同，也会有不同的价格承受度。有的分店位于高校或者机场车站旁边，客流量大，不用担心客源问题，所以可以严格遵守标准;而有的分店位于居民小区周围，或者同行酒店林立，竞争环境激烈，一刀切的价格标准就未必适用了。
面对此种情况，直营分店因为接受总部监管，盈亏由总部负责，所以可以按照统一标准来经营;但加盟分店，监管力度没有那么严格，再加上由加盟商自己承担盈亏，面对客源稀少，房间大量空置的情形，降价就成了唯一的选择。而这种变动带来的后果，是加盟店的生意会提升，但是会使得整个价格体系变得紊乱，不利于品牌形象。
1.2 酒店内部问题
1.2.1 管理层素质有待提升
连锁酒店按照岗位的层次可划分为一般员工、基层管理者、中层管理者、高层管理者四个层级的“金字塔式”的管理层级模式，而中层管理团队处于最中间的管理层级，主要包括各部门的经理、主管，可以看出酒店中层管理者是酒店的“中坚”和“脊梁”，其重要程度是不容置疑的。
在管理者素质如此重要的情况下，连锁酒店中的管理层整体素质确着实令人堪忧。以笔者实际的工作经历，从店长直至前台经理，文化程度均不高，与员工沟通的技巧方法有所欠缺，态度也不算良好。甚至店长也只是参加了时间不算特别久的店长培训班，便因为分店数目的快速增长而直接上岗;其他如客房经理等也是从其他分店直接调拨，之前并未有相关的岗位经验。诚然，对于集团来说，分店数目的快速增长意味着集团的良好发展。但是在高速发展数量的同时，也不能忽视发展的质量。
1.2.2 员工绩效考核及工资
过分注重绩效统计的结果，忽视了绩效的管理过程：我国本土的连锁酒店绩效管理体系的建立方式主要是“自上而下”的方式，由总公司制定绩效管理的标准和形式，分派到各个分店按标准实施，机械的执行力很强，缺少绩效管理体系的反馈，只是命令和执行的关系，基层员工没有发言权，缺乏分店以及具体职工的实际建议反馈后继续进行修改，缺乏灵活性，忽视了管理的过程。
如客房服务人员的工资标准：保底350间+3.5元/间。但是根据作者的实际工作经历可以发现，在前期酒店刚刚开始运营期间，由于入住率低下，基本每个客房人员都难以拿到提成，仅仅只能拿到基本工资部分，而这一部分工资并不能令员工满意，也造成了客房人员的流动性非常大，很多员工都只工作一个月便选择了离职。而这一个月刚好是一个新手学会如何铺床叠被，如何对客房进行清洁的时期，等于说是员工刚刚可以上手，便选择了离开，酒店只能陷入重新招人，繼续进行培训的恶性循环之中。
1.2.3 员工素质及服务质量
中档连锁酒店的定价一般在200元/晚左右，房间大小等也相差无几，而能带给顾客区分度的，就是服务质量了。但由于工作量大，时间长，工资也不具有竞争力，使得酒店员工流通量非常大，也难以吸引真正的高素质员工。
前台员工大部分是20岁及以下的高中或大专毕业生，或者临时兼职的大学生。年龄较小，缺乏相关的知识及经验，而在加盟店中，也不会组织专门的培训，往往是填鸭式的在上岗前临时学习一下操作系统，然后在实际工作中去熟练。而实际上前台的工作并没有想得那么简单，从办理入住，收取押金，确认是否有房间直至办好房卡让客人入住，这一系列的工作对新员工来说很容易出错，常常得打电话给老员工进行求助。而前台是顾客接触这个酒店的第一关，业务不熟练很容易给顾客带来不好的体验。遇到脾气不好的客人甚至会直接发火，开口辱骂前台员工，无论最后怎么解决，顾客对酒店的服务都难以满意，影响到品牌在顾客心中的形象。
与前台员工年龄偏小相对，客房服务员往往是年龄在四五十岁左右的阿姨。而这也是客人投诉最多的部分：进门不敲门;有时会顺手带走客人遗留下的物品;礼貌用语不熟练;普通话不标准;由于年龄比较大，在客人抱怨时往往不会忍受，常常与客人发生争执等等。
1.3 加盟店所有者与管理层 加盟商作为加盟店的所有者，追求的便是利益最大化。店长作为酒店的管理层，由总部指派，追求的是酒店正常运营;某种程度上也可以说是集团总部对加盟商的一种监管。因为每个月加盟店所缴纳给总部的费用，是按照一定的比例从营业收入中计提，店长作为实际管理者，可以获取最真实的营业状况，避免加盟商篡改相关数据。但是加盟商在对现任店长不满意时，也有权利向总部提出更换店长。基于上述原因，加盟商与店长“暗流涌动”，存在许多矛盾之处。
对于酒店的运营来说，需要员工处于一个稳定的状态，不能有人员的大量流失。如果人手短缺，酒店难以正常开展工作，使加盟商受到损失，那么店长无疑就会被更换。为了保证人员的稳定性，必须让员工获得满意的报酬。但是当店长提出增长员工工资时，加盟商出于降低成本的考虑，往往会予以拒绝。
以上存在的种种问题，如果不加以解决，无疑会对加盟酒店日后的发展造成影响，也会使品牌整体的形象受到损伤。如何解决相关问题，本文对此进行一定的探讨，期望对相关人员有所帮助。
2 经济型连锁酒店改革设想
2.1 制定适宜的标准
集团总部在设定标准时，应派出相关人员到加盟店所在地进行实地考察，而不是一刀切的进行划分。
如前文提到问题中的材料家具，各项消耗品价格相差过大问题。如果前期有总部人员进行过考察就会发现，在盘龙城店附近不远处就有酒店用品批发城，价格非常低廉。总部是否可以根据批发城的价格对标准进行调整，使差价不要过于悬殊，增加加盟商从总部下单的可能。
再有顾客价格体系的标准。当然，并不是说将定价权完全交给加盟店，而是说是否可以给出一个价格区间，让加盟商根据实际的情况进行适度调整。堵不如疏，如果完全给定一个固定具体的标准，一旦加盟商发现自己没有盈利，那么就很有可能矫枉过正，为了吸引顾客而推出超常的低价，完全打乱整个集团的价格体系，甚至会让顾客觉得品牌形象非常低廉。
对酒店行业来说，留不住年轻人是常见的现象，也是很让人头疼的问题。尤其是现在外卖和直播行业的兴起，更是吸引了大量的年轻劳动力。吃苦耐劳的，可以选择送外卖，只要肯干，拿到手的工资远远高于在酒店工作;不愿意吃苦的，有才艺的，可以选择去开直播，收入同樣不菲。面对时代的冲击，酒店行业必须做好准备，制定出新的，足以吸引年轻人的待遇。新一代的90后，也更加注重个人感受，酒店行业应该多多注意细节，避免出现强烈的上下级阶层关系，在更多的小地方给予员工关怀。建立更具体的晋升渠道，让年轻员工看得到希望，有意愿工作在酒店行业。
2.2 建立有效的沟通机制
员工与管理层，管理层与加盟商，加盟商与集团总部都应建立畅通的沟通渠道。
作为与顾客直接接触的人员，员工往往能获取最真实的信息，管理层应积极听取员工的意见，了解顾客的想法，对酒店服务作出积极的改进。同时在沟通时，也要关注到员工是否在工作中受到了客人带来的委屈，及时进行心理调节;了解员工心声，掌握员工的所需所想，让员工对工作有更高的满意度。而采取的方式最好是在舒适的非正式的环境下进行，比如进行部门聚餐，或者酒店团建活动之时。管理层也要注意沟通时的态度，不能居高临下，而应以朋友的方式相处，才能了解员工的真实想法，而不是为了应付领导而敷衍的说假话。
管理层与加盟店老板之间的暗流，实质也是加盟商与集团总部之间的利益博弈。上有政策，下有对策的现象实难避免，在此种情况下，集团总部应加强与加盟商的沟通。解释加盟商的相关疑惑，同时适度听取加盟商的意见，这种沟通可以充分利用现有的高科技，集团与各个加盟商约定某个时间召开视频会议。
加强各个层级的沟通，成本不算太高，但是带来的收益却是巨大的。
2.3 立足现在，放眼未来
随着我国经济的发展，酒店行业也处于高速发展之中，面对未来可能出现的种种变化，酒店行业从业者应具有远见，做到未雨绸缪。
面对可能出现的人才短缺问题，酒店从业者可以与相关高校达成合作伙伴关系，实现共赢，解决人力短缺问题。对酒店来说，未来需要的更多的是综合性的人才，可以根据需求让高校培养相关的人才，有高校作为后备基地，可以保证集团的正常扩展，不至于出现人力资源的短缺;而对高校来说，可以解决毕业生的就业问题，同时也能获取最真实的市场信息，及时对学校所教授的内容进行调整，增强学生的竞争力。
随着经济全球化的进行，未来可能会有更多的国外资本加入到连锁酒店行业，使竞争更加剧烈。而这些国外资本往往资金充裕，经验丰富，本土资本很难进行正面对抗。面对可能到来的挑战，相关从业者应从现在就进行相应的准备。鼓励中高层人员多多学习，充电，甚至去国外考察行业领先者的成功经验;与相关部门沟通，探讨，制定既可以保护我国资本又不会影响国外资本对我国投资的政策。
3 结束语
本文根据作者的实际经历，对我国中档连锁酒店的发展现状进行分析，找出其在高速发展过程中存在的一些问题与不足之处，并针对这些不足提出了具有一定可行性的解决方案进行探讨，希望可以帮助我国中档连锁酒店行业解决类似的问题，更好的服务顾客，更好的发展。但本文仅仅只对中档连锁酒店进行了一定的分析研究，并未涉及定位为高档消费市场的连锁酒店和国外资本相关酒店。
参考文献
[1]武化.德佑：房产中介加盟的新样本[J].中国房地产，2018，（17）.
[2]丁召华.企业战略决策对运营效益的影响实证研究[J].科技经济导刊，2017，（25）.